第 4551 篇深度好文：5140 字 | 7 分鐘閱讀
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：番茄牛腩面
筆記君邀您閱讀前，先思考：
今天和大家分享的是在過(guò)去20年里面，尤其是最近10年里面我們在大中華區看到的高管發(fā)展趨勢。
我在咨詢(xún)業(yè)15年，在DDI（智睿咨詢(xún)）14年。在10多年里，目睹了許多大中華區高管的成長(cháng)。
想象一下明天你的CEO告訴你總經(jīng)理辭職了，你能不能馬上做總經(jīng)理?你能不能適應高管的生活？
高管的一天是什么樣的？
*情境模擬高管的一天
早上8點(diǎn)30，你來(lái)到辦公室——一個(gè)小黑屋，工作人員告訴你這一天你會(huì )怎么樣，在你來(lái)之前我們已經(jīng)給到你一份80頁(yè)的文件，因為你在一個(gè)虛擬的辦公室里面擔任總經(jīng)理這個(gè)角色，還會(huì )完成個(gè)性測驗。
當天9點(diǎn)鐘，會(huì )有一個(gè)下屬跑進(jìn)來(lái)說(shuō)：公司在發(fā)生變革，我真的不理解我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情，我們活得好好的，為什么自己要去找死？
10點(diǎn)，有一個(gè)很氣憤的客戶(hù)打電話(huà)給你。
12點(diǎn)，有一個(gè)戰略客戶(hù)需要你幫他處理問(wèn)題。
然后，你還需要處理很多的往來(lái)郵件，跟你老板做未來(lái)2-3年的業(yè)務(wù)匯報。
大概在晚上6-7點(diǎn)，您完成了這一天的工作。在過(guò)去10年、20年里面，在大中華區，我們積累了幾十萬(wàn)份的數據，在每個(gè)數據底下都有不同的維度，我們幾乎覆蓋了所有在大中華區的行業(yè)。
一、過(guò)去10年大中華區領(lǐng)導力的
現狀與整體趨勢
1.整體趨勢
我們收集了2009年-2019年所有大中華區高管的數據（所謂的高管是指總監以上的職務(wù)）。我們把高管分為三類(lèi)，第一個(gè)是一般企業(yè)里面的總監級別；第二個(gè)是運營(yíng)高管，大概是企業(yè)里面的副總裁之類(lèi)的；第三是戰略高管，CEO、總裁。
我們發(fā)現這個(gè)圖在發(fā)生變化（↓）。
從2009年-2012年，橙色的是全球高管的數據，藍色的是大中華區高管的數據，我們發(fā)現以三年一個(gè)為周期，藍色的線(xiàn)在不斷的趨近橙色的格子，大中華區高管的領(lǐng)導力提升速度遠勝全球，尤其在領(lǐng)導效能這塊。
人的能力可以分成不同維度，有些跟處理業(yè)務(wù)相關(guān)，有些跟處理人際相關(guān)，有些跟帶團隊相關(guān)，有些和個(gè)人相關(guān)。我們發(fā)現領(lǐng)導效能在帶團隊這個(gè)維度上提升最快。
我們歸納的原因：
第一，發(fā)展經(jīng)濟是帶團隊、培養領(lǐng)導力的最好方式。就是不停攻下一個(gè)又一個(gè)山頭，并且用這個(gè)過(guò)程訓練高管領(lǐng)導力。
第二，在過(guò)去的10年、20年里面，越來(lái)越多企業(yè)關(guān)注高管的培訓、發(fā)展、加速提升。
第三，跟業(yè)務(wù)能力相比，與輔導、授權、帶團隊相關(guān)的領(lǐng)導力最容易發(fā)展。
2.業(yè)務(wù)技能、管理技能持續提升
過(guò)去10年，以下幾個(gè)能力提升趨勢最為明顯。
①企業(yè)家精神
這個(gè)能力是幫助企業(yè)家看市場(chǎng)，看外部機會(huì )，看他們愿不愿意承擔風(fēng)險，把握這些機會(huì )，所有的機會(huì )一定危機并存，一定是跟風(fēng)險在一起的。
10年前，大中華區高管和全球高管差距巨大，最近一直在縮小，但是還有差距。我在過(guò)去10多年里做高管輔導的時(shí)期，有一個(gè)深刻印象，就是我們的企業(yè)家、高管很擅長(cháng)去抓機會(huì )，但是不擅長(cháng)系統地分析機會(huì )。
②制定戰略方向
高管需要審視內外部環(huán)境，做長(cháng)短期分析，并且得出結論。這個(gè)能力，大中華區的高管跟全球高管幾乎已經(jīng)無(wú)差了。結論還是一樣的，組織提供越多的機會(huì )，我們的高管有越多應用機會(huì )，他們的能力成長(cháng)越快。
有些企業(yè)、市場(chǎng)的人，擅長(cháng)抓機會(huì )，但不擅長(cháng)系統化分析。未來(lái)要走到哪里，很少有高管能想到。這就是為什么馬云提出的我們要做102年的企業(yè)，為很多企業(yè)家和企業(yè)所欣賞的原因。在國外，基業(yè)常青，做一百年的企業(yè)不稀奇，原因也在于此?，F在，我們發(fā)現這項能力國內在與國外在趨近，并且無(wú)限接近。
③戰略執行能力
大中華區的執行力數據從10年前開(kāi)始就一直領(lǐng)先，這是少數大中華區高管一直領(lǐng)先于全球高管的能力。
當拿到一個(gè)目標并不斷推進(jìn)最終達成目標，大中華區的高管特別擅長(cháng)，而且我們的優(yōu)勢在不斷擴大。
但有時(shí)也會(huì )引發(fā)我們的思考，如果手上的一群高管都是執行力非常強，但是看市場(chǎng)不強、建方向不強，最終對于企業(yè)來(lái)講，危機在于我會(huì )押錯寶，執行能力用在了錯誤的方向上，最終在錯誤的決策上越走越遠。
3.人際效能是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵能力
影響力和高管風(fēng)范是跟建立人脈、影響他人相關(guān)的兩個(gè)能力。
把這兩個(gè)能力定義為人際能力，跟建立人脈圈、打造生態(tài)圈、打造你的平臺相關(guān)。兩個(gè)能力的趨勢非常像，全球一直領(lǐng)先于大中華區。
未來(lái)，對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這兩項能力可能是最為重要的能力，尤其是在平臺、生態(tài)圈日益崛起，變得越來(lái)越重要的情況下，一個(gè)企業(yè)家是不是能夠很好的去建立個(gè)人關(guān)系，把你的人脈圈建立起來(lái)，跟未來(lái)的業(yè)務(wù)成敗息息相關(guān)。
未來(lái)的高管，可能需要更加關(guān)注這兩項能力，希望5年、10年后，這兩根線(xiàn)在不斷趨近，并且最好藍色能夠超過(guò)橙色。
4.培養組織人才能力
在培養組織人才能力上，中華區與國外在過(guò)去差距非常大，但是在2018年，大中華區趕上并且遠超國外。培養組織人才能力就是，在組織在不斷發(fā)展的過(guò)程中，是否擁有能夠持續找到、培養發(fā)展人才的能力。
建立組織戰略的時(shí)候，人才戰略怎么建才能通過(guò)一系列內升、外招提升系統，最終讓我的人才發(fā)展速度趕上組織發(fā)展速度。
很多企業(yè)高管，在培養組織人才這項能力上不斷實(shí)現超越；越來(lái)越多的企業(yè)在人才培養的手段和方式上已經(jīng)有了創(chuàng )新和突破，我們在引領(lǐng)全球。
組織發(fā)展是高管領(lǐng)導力培養和提升的最佳土壤；經(jīng)濟發(fā)展是高管領(lǐng)導力提升的最佳土壤。
5.不同層級的領(lǐng)導力水平
高管的三個(gè)等級，一個(gè)是總監級，第二個(gè)是副總裁，第三個(gè)是戰略高管（CEO、總經(jīng)理）。
這張表分析了戰略高管、運營(yíng)高管和中高管（總監層）的領(lǐng)導力。除了個(gè)人效能以外，能力是依次遞進(jìn)的。從對結果是不是有熱忱，是不是愿意積極學(xué)習，是不是有高管范兒來(lái)看，副總裁比總監好，總經(jīng)理比副總裁好，其它能力中間都是偏低的。
6.人才發(fā)展企業(yè)應該做的準備
不同層級間，能力沒(méi)有太多變化。
之前帶兩層人，當提升成為總監可能多加一層，但當提升為副總裁，可能要管理多部門(mén)，影響面更廣。企業(yè)需要有配套手段幫助他們，否則他們會(huì )半途而廢。
建立戰略，過(guò)去作為一個(gè)總監，我可能只要建立一年的方向就可以了，很多總監只需要拿到直屬主管的目標直接拆解就可以了，他更多是做執行，這就是為什么大中華區領(lǐng)導的執行力永遠都是遠超全球，因為他們永遠在做執行。
總監的任務(wù)是做2-3年的戰略規劃，但他從來(lái)沒(méi)有定過(guò)方向，如果沒(méi)有相應的配套措施，會(huì )直接導致他不知道怎么做。所以，很多總監就是只做計劃執行。
領(lǐng)導變革，只要公司給到中高管變革方向就可以了，他做的是宣傳、溝通、制定執行計劃，確保KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）。但是成為總監的時(shí)候，還要發(fā)起變革，這是他從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的。
影響力、培養組織人才也一樣，當我們的視野發(fā)生巨大變化時(shí)，中高管有沒(méi)有提前做好準確很重要，數據顯示并沒(méi)有。以及我們發(fā)現很多企業(yè)，也沒(méi)有協(xié)助中高管提前準備。
7.不同性質(zhì)的企業(yè)準備度
在個(gè)人效能上，國企最佳，對業(yè)務(wù)非常有熱忱、非常有感染力、非常高管范兒，非常愿意學(xué)習追求新知。真正優(yōu)秀的人才其實(shí)在國企。
外企相對比較均衡，因為在過(guò)去10年20年里面，外企的高管所受的領(lǐng)導力培訓相對完整和均衡，所有的投入都反映在高管能力的增長(cháng)上了。
具體到追求結果的熱忱上，所有類(lèi)型的企業(yè)都展現出了高分。
這說(shuō)明，我們是能夠展現出對業(yè)務(wù)有非常熱忱的民族，但是，遺憾的是，所有類(lèi)型的高管在企業(yè)家精神上——看市場(chǎng)、看未來(lái)、抓機會(huì )，并且不斷深入精進(jìn)這些機會(huì )，讓它們成為組織的競爭優(yōu)勢，我們并沒(méi)有做的很好。
國企制定決策的能力非常明顯，能夠作出優(yōu)秀決策，而且非常有邏輯、很聰明。
但是，在客戶(hù)至上這件事情上，高管可能永遠都能做出正確決策，但卻不是客戶(hù)需要的決策。
8.不同行業(yè)的高管能力
金融行業(yè)（包含房地產(chǎn)）的個(gè)人效能最高，人際效能最低，影響力弱，相對來(lái)講，業(yè)務(wù)管理技能中等。
在醫療保健行業(yè)，人際效能和領(lǐng)導效能最高，因為醫療保健行業(yè)是最早、最完整、最系統的做領(lǐng)導力培訓的。而人際效能和領(lǐng)導效能，恰恰是最容易培訓的兩類(lèi)能力。
所以沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)人才是最優(yōu)的。對此我有兩點(diǎn)建議：
①行業(yè)一樣類(lèi)型的人才，到同行里找。
②行業(yè)完全不一樣的是互補的人才，需要跨界找。
9.領(lǐng)導力技能的相關(guān)性
很多能力之間有相關(guān)性，請看兩組數據。
①正相關(guān)能力
客戶(hù)至上和建立戰略方向是高度相關(guān)的。客戶(hù)至上能力高的，往往在業(yè)務(wù)敏銳度和建立戰略方向上是高的，如果是低的，往往也是低的。
真正的客戶(hù)至上，應該是不斷地傾聽(tīng)客戶(hù)需求，系統地分析客戶(hù)需求，并且不斷讓產(chǎn)品和服務(wù)、讓組織流程貼近客戶(hù)需求。
不斷用客戶(hù)反饋打造組織的競爭力那才叫客戶(hù)至上，否則就叫做客戶(hù)服務(wù)。
②負相關(guān)能力
按照對角線(xiàn)來(lái)看，加起來(lái)最高的就是負相關(guān)。追求業(yè)務(wù)的熱忱跟三個(gè)能力是負相關(guān)的：影響力、營(yíng)造人脈、領(lǐng)導團隊。
企業(yè)高管往往是結果導向型，高管之間的關(guān)系不太好，相互擠兌。一旦出現什么問(wèn)題都找別人背鍋。原因是過(guò)分追求結果導向，過(guò)分追求達成目標，我不管你怎么樣達成，你都得達成。
這樣的高管，往往不會(huì )花時(shí)間了解別人，不會(huì )了解你的訴求是什么，只會(huì )要求你滿(mǎn)足我。
他們也會(huì )花時(shí)間分析“誰(shuí)會(huì )成為我未來(lái)最重要的伙伴”，然而他們有問(wèn)題、有任務(wù)的時(shí)候，才會(huì )找到你，也不會(huì )思考我的團隊怎么更有士氣，而是“你做就好了，我付錢(qián)給你”。
③能力無(wú)法單個(gè)發(fā)展
高管要提升客戶(hù)導向能力，不僅要學(xué)習如何分析客戶(hù)，還要學(xué)習如何更好的制定決策，如何更好的分析市場(chǎng)，分析方向。
當需要讓高管提升影響力的時(shí)候，企業(yè)在設定KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）的時(shí)候要告訴他：我們不僅關(guān)注結果，還要關(guān)注過(guò)程，還要關(guān)注你如何達成。
1.運營(yíng)高管轉型的關(guān)鍵
一般情況下，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養基層成效更明顯，但是，如果不提前培養中高層，團隊會(huì )很危險。
不同企業(yè)面對的挑戰不一樣。有的企業(yè)最關(guān)鍵的挑戰在基層領(lǐng)導者身上，或者是提升到中層領(lǐng)導者的基層領(lǐng)導者身上。
找到企業(yè)發(fā)展、組織發(fā)展當中的關(guān)鍵領(lǐng)導者面臨的挑戰，幫他們建立角色，這是企業(yè)需要關(guān)注的。
2.在人才培養發(fā)展過(guò)程中，能力之間是此消彼漲的
很多企業(yè)在做人才發(fā)展測評的時(shí)候，會(huì )拿出一張紅綠燈圖。CEO說(shuō)，紅燈全部變成綠燈，可行嗎？不行，因為這是違背天性的。一個(gè)關(guān)注細節的人，是不大可能變成創(chuàng )新型人才的。CEO說(shuō)，全部變成黃燈，可以嗎？最后的結論是，紅色統統變黃色，黃色統統變綠色，都很難。
在能力培養發(fā)展過(guò)程中，它們之間是此消彼漲的。在這種情況下如何找到不同領(lǐng)導力技巧之間此消彼漲的關(guān)系，如何在發(fā)展A能力的時(shí)候，B和C能力盡可能的少受影響，至少滿(mǎn)足工作的基本要求，這是企業(yè)人才培養和個(gè)人成長(cháng)過(guò)程中都要思考的。
3.永遠沒(méi)有完美的個(gè)人
企業(yè)不要總想把高管培養成完美的高管。這是不可能的。
過(guò)去，企業(yè)里面做繼任管理的時(shí)候，有一條很完整系統的路徑讓他們達成目的——直接把過(guò)往優(yōu)秀高管的經(jīng)驗提煉出來(lái)。但是，現在行不通了。
過(guò)去，500強企業(yè)把個(gè)人貢獻者培養成CEO，往往需要25-30年時(shí)間。在這個(gè)過(guò)程中會(huì )有無(wú)數人失敗，有可能是主觀(guān)上的意愿不符合，也有可能是走到了不適合的崗位。
越來(lái)越多的大中華區企業(yè)講究速度?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)有多長(cháng)時(shí)間培養人？不是兩年，只有3個(gè)月。在這種情況下，三個(gè)月怎么可能讓一個(gè)一竅不通的領(lǐng)導者變成一個(gè)優(yōu)秀的高管，把所有能力都變成綠色。
關(guān)注未來(lái)領(lǐng)導者的不同技能，讓它們有不同的排列組合，最終變成一個(gè)優(yōu)秀的團隊，需要從理念上打磨推敲。
過(guò)往，我們在做領(lǐng)導者發(fā)展培養的時(shí)候，一個(gè)團隊有20個(gè)人，大多都缺乏企業(yè)家精神，所以提升團隊能力，就都發(fā)展企業(yè)家精神嗎？
不是這樣的。這個(gè)團隊只要有一個(gè)人能夠看市場(chǎng)，只要有一個(gè)人能夠分析競爭在哪里，機會(huì )點(diǎn)在哪里，這個(gè)人的優(yōu)勢就能變成整個(gè)團隊的優(yōu)勢。
通過(guò)人和人之間的互補，不同的個(gè)人能力排列組合，個(gè)人的優(yōu)勢才會(huì )變成團隊的優(yōu)勢。企業(yè)需要不斷關(guān)注整個(gè)團隊成員之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)和變化，對于未來(lái)在做組織發(fā)展、人才發(fā)展的伙伴是很重要的啟示之一。
*文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
