績(jì)效考核與利益分配，是企業(yè)管理變革的難中之難。難在哪里?

1.利益問(wèn)題

利益問(wèn)題硬碰硬：績(jì)效與薪酬、獎金掛鉤，直接關(guān)系到員工個(gè)人收入，員工對此非常敏感。追求個(gè)人利益不斷增長(cháng)，付出少回報大、約束條件少正面激勵機制多，這些都是人之本性。

任何變革都會(huì )觸及員工的根本利益、也必然會(huì )影響少部分員工的既得利益。

2.條件問(wèn)題

績(jì)效管理要取得成效，不能沒(méi)有績(jì)效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業(yè)文化氛圍很不好，不勞而獲、養尊處優(yōu)、人浮于事、拉幫結派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風(fēng)盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個(gè)舉措就可以改變扭轉的。有的確實(shí)要動(dòng)大手術(shù)。

3.技術(shù)問(wèn)題

績(jì)效考核、薪酬體系、分配機制等，其實(shí)具有很高的技術(shù)含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設計?？膳碌氖?，很多老板十分自以為是，半桶水的經(jīng)理人與人力資源經(jīng)理也是固步自封，結果做出來(lái)的東西不倫不類(lèi)，殺敵八百，自損一千。最后，半途而廢，不了了之。

4.方法問(wèn)題

很多企業(yè)在設計時(shí)，無(wú)論怎么變，都是用傳統的模式、固有的方法，只是東拆西補、新瓶舊水。表哥表妹來(lái)來(lái)回回，不僅徒增了工作量，始終不見(jiàn)理想的成效。事情沒(méi)有做對，花再大的力氣也徒勞無(wú)功。

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開(kāi)心農場(chǎng)偷菜，現在已經(jīng)沒(méi)有人玩了。所以必須年年創(chuàng )新求變，增加新鮮感，增強激勵性。

5.方向問(wèn)題

我經(jīng)常會(huì )問(wèn)學(xué)員“績(jì)效考核的目的是什么？”答案五花人門(mén)，不得要領(lǐng)。方向錯了，做得越多損失越大，南轍北轍，因為你永遠都去不到真正的目的地。強調一下：績(jì)效管理不是用來(lái)計算工資獎金的，也不是用來(lái)評價(jià)員工價(jià)值的；其著(zhù)重在多元化激勵，考核永遠都是過(guò)程，激勵才是核心。

6.高度問(wèn)題

績(jì)效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板與高層做主；是否達到目標，要依靠中基層員工全力以赴的行動(dòng)。

20世紀全球最偉大的CEO韋爾奇總結自己的職業(yè)生涯說(shuō)，在他掌管GE的20年里公司主要完成了兩件大事：第一，精簡(jiǎn)機構；第二，不斷改進(jìn)獎勵制度。我聽(tīng)到很多老板說(shuō)，績(jì)效管理是人力資源部的事。其實(shí)，老板才是績(jì)效的核心，老板不重視績(jì)效管理，企業(yè)不可能打造出高績(jì)效團隊。

面對變革，員工通常有六種心態(tài)：

• 否定，擔心自己的既得利益受損。

• 抵觸，源于對未知的恐懼。

• 觀(guān)望，評判是否真的有利于自己。

• 跟從，無(wú)論對錯跟著(zhù)老板走總沒(méi)錯。

• 執行，知道沒(méi)有退路先做好再說(shuō)。

• 倡導，由于責任、使命、承諾驅使或身為老板必須變革。

任何企業(yè)，都存在這六種心態(tài)的員工，只不過(guò)是前三種心態(tài)員工多一些還是后三種多一些的問(wèn)題。如果前三種多，意味變革阻力大，必須下猛藥、立決心。

有一個(gè)企業(yè)變革做到一半，遇到巨大的阻力與壓力，老板都挺不住了，間我怎么辦。我反問(wèn)他一句話(huà)：你想你的企業(yè)回到以前的管理狀態(tài)嗎?

有時(shí)，不給自己退路，就是最好的動(dòng)力。

人是企業(yè)盈利系統的核心，也可能是成本支出的中心。員工的薪酬模式?jīng)Q定了他的角色定位。發(fā)固定薪酬的是打工者，拿年薪的是高級打工仔。老板應該是激勵設計師、機制構建者、平臺維護人。把員工激活，企業(yè)才有活力。浪費人才就是損失利潤。

打破固定薪酬模式，讓員工的收入與價(jià)值全面融合，讓員工的利益與企業(yè)的收益更加粘合。既要讓員工掙到錢(qián)，也要讓企業(yè)多盈利。