如何把一個(gè)公眾號做好
咪蒙說(shuō)過(guò)要用產(chǎn)品思維來(lái)做內容
文案哥翻譯過(guò)來(lái)就是你要把自己當老板
作為一個(gè)老板你應該有更高的眼界
好的營(yíng)銷(xiāo)效果需要內容支持和數據輔助
今天由“世界前十位前沿數據科學(xué)家”的張溪夢(mèng)
告訴大家如何成為一名優(yōu)秀的增長(cháng)官
對了 文末有送書(shū)福利喲
今年 3 月，可口可樂(lè )宣布：用首席增長(cháng)官（Chief Growth Office，CGO）取代首席營(yíng)銷(xiāo)官（Chief Marketing Officer，CMO）崗位。一石激起千層浪！什么是首席增長(cháng)官？為什么要用其取代首席營(yíng)銷(xiāo)官？大家議論紛紛。
緊接著(zhù) 11月，全球知名的調研機構 Forrester research 發(fā)布了一份名為《 預測 2018：業(yè)務(wù)增長(cháng)壓力加大，CMO 將面臨更多挑戰 》的行業(yè)趨勢報告。報告指出，在 2018 年財富 100 強品牌中至少有 8 家會(huì )取消首席營(yíng)銷(xiāo)官（CMO）崗位，并將其職責歸入首席增長(cháng)官（CGO）。Forrester 甚至在報告中強調：“不增長(cháng)，就出局（ Go or Grow）”。
什么是首席增長(cháng)官？
事實(shí)上，可口可樂(lè )并不是第一家設立首席增長(cháng)官的企業(yè)。從 2010 年起，越來(lái)越多的知名企業(yè)紛紛設立了首席增長(cháng)官一職，這其中就包括全球領(lǐng)先的日用品公司高露潔、全球最大的香水集團科蒂集團、最大的糖果集團好時(shí)等等。
各大快消品企業(yè)任命首席增長(cháng)官的時(shí)間
4 年前在 LinkedIn（領(lǐng)英）人才庫中搜索“首席增長(cháng)官”，只能得到 1000 個(gè)結果；4 年后的今天，這個(gè)結果就攀升到 1 萬(wàn)人。即使如此，這個(gè)職位和整體的職業(yè)人員的比例也僅僅接近五萬(wàn)分之一。
那么，到底什么是首席增長(cháng)官呢？羅盛咨詢(xún)公司分析了上面主流快速消費品公司的概況，得出了下面這些結論。
CGO 向 CEO 匯報并擁有較高權利
對外，首席增長(cháng)官要十分關(guān)注如何保持和現有的客戶(hù)緊密的聯(lián)系，同時(shí)不斷創(chuàng )新。對內，首席增長(cháng)官必須率領(lǐng)各個(gè)部門(mén)建立一個(gè)以客戶(hù)為核心的思維和管理體系。在被調查的企業(yè)里面，100% 企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新部門(mén)向首席增長(cháng)官匯報工作，86% 企業(yè)的用戶(hù)洞察和 71% 企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)也向首席增長(cháng)匯報工作。
概括起來(lái)：首席增長(cháng)官是以不斷變化的顧客需求為核心，將市場(chǎng)、產(chǎn)品、運營(yíng)和客戶(hù)服務(wù)通過(guò)一體化戰略的方式來(lái)推動(dòng)公司增長(cháng)的核心管理職位。
為什么會(huì )出現首席增長(cháng)官？
回到一開(kāi)始的案例，可口可樂(lè )用首席增長(cháng)官（CGO）取代首席營(yíng)銷(xiāo)官（CMO），最直接的原因就是可口可樂(lè )全球銷(xiāo)售額的滑落，2016 年營(yíng)收從 480 億美元跌至 443 億美元。以英國為例，2016 年可口可樂(lè )銷(xiāo)售總額就下降了 4.8％，其中”可樂(lè )生活”暴跌 57.4％ ；在眾多產(chǎn)品線(xiàn)中，只有 “可口可樂(lè )零糖” 銷(xiāo)售額增長(cháng)了13％。
可口可樂(lè )近10年來(lái)的營(yíng)收數據
總體來(lái)看，從 2013 年開(kāi)始可口可樂(lè )的營(yíng)收和利潤就在走下坡路。市場(chǎng)紅利的消退、競爭壓力越來(lái)越大，曾經(jīng)公認的史詩(shī)級營(yíng)銷(xiāo)者現在不得不依靠廣告策略來(lái)增長(cháng)，所以可口可樂(lè )的變革在所難免。具體說(shuō)來(lái)，這種變革體現在市場(chǎng)、客戶(hù)、技術(shù)和管理四個(gè)方面。
1.市場(chǎng)：紅利消退、增長(cháng)放緩、競爭加劇
中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展過(guò)程就非常具有參考性，對于分析首席增長(cháng)官這個(gè)崗位的崛起也很有現實(shí)意義。
實(shí)際上中國現在的發(fā)展非常類(lèi)似十年以前美國的發(fā)展趨勢。最近十來(lái)年，國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取得了飛速的發(fā)展，除了自身實(shí)力以外，很大程度上是時(shí)代紅利推波助瀾的作用。人口紅利、流量紅利和資本紅利，這三大紅利催生了中國獨有的用戶(hù)增長(cháng)模式 —— “買(mǎi)”的模式，買(mǎi)流量、買(mǎi)用戶(hù)。以“買(mǎi)”為代表的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，是中國“互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)”最真實(shí)的寫(xiě)照。然而在 2015 年 - 2017 年，大家都能明顯感到，這三大紅利在逐漸消退。
第一，人口紅利開(kāi)始消褪。
中國的人口紅利在2015 年達到頂峰，也就是經(jīng)濟學(xué)上的“劉易斯拐點(diǎn)”。從 2015 年開(kāi)始，中國的人口紅利開(kāi)始衰減，勞動(dòng)力成本快速上升。
第二，流量紅利不斷萎縮。
移動(dòng)端年度增長(cháng)率
在過(guò)去的5年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的產(chǎn)生造成了新一波用戶(hù)增長(cháng)浪潮。但是根據 KPCB 發(fā)布的一份報告顯示：我們互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數增長(cháng)速度從以前的每年 35% 降低到了每年 5% 左右，已經(jīng)接近天花板了！
第三，資本紅利萎縮。
大家都看到 2016 年下半年以來(lái)，投資人越來(lái)越謹慎，無(wú)論是初創(chuàng )企業(yè)還是在一級、二級市場(chǎng)里面拿到投資的難度和門(mén)檻越來(lái)越高。
2.客戶(hù)：從被動(dòng)接受信息到主動(dòng)選擇產(chǎn)品
以前，特別是過(guò)去 30 年時(shí)間里，我們能夠深切地感受到這是一個(gè)巨大的賣(mài)方市場(chǎng)。就是以產(chǎn)品為中心、以流量為驅動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)導向，通過(guò)巨大的品牌、戰略入口、單一渠道來(lái)獲取大部分用戶(hù)的認知的方法來(lái)以獲客，以斬獲新客戶(hù)為主要增長(cháng)手段的一種營(yíng)銷(xiāo)方式。
從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)
但是在過(guò)去短短幾年時(shí)間里，我相信在座的每一位能夠深刻地體會(huì )到其中巨大的變化，即買(mǎi)方市場(chǎng)的崛起。我們的消費者買(mǎi)家，無(wú)論是 B 端企業(yè)用戶(hù)還是 C 端個(gè)人用戶(hù)，他們都有了更多的選擇權和決策權，用戶(hù)越來(lái)越關(guān)注用戶(hù)體驗、產(chǎn)品價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)催生的大量免費的數字化信息正在迅速的重塑各個(gè)產(chǎn)業(yè)，特別是重塑企業(yè)接觸潛在客戶(hù)的方法。在這種情況下，首席增長(cháng)官的一個(gè)核心職能就是需要為歡迎潛在客戶(hù)而鋪下紅地毯，幫助整個(gè)的組織來(lái)提高用戶(hù)體驗從而增長(cháng)業(yè)務(wù)?！霸鲩L(cháng)”型的思維，是一種圍繞客戶(hù)為中心展開(kāi)的思維，這種思維會(huì )直接導致業(yè)務(wù)增長(cháng)發(fā)生本質(zhì)性變化。
3.技術(shù)：為用戶(hù)生命周期提供數據洞察
以往客戶(hù)被牢牢把握在少量大型企業(yè)，這些企業(yè)往往非常緩慢地采用前沿的技術(shù)。因為革命性科技的投入成本是非常高昂的，因此只有極少數的風(fēng)險投資機構和極少數的創(chuàng )業(yè)企業(yè)能夠成功發(fā)展起來(lái)。
技術(shù)創(chuàng )新變革
但是，在過(guò)去的15年間互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)大幅度的改變了世界，特別是信息和資本的壁壘被迅速打破。在這種環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)公司率先成為創(chuàng )新的驅動(dòng)力。他們利用技術(shù)和科技把獲取千萬(wàn)甚至數億記的客戶(hù)的速度從原來(lái)的幾十年縮短到甚至只有幾年。同時(shí)，非常重要的一點(diǎn)就是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期也被大幅度壓縮，新產(chǎn)品上市的頻次從原來(lái)用年來(lái)記錄的流程壓縮到了用星期來(lái)記錄。
這種數據洞察的能力被直接應用于減少營(yíng)銷(xiāo)資源的浪費，特別是減少那些對業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)成長(cháng)沒(méi)有影響或者低效率的資源投入，同時(shí)對新客戶(hù)做到有效率的引導和培育，建立一個(gè)客戶(hù)忠誠體系，用以對既有的客戶(hù)進(jìn)行深入的服務(wù)和價(jià)值挖掘，進(jìn)而產(chǎn)生良好的口碑效應，做到良性傳播的目的。
4.管理：從職能型組織向增長(cháng)型組織進(jìn)化
在過(guò)去幾十年的商業(yè)歷史中，很多傳統企業(yè)運營(yíng)的方式往往是任務(wù)導向，類(lèi)似流水線(xiàn)作業(yè)式的工作模式，而不是增長(cháng)目標為導向的。這就導致了大量的客戶(hù)需求在這些團隊“完成各自的任務(wù)”的過(guò)程中被丟失掉，從而令整個(gè)企業(yè)越來(lái)越難以真正了解并且滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
傳統的商業(yè)流程
世界頂級招聘高層管理人員的獵頭公司對多個(gè)行業(yè)做了深入研究后得出了一個(gè)結論：因為 “輕松增長(cháng)” 已經(jīng)成為歷史，只要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員繼續把自己定位在廣告專(zhuān)家、品牌專(zhuān)家、創(chuàng )意專(zhuān)家，而不是變成核心關(guān)注增長(cháng)的動(dòng)力，那么我們將看到更多的 CMO 職位消失或者失去董事會(huì )的席位。因為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效果被越來(lái)越多的 CEO 和董事會(huì )質(zhì)疑，很多的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)開(kāi)始不被視為企業(yè)內的核心增長(cháng)動(dòng)力。
過(guò)去三十年間建立的、圍繞品牌和客戶(hù)認知度為中心的、傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思維亟需進(jìn)化，企業(yè)業(yè)務(wù)增長(cháng)的驅動(dòng)力必須從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)拓展到業(yè)務(wù)的各個(gè)流程。其中，特別是和客戶(hù)生命周期相關(guān)的、更廣闊的領(lǐng)域，例如銷(xiāo)售、運營(yíng)、客戶(hù)支持等。這種拓展需要以客戶(hù)為中心展開(kāi)，而不是像以往一樣 –– 僅僅以獲取流量和新客戶(hù)認知為中心。
首席增長(cháng)官是做什么的？
在過(guò)去的 30 年的時(shí)間里，大約有 8000 家上市企業(yè)達到一億美元的銷(xiāo)售額，其中大約 2000 家上市公司年度全球銷(xiāo)售額超過(guò)了10億美元。雖然各家企業(yè)在不同的行業(yè)里面有各自的發(fā)展軌跡，不過(guò)其中指數級成長(cháng)的企業(yè)都保持了一個(gè)統一的、驚人的增長(cháng)趨勢，就是類(lèi)似揮舞曲棍球形成的曲線(xiàn)。
企業(yè)的增長(cháng)周期和對應的增長(cháng)角色
總結起來(lái)，這個(gè)增長(cháng)過(guò)程可以分為五個(gè)重要階段，如下。
● 階段一：?jiǎn)?wèn)題 / 解決方案匹配期，主要是調研客戶(hù)的需求。
● 階段二：最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品時(shí)期，尋求若干種最小化產(chǎn)品的建立方法。
● 階段三：產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配時(shí)期，提升用戶(hù)的粘度和體驗。
● 階段四：渠道和產(chǎn)品匹配時(shí)期，對高優(yōu)先級的渠道進(jìn)行大規模的投入。
● 階段五：成熟期，并購、國際化和本地化。
一名優(yōu)秀的首席增長(cháng)官，必須要深刻理解企業(yè)增長(cháng)所要經(jīng)歷的整個(gè)周期，并且在不同階段開(kāi)展對應的重點(diǎn)工作。
1.問(wèn)題／解決方案匹配時(shí)期
第一階段是發(fā)現用戶(hù)面對問(wèn)題和解決方案的匹配期。這個(gè)階段首席增長(cháng)官需要關(guān)注發(fā)現客戶(hù)的痛點(diǎn)，并探索解決方案。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)來(lái)搜集一手的反饋信息。這個(gè)階段，一般的產(chǎn)品和服務(wù)的概念都是處于萌芽狀態(tài)。首席增長(cháng)官應該帶領(lǐng)團隊做很多的用戶(hù)訪(fǎng)談，從而來(lái)驗證新產(chǎn)品的假設是否滿(mǎn)足目標用戶(hù)群體的需求。這個(gè)階段和用戶(hù)面對面交流是非常重要的步驟，并且要很深入的了解潛在用戶(hù)對這個(gè)問(wèn)題的看法以及他們痛點(diǎn)的潛在解法。
2.最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品時(shí)期
第二階段是產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配期，建造最小化產(chǎn)品原型。
這個(gè)階段，首席增長(cháng)官的職責是帶領(lǐng)團隊，特別是產(chǎn)品團隊用最少的時(shí)間和資源開(kāi)發(fā)出一個(gè)最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品（Minimum Viable Product，MVP)。這個(gè)階段的最核心目標就是要用最小的成本去試驗產(chǎn)品的需求，并且持續收集用戶(hù)的行為數據用以作為下一階段產(chǎn)品迭代的反饋。
3.產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配時(shí)期
如何能夠證明找到你的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間已經(jīng)達到契合（Product / Market Fit，PMF）呢，這個(gè)階段你可以通過(guò)兩個(gè)簡(jiǎn)單的指標來(lái)衡量產(chǎn)品是否讓用戶(hù)滿(mǎn)意。第一、用戶(hù)是否有足夠的黏度／留存度；第二、如果停止用你的產(chǎn)品，用戶(hù)是否會(huì )感到“很不舒服”？
需要強調的是：沒(méi)有達到產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配的產(chǎn)品是不應該大規模進(jìn)行市場(chǎng)擴張的！這個(gè)階段，好的首席增長(cháng)官會(huì )核心關(guān)注用戶(hù)的留存率、用戶(hù)推薦凈值（NPS）等指標。
4.渠道和產(chǎn)品匹配時(shí)期
第四個(gè)階段是產(chǎn)品和渠道的匹配期。過(guò)去若干年，首席營(yíng)銷(xiāo)官（Chief Marekting Officer）做的工作大部分在這個(gè)環(huán)節里面。
完成了上面三個(gè)主要階段后，企業(yè)將投入更多資源來(lái)做迅速擴張。在這個(gè)時(shí)期企業(yè)需要大量資源投入，迅速復制和擴張有效率的渠道。在營(yíng)銷(xiāo)預算非常有限的情況下，必須用很小的成本迅速地找到哪些渠道的轉化是最有效率的，從而在此加大投入。在產(chǎn)品的渠道匹配時(shí)期，你也可以用數據化運營(yíng)的手段，來(lái)了解每個(gè)渠道的產(chǎn)出和投入產(chǎn)出比。每個(gè)公司必須要有迅速衡量的能力、促進(jìn)的能力以及執行復盤(pán)的能力才能適應渠道的快速變遷。
5.成熟期
第五個(gè)階段，成熟期。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的成熟和市場(chǎng)份額的不斷擴大，這個(gè)階段企業(yè)的復合增長(cháng)率往往會(huì )慢慢下降。不過(guò)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不會(huì )在這個(gè)階段放棄增長(cháng)而默默地進(jìn)入成熟期。
這個(gè)時(shí)期首席增長(cháng)官仍然需要對增長(cháng)團隊進(jìn)行各種投入，不斷測試來(lái)并且擴大客戶(hù)的購買(mǎi)力和未曾覆蓋的新用戶(hù)的渠道。不過(guò)公司應該開(kāi)始考慮通過(guò)并購來(lái)獲得進(jìn)一步的增長(cháng)。公司要獲得下一個(gè)指數級別的增長(cháng)，并購是一個(gè)常見(jiàn)的方法。例如通過(guò)并購進(jìn)入一個(gè)新興的海外市場(chǎng)，并購新的產(chǎn)品線(xiàn)、完善充實(shí)現有解決方案來(lái)使目前的客戶(hù)購買(mǎi)新的產(chǎn)品，或者來(lái)獲得新的市場(chǎng)。
成為下一個(gè)首席增長(cháng)官
首席增長(cháng)官不但要關(guān)注產(chǎn)品，還應該核心關(guān)注客戶(hù)服務(wù)與支持，還要同時(shí)做到非常有效率的營(yíng)銷(xiāo)，并且需要做到數據和技術(shù)驅動(dòng)，而且要有戰略和并購的意識。這是一個(gè)全新的時(shí)代，對首席增長(cháng)官也是一個(gè)巨大的挑戰。
根據公開(kāi)數據顯示：包括 Facebook、LinkedIn、Pinterest、Uber 等等在內的頂尖互聯(lián)網(wǎng)，以及包括可口可樂(lè )、高露潔、科蒂、好時(shí)等等在內的傳統行業(yè)巨頭都已經(jīng)設立了首席增長(cháng)官（或者增長(cháng)副總裁）一職，并聚焦企業(yè)和用戶(hù)增長(cháng)。
不增長(cháng)，就出局（ Go or Grow）。這是一場(chǎng)兼具組織管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、數據科學(xué)、技術(shù)創(chuàng )新的變革，留給我們的時(shí)間真的不多了。
以上內容摘自被評為“世界前十位前沿數據科學(xué)家”的張溪夢(mèng)所著(zhù)新書(shū)《首席增長(cháng)官》。張溪夢(mèng)曾在硅谷有13年數據分析經(jīng)驗，曾任LinkedIn高級總監，手創(chuàng )數據科學(xué)團隊支撐LinkedIn所有營(yíng)收相關(guān)業(yè)務(wù)的高速增長(cháng)。而且本書(shū)由增長(cháng)黑客之父Sean Ellis作序推薦，主要講述如何用數據促進(jìn)產(chǎn)品迭代、驅動(dòng)用戶(hù)和收入增長(cháng)的方法。
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