To B 創(chuàng )業(yè)蝴蝶效應，“獨角獸”企業(yè)都是這么做的 | 神策數據桑文鋒的方法論
12月18日，創(chuàng )業(yè)邦未來(lái)100商業(yè)峰會(huì )暨2019創(chuàng )業(yè)邦年會(huì )在北京四季酒店舉行，神策數據創(chuàng )始人兼CEO桑文鋒圍繞To B公司運作體系的構建發(fā)表了演講。1、市場(chǎng)的構成四要素：需求痛點(diǎn)、商業(yè)化、客戶(hù)群體、競爭態(tài)勢。2、To B打造和迭代產(chǎn)品三環(huán)節：需求感知、產(chǎn)品迭代、價(jià)值交付。3、To C和To B做產(chǎn)品差異：To C更強調創(chuàng )新，To B講的是效率。4、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)最關(guān)鍵的一點(diǎn)：讓客戶(hù)更主動(dòng)。長(cháng)遠來(lái)看，我認為從To B企業(yè)的規?；l(fā)展角度來(lái)說(shuō)，相比項目制企業(yè)，產(chǎn)品型企業(yè)的機會(huì )會(huì )更多一些。神策數據是一家典型的產(chǎn)品型To B公司，致力于為客戶(hù)提供好產(chǎn)品，而不是定制化項目，最終實(shí)現更大的規?；l(fā)展。我把To B公司的運作體系想象為一只蝴蝶：產(chǎn)品為軀干，是To B公司最核心的部分，再加上兩只翅膀，一只翅膀是營(yíng)銷(xiāo)，包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售，歸根到底是如何使客戶(hù)知道和購買(mǎi)產(chǎn)品；另外一只翅膀是服務(wù)，即在給客戶(hù)提供好產(chǎn)品的基礎上，幫助客戶(hù)挖掘價(jià)值、釋放價(jià)值。此外，組織也很重要，To B公司的特點(diǎn)是產(chǎn)品+人或純粹是人的運作，這決定企業(yè)要更快更強的發(fā)展，組織建設非常關(guān)鍵。下面我將以神策數據為例，從產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、組織建設四方面展開(kāi)講述我對于To B公司運作體系構建的一些實(shí)踐和經(jīng)驗總結。關(guān)于產(chǎn)品，首先需思考的是做To C產(chǎn)品還是To B產(chǎn)品，在我初創(chuàng )業(yè)時(shí)，也做過(guò)一些嘗試。 我在2007年加入百度，2015年從百度離開(kāi)，在2014年開(kāi)始考慮創(chuàng )業(yè)，剛開(kāi)始我并沒(méi)考慮做To B，因為當時(shí)我認為做To B主要依靠關(guān)系網(wǎng)，沒(méi)有關(guān)系基礎很難開(kāi)拓客戶(hù)，因此想做To C。第一次的To C嘗試，是做相親活動(dòng)網(wǎng)。在2014年國慶之后，一個(gè)發(fā)小給我打電話(huà)，建議一起創(chuàng )業(yè)做相親活動(dòng)網(wǎng)，溝通后決定嘗試。第二天早上我便將撰寫(xiě)的產(chǎn)品想法發(fā)給了以前百度的同事和高中同學(xué)，邀請他們一起嘗試落地這個(gè)想法，他們都比較感興趣，正好清華啟迪之星創(chuàng )業(yè)大賽開(kāi)辦，團隊中有一個(gè)伙伴在清華畢業(yè)。因此，我們作為校友參加了大賽，但結果并不如意，評委直接說(shuō)，世紀佳緣是這個(gè)領(lǐng)域現在的頭部，即使你們把它吃了又能怎樣？并且建議以我們團隊的背景還是搞大數據更合適。回來(lái)后慎重考慮了下，用大數據解決相親問(wèn)題的前提是要把用戶(hù)量運營(yíng)上去，而這點(diǎn)我們不擅長(cháng)，決定還是做大數據方向。第二次嘗試，便轉向ToB，考慮做智能硬件的大數據服務(wù)。2014年時(shí)智能硬件比較火，考慮智能硬件方向后的一個(gè)周末，我便參加了一個(gè)智能血壓儀的活動(dòng)，在活動(dòng)上我發(fā)現這些智能硬件設備功能差異不大，且出貨量沒(méi)有一個(gè)超過(guò)3萬(wàn)臺，如果在其上面做大數據服務(wù)也會(huì )受限制，這個(gè)方向也行不通了。第三次嘗試，To B方向的面向傳統企業(yè)的大數據平臺。但當時(shí)大家對大數據的理解很有限，2011-2012年大數據剛火，2014年都覺(jué)得大數據是忽悠，很多人會(huì )懷疑做數據平臺的價(jià)值。不過(guò)，在與潛在客戶(hù)和投資人切磋的過(guò)程中不斷地給我啟發(fā)，如果只是做技術(shù)后臺，價(jià)值不容易體現，還是要和應用結合，所以我想干脆做一個(gè)可以私有化部署的谷歌分析，可以充分發(fā)揮我們的特長(cháng)，這樣不僅有應用場(chǎng)景，還能體現大數據處理能力，于是方向初步確定。既然是To B方向，私有化部署和SaaS模式是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。當時(shí)，我毅然選擇私有化部署，是因為我在百度時(shí)曾經(jīng)也嘗試如何把百度大數據能力賣(mài)給傳統客戶(hù)，但談到讓對方將數據放到百度云上便無(wú)法進(jìn)行了，可見(jiàn)，數據隱私是做大數據分析平臺的一個(gè)敏感點(diǎn)。當然，當時(shí)也有投資人質(zhì)疑私有化部署不掌握數據，缺乏想象空間。但我想客戶(hù)同樣會(huì )知道數據重要，憑什么讓你掌握？如果神策數據要做長(cháng)遠，成為一個(gè)偉大的公司，就要盡量別在河邊走，盡量離河遠一點(diǎn)。所以最終決定創(chuàng )業(yè)做可以私有化部署的用戶(hù)行為大數據分析平臺。在確立方向后，便開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)品的打磨，我認為，To B產(chǎn)品存在三個(gè)階段：可用、可賣(mài)、規?；?。可用階段，因為數據平臺的建造工作量比較大，因此，我們采取的是小步快走的方式，用MVP的理念，先做0.1版本，再找種子用戶(hù)測試，收集種子用戶(hù)的核心需求，再進(jìn)行迭代。當時(shí)，神策分析0.1版本整體不錯，但缺少報表功能，接下來(lái)1個(gè)月我們專(zhuān)做這個(gè)功能，7月份的0.2版本再次與種子用戶(hù)溝通，便有人開(kāi)始問(wèn)如何收費，即到了可賣(mài)階段。可賣(mài)階段，8月份，有位百度老同事出來(lái)創(chuàng )業(yè)后了解到我這個(gè)產(chǎn)品，便約我一起聊了聊，溝通了需求后認為完全可以滿(mǎn)足。然后便開(kāi)始詢(xún)價(jià)，我說(shuō)年費為20萬(wàn)元，他說(shuō)這不行，我現在一共融了500萬(wàn)，我說(shuō)你打算給多少？他說(shuō)我打算給5千，我說(shuō)成交。就這樣我賣(mài)出去了第一套產(chǎn)品。當然，現在神策數據的產(chǎn)品已經(jīng)更加成熟，價(jià)格也不一樣了。規?；A段，在2015年底，我們差不多有付費客戶(hù)15個(gè)，試用客戶(hù)15個(gè)，同年11月份拿了紅杉A輪400萬(wàn)美元，并計劃第二年做300個(gè)客戶(hù)，實(shí)現1500萬(wàn)營(yíng)收，實(shí)現規?；?。為此，需要建立銷(xiāo)售團隊，剛開(kāi)始我想的比較理想，計劃招一些IBM、甲骨文等有技術(shù)背景的銷(xiāo)售，只要每人一年簽約20個(gè)客戶(hù)就行，但根本沒(méi)人對小技術(shù)公司感興趣。后來(lái)，經(jīng)人推薦招了一位銷(xiāo)售總監，我對他說(shuō)接下來(lái)銷(xiāo)售的事情全靠你了。他說(shuō)，你不能這么想，我們銷(xiāo)售是負責摘果子的，你得有人種果子，這時(shí)我才知道要做市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)過(guò)去這四年多的摸索，我總結了市場(chǎng)構成的四要素：需求痛點(diǎn)、客戶(hù)群體、商業(yè)化、競爭態(tài)勢。第一，關(guān)于客戶(hù)群體，最初神策數據的客戶(hù)群體主要面向互聯(lián)網(wǎng)公司，但在2016年下半年，我們已服務(wù)100多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)，但在中國創(chuàng )業(yè)公司死亡率太高了，我們的業(yè)務(wù)全部建立在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司之上，業(yè)務(wù)穩定性會(huì )差。因此，我們將客戶(hù)群體擴展到互聯(lián)網(wǎng)+的傳統企業(yè)，神策數據的私有化部署、PaaS平臺、基礎數據建設等功能也比較貼合互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)的需求?？蛻?hù)群體擴展后，市場(chǎng)空間隨之變大。從2016年底做互聯(lián)網(wǎng)+，到2017年上半年簽約了二三十個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+客戶(hù)，包括中國銀聯(lián)、百聯(lián)等。第二，關(guān)于需求痛點(diǎn)，神策數據從單品極致到產(chǎn)品矩陣。神策數據的第一個(gè)產(chǎn)品神策分析是解決數據基礎問(wèn)題，包含數據采集、數據可視化，核心戰略是單品極致，做一個(gè)產(chǎn)品做到90分，干掉所有競爭對手。但去年年中，神策服務(wù)的傳統客戶(hù)越來(lái)越多，特別是建立信任后，圍繞數據化轉型的需求點(diǎn)也開(kāi)始增多，僅神策分析一個(gè)產(chǎn)品比較單薄，就像我的一個(gè)百度前同事曾說(shuō)：用戶(hù)不是人，用戶(hù)是需求集。面對用戶(hù)的需求集，神策數據開(kāi)始做產(chǎn)品矩陣，現在已有神策分析、神策智能運營(yíng)、神策智能推薦、神策用戶(hù)畫(huà)像、神策客景。第三，關(guān)于商業(yè)化，需求很重要，需求值多少錢(qián)也很關(guān)鍵。首先是是否愿意付錢(qián)，其次是付錢(qián)方式。很多傳統產(chǎn)業(yè)是買(mǎi)斷式收費，現在出現了訂閱式，如Adobe采用訂閱式，市值從之前兩三百億美金到一千四百多億美金，在ToB領(lǐng)域做得非常大，因此商業(yè)化定價(jià)需要仔細斟酌。神策數據按照逐年收費，根據接入的數據規模階梯定價(jià)，并且不限制客戶(hù)賬號數。第四，關(guān)于競爭態(tài)勢，有市場(chǎng)就有競爭，同樣是市場(chǎng)，通過(guò)投資并購或因為政策調整對競爭態(tài)勢的影響也不一樣。就像美團和點(diǎn)評的合并，滴滴和快的的合并，都會(huì )影響競爭態(tài)勢即市場(chǎng)空間。我認為，To B打造和迭代產(chǎn)品可分為三個(gè)環(huán)節：需求感知、產(chǎn)品迭代和價(jià)值交付。其中，價(jià)值交付會(huì )在客戶(hù)服務(wù)部分著(zhù)重介紹。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是如何獲取客戶(hù)的需求。To C和To B的需求感知差異比較大。To C企業(yè)特點(diǎn)為：海量用戶(hù)、反饋周期短、反饋不明確；To B企業(yè)特點(diǎn)為：用戶(hù)較少、交付周期長(cháng)、反饋直接且準確。因此，To C和To B做產(chǎn)品有兩個(gè)核心點(diǎn)：To C更強調創(chuàng )新，你要去領(lǐng)悟，去挖掘人性，到底客戶(hù)的需求是什么？To B更強調效率，即客戶(hù)有這個(gè)需求，能不能盡快滿(mǎn)足它。需求感知中還存在客戶(hù)分層的動(dòng)態(tài)匹配。這一點(diǎn)非常推薦大家看《跨越鴻溝》，其指出客戶(hù)是分層的，創(chuàng )新者懂技術(shù)，對探索新技術(shù)感興趣，會(huì )思考新技術(shù)所帶來(lái)的可能性；早期大眾愿意擁抱新技術(shù)，但會(huì )考慮實(shí)用性。他們可不想只是買(mǎi)個(gè)Demo，想象其威力，然后不產(chǎn)生任何實(shí)際價(jià)值，他們要的是真正有使用價(jià)值的東西；后期大眾，相比早期大眾，他們會(huì )等待新技術(shù)產(chǎn)品已經(jīng)成了標準，以至于他們不需要承擔什么風(fēng)險；落后者，他們對新技術(shù)沒(méi)有任何興趣，最后也是因為被迫使用。不同的群體，需要采用不同的打法。我認為精益創(chuàng )業(yè)的理念很適合當今的創(chuàng )業(yè)形式。企業(yè)要做MVP和價(jià)值延展，不斷通過(guò)數據分析發(fā)現需求，再假設、實(shí)驗、驗證等。如下圖，很形象地展示了精益創(chuàng )業(yè)的理念：MVP簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是最小可用產(chǎn)品，最小和可用是兩個(gè)關(guān)鍵詞，既不是一開(kāi)始就做汽車(chē)，也不是只做輪子不能當做交通工具。如下圖為神策客景的產(chǎn)品迭代示意：在此，我總結下神策數據打造讓客戶(hù)滿(mǎn)意To B產(chǎn)品的四大原則：1.把事情做到極致：做90分的產(chǎn)品，這是我從百度文化里繼承過(guò)來(lái)的，企業(yè)做60分產(chǎn)品和90分產(chǎn)品的價(jià)值不是6：9，而可能是1：99。2.堅持產(chǎn)品化：能用產(chǎn)品解決，就不要用服務(wù)解決，能用服務(wù)解決就不用咨詢(xún)解決，反過(guò)來(lái)說(shuō)咨詢(xún)工作盡量服務(wù)化，服務(wù)工作盡量產(chǎn)品化。3.不賣(mài)期貨：不能被銷(xiāo)售牽著(zhù)鼻子走。我們的銷(xiāo)售只允許賣(mài)已有的功能，或者3個(gè)月之內會(huì )開(kāi)發(fā)的功能。不能承接下來(lái)需求，然后外包給了內部技術(shù)團隊，這樣技術(shù)團隊會(huì )被拖垮。4.面向價(jià)值交付的產(chǎn)品迭代：To B企業(yè)的獨特性在于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完不代表發(fā)揮價(jià)值，客戶(hù)購買(mǎi)也不代表發(fā)揮價(jià)值?？蛻?hù)購買(mǎi)產(chǎn)品到真正釋放價(jià)值的跨越是價(jià)值交付。無(wú)法完成價(jià)值交付的產(chǎn)品迭代對于客戶(hù)和企業(yè)都是人力、資源、時(shí)間成本的浪費。營(yíng)銷(xiāo)方法論主要包含市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)。之所以強調客戶(hù)服務(wù)，是因為只有把客戶(hù)服務(wù)好才有續約、續費，可創(chuàng )造更多客戶(hù)價(jià)值。如下圖：市場(chǎng)：營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵是讓客戶(hù)更主動(dòng)。現在神策數據70%的客戶(hù)均是通過(guò)官網(wǎng)主動(dòng)轉化而來(lái)的，這樣銷(xiāo)售打單便會(huì )輕松很多。甚至有的企業(yè)沒(méi)有銷(xiāo)售，僅靠好產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，等客戶(hù)自己付費，澳大利亞有一家叫Atlassian的公司，做的很成功。因此，企業(yè)不要認為官網(wǎng)無(wú)價(jià)值，而要把自己的官網(wǎng)打造成一個(gè)精美的電商網(wǎng)站來(lái)獲取客戶(hù)，讓它成為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心，并不斷分析、優(yōu)化、驗證，打造更高的效率和轉化率。如下圖為神策數據用戶(hù)注冊及體驗Demo路徑優(yōu)化示意圖，讓瀏覽官網(wǎng)到體驗Demo轉化率提升了70%。銷(xiāo)售：下圖為神策銷(xiāo)售團隊搭建流程。隨著(zhù)不斷發(fā)展，對To B銷(xiāo)售團隊的效率提升提出了新的需求。圍繞銷(xiāo)售團隊效率提升，分為新簽和續約兩大塊，主要圍繞Pipeline管理、CRM管理、續約續費管理、客戶(hù)健康度管理、銷(xiāo)售運營(yíng)管理展開(kāi)。
對To B企業(yè)來(lái)說(shuō)，善用CRM，可有效提升ROI 和效率。就神策數據來(lái)說(shuō)，我們圍繞CRM管理做的非常細，如下：● 客戶(hù)信息沉淀：客戶(hù)屬性、行為、動(dòng)態(tài)的完整收集、管理、分析。● 營(yíng)銷(xiāo)流程自動(dòng)化：打通市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)活動(dòng)的自動(dòng)化流程，多團隊高效協(xié)作。● 過(guò)程管理與分析：構建起營(yíng)-銷(xiāo)全漏斗，實(shí)現線(xiàn)索轉化、商機追蹤等關(guān)鍵過(guò)程的管理和分析。事實(shí)上，關(guān)于CRM管理的效果，核心在于管理水平，是否能夠將銷(xiāo)售真正管理起來(lái)，按照步驟落地執行。并且，神策數據還會(huì )利用行為數據進(jìn)行線(xiàn)索優(yōu)選，對官網(wǎng)進(jìn)行有效的管理。我們會(huì )將客戶(hù)的行為，如最近登錄時(shí)間、體驗Demo 查詢(xún)次數、最近參加的市場(chǎng)活動(dòng)等作為線(xiàn)索判斷的重要信息，并會(huì )善用數據分析工具、打通站外、官網(wǎng)和CRM數據，使用一個(gè)User ID 穿到底，與CRM進(jìn)行打通，實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)全漏斗轉化分析。再強調一下銷(xiāo)售運營(yíng)的價(jià)值，銷(xiāo)售運營(yíng)是銷(xiāo)售過(guò)程化、數據化、標準化，讓整個(gè)流程變得科學(xué)，實(shí)現補位銷(xiāo)售管理的盲區，疏通流程、提高效率，數據分析、洞察問(wèn)題，新人成長(cháng)、知識管理等價(jià)值。除此之外，通過(guò)制度保障來(lái)考核市場(chǎng)和銷(xiāo)售也很重要。很多企業(yè)的市場(chǎng)和銷(xiāo)售都在互相指責，避免這一情況出現的原因是共用一個(gè)北極星指標，以最終成單來(lái)衡量，使銷(xiāo)售也考核漏斗轉化，通過(guò)這種方式把兩個(gè)團隊盡量融合到一起，共同為一個(gè)目標負責。做客戶(hù)服務(wù)主要有兩大目的：讓客戶(hù)用起來(lái)和讓客戶(hù)用好。這是由于ToB企業(yè)的特性決定，其一獲客成本高；其二客戶(hù)數量有限；其三復購更重要。圍繞軟件服務(wù)的商業(yè)模型，有一個(gè)極大的轉變是從一錘子買(mǎi)賣(mài)變成訂閱制，可以說(shuō)，變成了把刀架在乙方的脖子上，如果企業(yè)不服務(wù)好客戶(hù)，客戶(hù)就會(huì )走，倒逼企業(yè)把服務(wù)做好。并且，神策數據在商業(yè)化進(jìn)行了再創(chuàng )新，打造了不一樣的SaaS模式，采用私有化部署+標準產(chǎn)品+訂閱制模式。在這種模式下，去年，神策數據的營(yíng)收突破1億，做到了被市場(chǎng)驗證和認可。對于客戶(hù)服務(wù)，我總結了一點(diǎn)，強化服務(wù)體系就是強化銷(xiāo)售。當客戶(hù)與企業(yè)建立了信任關(guān)系，便會(huì )把更多東西交給企業(yè)，生意就能像滾雪球一樣，越滾越大。關(guān)于神策數據的業(yè)務(wù)模式演進(jìn)，推動(dòng)組織持續迭代也經(jīng)歷四個(gè)階段，如下圖：在這個(gè)過(guò)程中，神策數據的服務(wù)體系也越來(lái)越豐富（如下圖）?，F在神策數據以產(chǎn)品矩陣為基礎，可以用產(chǎn)品解決的就不依靠服務(wù)來(lái)解決。通過(guò)流程、組織、效率工具加強服務(wù)效率和質(zhì)量，之前是步槍?zhuān)F在是坦克。再上一層是咨詢(xún)，主要針對標桿企業(yè)，其他還是盡量會(huì )使用產(chǎn)品解決。神策數據一直非常重視給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，強調服務(wù)，并建立了體系化的服務(wù)流程，每個(gè)環(huán)節需要配合的團隊和操作都有明確的劃分，這樣客戶(hù)與我們合作也會(huì )很放心，如下圖，是體系化的服務(wù)流程。對于客戶(hù)我們也有一個(gè)體系化的管理流程，采用數據驅動(dòng)客戶(hù)生命周期服務(wù)提升續約率，如下圖通過(guò)神策客景，可對客戶(hù)健康狀態(tài)進(jìn)行全方位監控：To B企業(yè)的組織建設非常重要，因為T(mén)o B的核心是“產(chǎn)品+人”。類(lèi)似華為、阿里巴巴也非常重視組織建設，不像To C，To B企業(yè)只有做好組織建設，才可以實(shí)現良性的規?；?。過(guò)去兩年，我一直在鉆研黨史中的組織建設，凝練了四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1.共同信仰。一旦有了共同信仰，人將不顧生死為共同的目標完成艱難的任務(wù)，同時(shí)，人的管理也更容易。共同信仰從何而來(lái)？信仰其實(shí)來(lái)自于問(wèn)題，每個(gè)信仰背后都是在解決問(wèn)題，并且只有大問(wèn)題才能凝聚大量的人。對國家來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是救國救民，對創(chuàng )業(yè)來(lái)說(shuō)，也需要大問(wèn)題，若可解決的問(wèn)題比較小，人來(lái)了也無(wú)法發(fā)揮大價(jià)值。2.反省。信仰很難用科學(xué)證明，因此需要有一套糾偏機制。就創(chuàng )業(yè)而言，也需要設定糾偏機制，如果企業(yè)是CEO一人說(shuō)了算，別人無(wú)法提意見(jiàn)，那便很容易走偏，也無(wú)人可及時(shí)止損。3.錘煉。一個(gè)偉大的組織一定要經(jīng)過(guò)錘煉，像海綿一樣要擠一擠，留下精華。比如阿里巴巴在2001 年經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，裁員、減少工資等一系列措施下去，淘汰了不少人，但那些堅定者最終創(chuàng )造了奇跡，經(jīng)過(guò)錘煉的隊伍，才更加堅定。4.組織機制。一個(gè)龐大的組織要有序運轉，必須有一套行之有效的機制。黨委制和支部建在連上是我個(gè)人總結的黨強大的組織機制。事實(shí)上，不管是阿里，還是華為，規模管理的特點(diǎn)是思想管理加行動(dòng)管理。關(guān)于企業(yè)的組織建設，我將其分成三對耦合體：第一對耦合體是組織架構與決策機制，其為整個(gè)企業(yè)的框架；第二對耦合體是文化與制度，其實(shí)文化是沒(méi)有制度化的制度，歸根到底還是制度，無(wú)非是心靈上的制度；第三對耦合體是人才與激勵。我認為，神策數據在組織建設方面文化和人才做的還可以，下面分享一二。其一，對人嚴進(jìn)、嚴出加培訓，神策數據的在職員工人數在280人之前每個(gè)人都是我進(jìn)行的終面，我會(huì )考核三個(gè)問(wèn)題：對大數據分析是否感興趣？是否積極主動(dòng)？是否具備快速學(xué)習能力？這三點(diǎn)是判斷候選人是否是神策數據要找的人的標準，相比學(xué)歷背景，這三點(diǎn)的要求更高；其二，管理者能上能下，因為組織像金字塔一樣，當組織無(wú)法增長(cháng)時(shí)，中間人才就流失了，所以高層位置需要流動(dòng)，讓更優(yōu)秀的人可以往上走，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)系統。關(guān)于文化。神策數據從創(chuàng )立之初就制定了“給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值”的價(jià)值觀(guān)，并且切實(shí)落地這個(gè)價(jià)值觀(guān)。舉個(gè)例子，在早期有一個(gè)客戶(hù)簽完合同后業(yè)務(wù)調整導致沒(méi)用起來(lái)，我們主動(dòng)把錢(qián)退了，無(wú)功不受祿。其它類(lèi)似的例子比較多，有機會(huì )再做分享。并且，我們還做了文化手冊，將價(jià)值觀(guān)、工作原則等明確的告知每個(gè)員工?！鞍咽虑樽龅綐O致”就是神策數據的關(guān)鍵的工作原則之一，我認為文化手冊對公司來(lái)說(shuō)是DNA，即使創(chuàng )始人和CEO不說(shuō)，每個(gè)員工根據文化手冊就知道如何決策。同時(shí)，我們還采用各種各樣的機制來(lái)傳遞價(jià)值觀(guān)，如下圖：神策數據文化手冊、雙月刊神策軍、內部客戶(hù)小報均是文化價(jià)值承載的刊物，幫助神策數據將企業(yè)文化價(jià)值傳遞到每個(gè)員工，甚至讓客戶(hù)感受到神策數據的文化力量，覺(jué)得神策數據是一個(gè)值得信賴(lài)的企業(yè)，如下圖。綜上，我認為T(mén)o B公司做大做強的四個(gè)關(guān)鍵為產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和組織建設，聽(tīng)起來(lái)再簡(jiǎn)單不過(guò)，但如何利用其真正引起蝴蝶效應，并非易事。這需要每個(gè)企業(yè)思考、探索、總結屬于自己的實(shí)踐道路，謝謝大家！
創(chuàng )業(yè)邦星際營(yíng)Bang Camp(簡(jiǎn)稱(chēng)BC)，是創(chuàng )業(yè)邦旗下高成長(cháng)創(chuàng )業(yè)社區。通過(guò)與頂級資本、產(chǎn)業(yè)公司及行業(yè)專(zhuān)家深度合作，以主題學(xué)習、1V1導師輔導、Workshop、創(chuàng )資產(chǎn)對接，跨界參訪(fǎng)、商業(yè)實(shí)戰訓練、社區同享會(huì )、360度媒體矩陣曝光等多種方式全鏈程服務(wù)， 幫助創(chuàng )業(yè)者搭建思維通道、完善底層邏輯、助力融資加速。創(chuàng )業(yè)邦星際營(yíng)已成功加速18期，報名人數超過(guò)2W。共744個(gè)創(chuàng )業(yè)項目入選加速，平均融 資成功率89%，加速融資總額達71.6億元。
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