?第二節
鏈接：企業(yè)組織形態(tài)演進(jìn)的基本邏輯
組織存在的意義在于協(xié)同，并產(chǎn)生正向的經(jīng)濟效益。雖然自19世紀末20世紀初泰勒開(kāi)辟組織理論以來(lái)，系統的組織理論經(jīng)歷了古典組織理論、行為科學(xué)理論和現代組織理論等多個(gè)階段，但每一種理論其實(shí)都是匹配當時(shí)企業(yè)物種生存要求而提出的時(shí)代性觀(guān)點(diǎn)。共同之處在于它們都聚焦企業(yè)內部運作的協(xié)同點(diǎn)，并致力于圍繞這個(gè)協(xié)同點(diǎn)建立起鏈接組織各模塊的系統框架。
由于“一對一”原始商業(yè)時(shí)代和“一對多”商業(yè)時(shí)代前期手工作坊和手工工場(chǎng)主導的階段都沒(méi)有產(chǎn)生現代意義上的組織，因此我們的分析從“一對多”時(shí)代的廠(chǎng)商模式開(kāi)始，逐步探究過(guò)去的組織理論是如何追隨商業(yè)物種的不斷升維而向前演進(jìn)，又是為何在今日爆發(fā)出一系列的不適應癥的。我們開(kāi)始的時(shí)間點(diǎn)在于人類(lèi)商業(yè)物種從作坊式生產(chǎn)向工業(yè)化大生產(chǎn)的過(guò)渡階段，這也與組織理論作為專(zhuān)業(yè)學(xué)科產(chǎn)生的時(shí)間點(diǎn)相契合。
需要說(shuō)明的是，如同生物物種的進(jìn)化進(jìn)程一樣，一個(gè)新物種的出現往往是生命形態(tài)和組織形態(tài)交叉式的漸變并經(jīng)過(guò)漫長(cháng)周期形成質(zhì)變的產(chǎn)物（如同恐龍先在生命組織上降低體重成為極小的恐龍，再經(jīng)過(guò)長(cháng)出羽毛等一系列組織的細微變化才終于進(jìn)化為飛翔的鳥(niǎo)類(lèi)），企業(yè)組織形態(tài)和企業(yè)物種之間的匹配關(guān)系也存在這種大量的交叉性，但這并不妨礙我們對這種匹配性進(jìn)行框架性的理解。
1.以標準化指令為核心縱向鏈接固化層級——規?；瘑尉S物種與強調精細分工與科學(xué)管理的直線(xiàn)職能型組織
在我們之前的分析中，“一對多”商業(yè)時(shí)代的規?；瘑尉S物種主要包括廠(chǎng)商和品牌商。它們最主要的競爭優(yōu)勢來(lái)源于規模經(jīng)濟，所以它們始終遵循的行動(dòng)邏輯是不斷擴大單品種的產(chǎn)能規模，不斷提升品牌知名度的推廣投入，并通過(guò)覆蓋盡可能廣的市場(chǎng)來(lái)提供給盡可能多的人群。如何提升單品種的供給效率是這一時(shí)期組織研究關(guān)心的核心命題。
泰勒的科學(xué)管理學(xué)派應運而生。泰勒主張實(shí)行職能管理制，在手工工場(chǎng)由資方與工方組成的二元式結構中增加專(zhuān)門(mén)的計劃層（即管理層），強調用“建立標準—執行標準”的科學(xué)工作方法取代過(guò)去的經(jīng)驗工作方法，“用最高的產(chǎn)量取代有限的產(chǎn)量，發(fā)揮每個(gè)人最大的效率，實(shí)現最大的富?！?。而管理層的主要職責正是在于把過(guò)去工人自己通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來(lái)，概括形成標準化的規律、守則、公式，在執行層中進(jìn)行推廣。
法約爾作為行政管理學(xué)派的代表人物，進(jìn)一步提出直線(xiàn)職能制組織模式的概念。即以直線(xiàn)為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(mén)從事專(zhuān)業(yè)管理，將它們作為專(zhuān)業(yè)參謀輔助行政主管的統一指揮。在直線(xiàn)職能制下，下級機構向上級機構匯報，受其管理，并受同級部門(mén)的指導和監督。各級行政主管逐級負責，高度集權。針對不同部門(mén)間協(xié)作需要多次跨越上下級造成效率低下的難題，法約爾創(chuàng )造性地提出了一種員工自行協(xié)商，協(xié)商不成再向上級匯報的統一指揮鏈條，即“法約爾跳板”。
韋伯在前人的基礎上進(jìn)一步將直線(xiàn)職能制理論發(fā)展為科層制理論。他認為組織建立在對權力和法規的信念之上，并通過(guò)相應的規則來(lái)組織活動(dòng)，具有魅力的個(gè)人在組織的領(lǐng)導中發(fā)揮重要的作用，并據此建立了一種等級分明的官僚式組織。官僚式組織由3層架構組成：頂端是企業(yè)主要負責人，主要職能是決策；中間層是管理人員，負責執行主要負責人的決策；底部是業(yè)務(wù)人員，主要從事具體的業(yè)務(wù)工作。韋伯構建的極富官僚主義色彩的科層式組織成為整個(gè)工業(yè)大生產(chǎn)時(shí)代的組織理論基石，他也因此被稱(chēng)為“組織理論之父”。
總體上，古典組織理論構建了一種集權型、層級制的組織結構，這種結構著(zhù)重通過(guò)分工的專(zhuān)業(yè)化和工序的標準化來(lái)解決重復作業(yè)的效率問(wèn)題。在剛剛踏入工業(yè)大生產(chǎn)并對規模效應狂熱追求的背景下，人們把企業(yè)也視為一種機器，希望通過(guò)設計一種集權、穩定、有序、高效的結構來(lái)提升企業(yè)運營(yíng)效率。古典組織理論相對忽視個(gè)體的價(jià)值，更著(zhù)重于通過(guò)結構的設計和標準工作方法的形成來(lái)鏈接各個(gè)個(gè)體，所以這也是組織開(kāi)始建立鏈接的開(kāi)篇時(shí)代——以標準化指令為核心，縱向鏈接固化層級，形成穩定的組織結構。
2.以業(yè)務(wù)（項目）為核心橫向鏈接固定崗位——“規?！练秶倍S物種與以直線(xiàn)職能制為基礎的漸進(jìn)改良式組織
“多對多”時(shí)代的“規?！练秶倍S物種包括多元化制造商、多品牌運營(yíng)商和解決方案提供商。它們的競爭力來(lái)源于規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的疊加效應，即在追求單品種生產(chǎn)與銷(xiāo)售規模的基礎上，同時(shí)依賴(lài)多品種的生產(chǎn)與銷(xiāo)售來(lái)降低企業(yè)成本。它們一方面致力于市場(chǎng)的全球化以尋求單品種銷(xiāo)售的最大規模，另一方面致力于商品品種數量的無(wú)限性以尋求最大的范圍經(jīng)濟效應。
企業(yè)生存模式的升維對韋伯等人的垂直科層式組織造成了極大挑戰。一方面，作為單維物種規?；鲩L(cháng)路徑的延續，企業(yè)仍然致力于不斷拓展地域市場(chǎng)以擴大商品銷(xiāo)售規模，這要求企業(yè)在一些遠離總部的地域設立分支機構來(lái)復制總部的部分甚至全部職能；另一方面，企業(yè)開(kāi)始尋求生產(chǎn)和銷(xiāo)售多種商品，這也必然導致過(guò)去強調專(zhuān)業(yè)分工的封閉式垂直組織開(kāi)始內部裂變，在不同的商品品種事業(yè)領(lǐng)域都形成類(lèi)似的職能部門(mén)體系。
于是人們嘗試按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，即形成事業(yè)部制或子公司制。事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區、顧客分設，在企業(yè)宏觀(guān)領(lǐng)導下?lián)碛胁糠值慕?jīng)營(yíng)自主權，實(shí)現獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場(chǎng)責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負有統一領(lǐng)導職責。
作為直線(xiàn)職能制的一種改良，事業(yè)部制事實(shí)上構建了一種全新M型結構。它的重要意義在于塑造了一種分層治理體系，企業(yè)的最高領(lǐng)導層集中精力于研究和制定關(guān)于企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰略和方針，而最大限度地將業(yè)務(wù)權限和管理權限下放到事業(yè)部，使它們能夠依據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和方針安排實(shí)現自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的專(zhuān)業(yè)性和主動(dòng)性。企業(yè)和事業(yè)部的內部仍然采用直線(xiàn)職能制結構以保障專(zhuān)業(yè)分工下的高效率。
對于更加依賴(lài)范圍經(jīng)濟效應的多品牌運營(yíng)商和解決方案提供商，各個(gè)子業(yè)務(wù)雖然擁有獨立運營(yíng)的必要性和空間，但人們發(fā)現它們之間同時(shí)還存在著(zhù)某種協(xié)同性。比如多品牌運營(yíng)商的各品牌業(yè)務(wù)在研發(fā)和品牌營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節是獨立的，卻可能共用同一個(gè)供應體系或渠道網(wǎng)絡(luò )；解決方案提供商各子業(yè)務(wù)之間的采購是獨立的，但在銷(xiāo)售和服務(wù)端卻能實(shí)現協(xié)同。單一的直線(xiàn)職能制不能實(shí)現各業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)性，徹底的事業(yè)部制又扼殺了它們之間的協(xié)同效應，于是人們創(chuàng )造性地對科層式組織進(jìn)行再次改良，矩陣結構開(kāi)始登上歷史舞臺。
矩陣結構又稱(chēng)規劃目標結構，是把專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)（產(chǎn)品、服務(wù)、項目等）部門(mén)結合起來(lái)形成橫縱向雙線(xiàn)協(xié)調溝通的組織結構。矩陣結構中的個(gè)體既與專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加業(yè)務(wù)或項目小組的工作。職能部門(mén)是固定的組織，項目小組既可能是固定的業(yè)務(wù)組織，也可能是為特定任務(wù)而形成的臨時(shí)性小組。
矩陣結構的意義在于在縱向職能專(zhuān)業(yè)化的同時(shí)實(shí)現了橫向業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化。它改進(jìn)了直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制強調垂直管理而缺乏橫向溝通的缺陷，更加有利于企業(yè)內業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)與職能部門(mén)間以及個(gè)體之間的信息交流和協(xié)同工作。因此，矩陣結構后來(lái)在以寶潔為代表的日化消費品行業(yè)、以IBM為代表的項目制服務(wù)型行業(yè)等市場(chǎng)需求細分程度高甚至需要定制的行業(yè)中廣泛采用。
隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的多樣化和外部環(huán)境的根本性變革（顧客主權、需求細分、價(jià)值競爭），以專(zhuān)業(yè)分工和精細管理為導向的直線(xiàn)職能制以及在其基礎上改良形成的事業(yè)部制開(kāi)始暴露出新的問(wèn)題，即等級分明、層層分權的模式無(wú)法真正面向市場(chǎng)需求快速反應，也就無(wú)法讓客戶(hù)真正滿(mǎn)意。即使是矩陣結構，其中個(gè)體的工作范式依然是向上級匯報，而很少站在客戶(hù)的立場(chǎng)變革企業(yè)的業(yè)務(wù)模式或業(yè)務(wù)運行流程。
邁克爾·哈默據此提出“流程再造”思想，希望打破企業(yè)按專(zhuān)業(yè)職能劃分模塊的工作方式，以對業(yè)務(wù)最為重要的幾項流程為中心重新設計企業(yè)管理過(guò)程，整體確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，哈默認為人們過(guò)去一直遵循專(zhuān)業(yè)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，但如今應該以專(zhuān)業(yè)分工為基礎將這些職能重新組合到首尾一貫的工作流程中去。
流程再造思想事實(shí)上是大變革時(shí)代的產(chǎn)物，雖然同樣植根于科層式組織范式下，但卻是自工業(yè)革命以來(lái)第一次對科層式組織的運作模式提出根本性的挑戰。它主張人們應當徹底改變傳統，按照專(zhuān)業(yè)分工原則，把一項完整的工作切分成不同部分、由各自相對獨立的部門(mén)依次進(jìn)行工作的工作方式。它同時(shí)弱化了官僚化組織下的上級權威，因為組織中個(gè)體工作的唯一目標是讓客戶(hù)滿(mǎn)意，而不是讓上級滿(mǎn)意。
由于二維化企業(yè)內部業(yè)務(wù)的多樣化和復雜性，人們在直線(xiàn)職能制組織的框架下形成了事業(yè)部制（子公司制）、矩陣制、流程再造等多種改良式組織模式。它們共同的努力方向都是試圖松動(dòng)職能制模式下的固化結構和森嚴等級，以業(yè)務(wù)（或項目）為核心橫向連接固定崗位，以業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化和快速反應為目標，為個(gè)體在結構、權限和流程上爭取更多的彈性空間。
與之相匹配的是，梅奧和巴納德等人的行為管理學(xué)派產(chǎn)生，他們更強調組織中人的重要性，提出組織并不是一個(gè)固態(tài)結構，而是一個(gè)人與人相互作用的系統。他們還鼓勵企業(yè)應當分權，因為企業(yè)中的權威不應當取決于上級的地位，而是下級對上級的認同（權威接受論）。
3.以客戶(hù)的迭變需求為核心動(dòng)態(tài)連接創(chuàng )新個(gè)體——“規模經(jīng)濟×范圍經(jīng)濟×網(wǎng)絡(luò )效應×時(shí)基競爭力”的平臺化物種與傳統科層式組織的徹底崩塌
平臺化物種的競爭力來(lái)自規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟疊加效應基礎上的網(wǎng)絡(luò )效應和用戶(hù)直接交互產(chǎn)生的時(shí)基競爭力。它最主要的特征是業(yè)務(wù)的無(wú)邊界性，企業(yè)在實(shí)踐中已經(jīng)無(wú)法通過(guò)對外部環(huán)境的靜態(tài)觀(guān)察來(lái)規劃未來(lái)的發(fā)展路線(xiàn)，而只能通過(guò)在模糊方向上的無(wú)邊界、高頻率、高速度試錯來(lái)確定成長(cháng)的正確路徑。數據成為驅動(dòng)增長(cháng)的新能源，讓平臺共享的大規模協(xié)作取代過(guò)去孤立的專(zhuān)業(yè)分工成為可能，能力的外部化也為平臺的無(wú)邊界試錯提供了堅實(shí)基礎。
平臺化物種的生存模式與以科層式組織為形體框架的傳統企業(yè)組織生命體之間形成了極不相容的排異性。
（1）運行模式背離：價(jià)值創(chuàng )造型戰略要求的客戶(hù)導向與傳統科層式組織對上負責的背離
在單維化物種單一追求規模效應的生存模式下，以上級權威治理為核心脈絡(luò )的傳統科層式組織能夠保障企業(yè)運行的絕對效率。當二維化物種將范圍經(jīng)濟引入自身的生存邏輯，商品邊界的擴展讓企業(yè)必須在直線(xiàn)職能制的基礎框架下有限疊加橫向流程，以確保在每個(gè)品類(lèi)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)性。但即使如此，包括事業(yè)部制、矩陣制、流程再造等在內的所有改良模式都沒(méi)有從根本上改變直線(xiàn)職能制架構下個(gè)體向上匯報、對上負責的運行模式，也就無(wú)法真正實(shí)現客戶(hù)導向。
平臺化物種誕生在客戶(hù)主權被確認并大幅強化的時(shí)代，它們只有把經(jīng)營(yíng)的重心完全轉變到客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造上，才有可能持續吸引客戶(hù)并保持客戶(hù)黏性，繼而在客戶(hù)數量達到一定量級后啟動(dòng)和加速網(wǎng)絡(luò )效應，最終實(shí)現指數級的增長(cháng)。所以，所有的平臺化物種都將“幫助客戶(hù)解決問(wèn)題”視為自身存在的意義，并以此作為評判一切投入是否合理的唯一準繩。也正因為如此，它們才始終能夠以一種“以不變應萬(wàn)變”的模式在復雜多變的生存環(huán)境中尋找到通向未來(lái)彼岸的成長(cháng)軌跡。
客戶(hù)導向是平臺化物種組織生命體的第一特征，以客戶(hù)為開(kāi)端的橫向運作流程與等級森嚴的傳統科層式組織向上負責的縱向流程形成強烈背離。很多傳統企業(yè)雖然提出了“顧客是上帝”的視角轉換，但不徹底的組織進(jìn)化讓它只能成為束之高閣的口號，而無(wú)法落地成為企業(yè)實(shí)際運作的行動(dòng)準則，也就無(wú)法真正實(shí)現面向“客戶(hù)中心型戰略”的轉型變革。簡(jiǎn)言之，以直線(xiàn)職能架構為基礎的傳統科層制和一切改良模式都在客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造上存在極大妥協(xié)，從而不能支持平臺化物種在新商業(yè)環(huán)境下的有效生存。
（2）組織能力鴻溝：戰略模糊化和業(yè)務(wù)無(wú)邊界性要求的能力多樣性與科層式組織能力專(zhuān)業(yè)化之間的矛盾
戰略決定組織，組織跟隨戰略。傳統企業(yè)（單維化、二維化物種）相對確定的生存模式（規劃型戰略）對于傳統組織的核心能力有著(zhù)較為明確的定義。一切傳統組織理論與實(shí)踐的核心在于基于戰略的明確要求，在相對封閉的組織框架下持續構建和強化核心能力，并以此作為戰略競爭力形成、提升和戰略進(jìn)一步擴展的重要支點(diǎn)。確定的戰略生成特定的能力，特定的能力支持確定的戰略，兩者相輔相成共同組成傳統企業(yè)的生存模式。
平臺化企業(yè)已經(jīng)步入“無(wú)人區”，雖然前方有著(zhù)“客戶(hù)價(jià)值”這一座朦朧的燈塔指明企業(yè)巨輪航行的終點(diǎn)，但通往終點(diǎn)的道路卻充滿(mǎn)未知且隨時(shí)有傾覆的可能。加速迭代的技術(shù)、復雜多變的需求和無(wú)處不在的競爭，讓傳統企業(yè)的“先瞄準、再射擊”模式（明確市場(chǎng)定位，再通過(guò)圍繞定位的一組協(xié)調一致的價(jià)值鏈投資來(lái)形成支持定位實(shí)現的能力）已經(jīng)無(wú)法適應平臺化企業(yè)的生存要求，取而代之的是“邊射擊、邊瞄準”，即通過(guò)更加廣泛的試錯來(lái)找到通向目的地燈塔的安全而又高效的航道。
如果說(shuō)二維化物種曾經(jīng)由于商品邊界的擴張，而在能力多樣性上對于單維化物種局限于某一商品領(lǐng)域的組織能力提出了第一次升級的要求，并且通過(guò)在傳統直線(xiàn)職能制結構的基礎上附加有限的橫向流程解決了這個(gè)問(wèn)題，那么平臺化物種試錯邊界的難以確定造成的對組織能力多樣化近乎無(wú)限的要求，則與科層式組織框架下邊界相對清晰的局限化組織能力之間形成了無(wú)法逾越的鴻溝。換句話(huà)說(shuō)，被直線(xiàn)職能框架束縛的傳統企業(yè)單一依靠有限的自身能力根本無(wú)法實(shí)現向平臺化模式的躍遷，只有進(jìn)化出更加開(kāi)放、更加柔性的新型組織才能讓組織與環(huán)境間形成更加自由、頻繁的能力互動(dòng)，并滿(mǎn)足平臺化企業(yè)對于多樣化能力隨時(shí)調用的需求。打破組織邊界的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
（3）極致應變挑戰：高頻、高速試錯要求的極致動(dòng)態(tài)應變與科層式組織多層化、專(zhuān)業(yè)化之間的沖突
傳統科層式組織有效生存的前提是外部環(huán)境變化的不劇烈，以5年甚至更長(cháng)時(shí)間為周期來(lái)規劃的中長(cháng)期戰略讓企業(yè)擁有充裕的時(shí)間對組織的各個(gè)系統進(jìn)行調整，并最終塑造面向未來(lái)戰略需求的組織能力。在組織框架成型后，由于組織基因中對規模效應的天性追求，組織會(huì )自發(fā)地形成縱向多層級、橫向多部門(mén)的等級制、專(zhuān)業(yè)化分工。糟糕的是這種傾向看起來(lái)沒(méi)有終點(diǎn)，因為組織對于效率提升和精細管理的追求并無(wú)止境。形成的結果就是我們如今面臨的局面：大部分企業(yè)的組織架構冗長(cháng)復雜，對于效率的追求在新時(shí)代下反而造成了效率的全面折損。
平臺化物種面對的是變幻莫測的生態(tài)環(huán)境，廣泛的試錯對于企業(yè)能力的多樣性提出了極高要求，但同時(shí)也讓極致應變力成為附著(zhù)在企業(yè)所有能力之上的一種基礎能力。廣泛試錯的標配是高速迭代，“廣泛的試錯+應變的遲緩”不僅不能實(shí)現企業(yè)對于未來(lái)的探索意義，反而會(huì )將企業(yè)拖入資源無(wú)盡耗散的深淵。如果說(shuō)數字化技術(shù)為企業(yè)的極致動(dòng)態(tài)應變提供了客觀(guān)可能性，那么未來(lái)企業(yè)更需要通過(guò)組織自身的進(jìn)化來(lái)主動(dòng)適應新時(shí)代的要求。未來(lái)的企業(yè)需要扁平化和柔性化，扁平化意味著(zhù)盡可能地去中間層，以在縱向管控權限分工上減少匯報和審批節點(diǎn)；柔性化意味著(zhù)盡可能地打破部門(mén)墻，以在橫向專(zhuān)業(yè)能力分工上破除溝通和協(xié)作障礙。
需要注意的是，雖然在傳統科層式組織框架下對于扁平化和柔性化的嘗試同樣有助于提升企業(yè)應變力，但平臺化企業(yè)對于應變力的要求更高。極致的應變力要求組織極致的扁平化和極致的柔性化，這其實(shí)是對傳統科層式組織形態(tài)的一種根本性顛覆。作為傳統組織構建的兩大基本邏輯，等級分工和專(zhuān)業(yè)分工的重要性在平臺化企業(yè)的生存模式中被大幅弱化。這在華為最為響亮的兩句口號中可見(jiàn)一斑：“讓前線(xiàn)聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”，是把業(yè)務(wù)決策權賦予一線(xiàn)；“隨時(shí)為前線(xiàn)提供強大的火力支援”，是指后臺要能隨時(shí)對各專(zhuān)業(yè)體系靈活封裝，以根據一線(xiàn)的請求進(jìn)行精確打包的火力輸送。
與傳統科層式組織以標準化指令為核心縱向連接固化層級、改良式科層式組織以業(yè)務(wù)（項目）為核心橫向連接固定崗位不同，平臺化企業(yè)對應的組織構建邏輯是以客戶(hù)的迭變需求為核心動(dòng)態(tài)連接創(chuàng )新個(gè)體，即平臺化企業(yè)需要時(shí)刻以創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值這一基本目標為導向，更加開(kāi)放、靈活地在組織內外部隨時(shí)抓取和組合自身需要的各種能力，并在極致扁平化、柔性化的基礎上形成極致應變力。能力的無(wú)邊界化和應變力的極致性共同構成了平臺化企業(yè)組織構造的全新邏輯，這也宣布了以傳統科層式組織及其框架上的一切改良模式為代表的金字塔組織的徹底崩塌。
在科學(xué)管理理論強調結構的重要性、行為科學(xué)理論更加重視人的力量的基礎上，現代組織理論越來(lái)越關(guān)注組織與環(huán)境的互動(dòng)。如以霍曼斯和卡特為代表的系統組織理論認為組織是一個(gè)開(kāi)放的具有整體性的社會(huì )技術(shù)系統；由盧桑斯系統概括的權變理論認為組織需要與外部環(huán)境高效適應，因而具有變化無(wú)常的特性；阿爾瑞契與普費弗提出的群體生態(tài)理論則把生物學(xué)的適者生存法則引入組織管理理論中，弱化了組織行動(dòng)者在決定組織命運中的作用；在此基礎上由普費弗和薩蘭西克提出的資源依賴(lài)理論，更是徹底把組織看成了環(huán)境的一分子，認為組織對外部資源有依賴(lài)性，并強調組織從環(huán)境中獲取資源能力的重要性。
推動(dòng)組織管理理論向前發(fā)展的是領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，為了獲取面向新環(huán)境的持續生存能力并進(jìn)化為適應未來(lái)生態(tài)的超級物種，一批先行企業(yè)在各自的管理實(shí)踐中進(jìn)行了極富多樣性的探索。谷歌、阿里巴巴、華為、小米、海爾、永輝……作為未來(lái)勢力的代表，它們已經(jīng)聯(lián)合起來(lái)向傳統金字塔組織集體宣戰。擊碎傳統科層式組織，建立適應平臺化物種生存的新興組織模式，并推動(dòng)人類(lèi)商業(yè)文明走向由平臺化物種主宰的新紀元，是它們的共同使命。
由巔峰跌落的寶潔
寶潔曾經(jīng)由于品牌細分戰略和多品牌運營(yíng)而成為全球品牌公司的發(fā)展標桿。品牌經(jīng)理制和以品牌經(jīng)理為中樞的矩陣架構同樣讓全球消費品公司爭相效仿。
但從2004年到2013年，寶潔的銷(xiāo)售額和凈利潤幾乎都處于停滯狀態(tài)。至2017財年第三季度，寶潔連續13個(gè)季度處于下滑狀態(tài)。從2012年開(kāi)始，寶潔已經(jīng)陸續賣(mài)掉了100多個(gè)品牌，并計劃在未來(lái)繼續縮減30%的品牌，從目前超200個(gè)減少到65個(gè)左右。
寶潔在業(yè)務(wù)上表現出的病癥包括：未能及時(shí)發(fā)現新的消費需求，相對電商品牌和部分新興中國本土品牌，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上表現遲緩；營(yíng)銷(xiāo)傳播守舊，過(guò)于依賴(lài)傳統電視廣告，缺乏互動(dòng)創(chuàng )新；聚焦一二線(xiàn)城市，未能實(shí)現有效的市場(chǎng)下沉等。
但背后的根源卻在于寶潔過(guò)去引以為豪的矩陣結構已經(jīng)無(wú)法適應數字化時(shí)代的生存需要，集中決策的僵化治理、臃腫的組織結構和冗長(cháng)的流程、按部就班缺乏創(chuàng )新動(dòng)力的員工和中庸的內向型文化都制約著(zhù)寶潔的每一次創(chuàng )新。
未來(lái)世界誕生在過(guò)去的一片廢墟上，但比摧毀舊世界更難的是建立新秩序。我們嘗試結合現代組織理論和領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，提出一套適合新環(huán)境下平臺化物種生存的系統組織框架，并演繹出傳統企業(yè)從金字塔組織面向未來(lái)組織模式變革的具體路徑，在后文中與大家共同分享和探討。
本章小結
1.如同生物進(jìn)化一樣，企業(yè)組織也在與外部環(huán)境的互動(dòng)中不斷進(jìn)化，人類(lèi)商業(yè)文明是一部在技術(shù)推動(dòng)下的從低維向高維進(jìn)化的拓維史。
（1）第一個(gè)階段是從一對一的點(diǎn)狀交易起步，主要體現為物物交換的原始商業(yè)，尚無(wú)組織。
（2）第二個(gè)階段是一對多的單維商業(yè)，主要形態(tài)為廠(chǎng)商以大規模制造滿(mǎn)足多個(gè)人群的需求。
（3）第三個(gè)階段是多對多的二維競爭，由解決方案提供商用多品類(lèi)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化需求。
（4）第四個(gè)階段是在互聯(lián)網(wǎng)大數據基礎上，快速、靈活地滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求和交互訴求，因此誕生了基于數字化技術(shù)的平臺模式。
2.與商業(yè)文明進(jìn)化的升維相反，企業(yè)組織的演進(jìn)實(shí)際上是個(gè)降維的過(guò)程，其中連接組織各個(gè)單元并維持組織運行的方式也在發(fā)生變化。
（1）在一對多的商業(yè)模式下，組織以標準化指令為核心縱向構建層級，因而建立的是以泰勒、法約爾、韋伯的古典管理理論為支撐的直線(xiàn)職能型組織，組織是集權的金字塔。
（2）在多對多的商業(yè)形態(tài)下，企業(yè)以業(yè)務(wù)為核心，橫向連接崗位，縱向執行權力，從而建立起矩陣式的組織，以哈默的流程再造為代表，其實(shí)質(zhì)是對傳統直線(xiàn)職能制的改良。
（3）在多對多即時(shí)互動(dòng)的新商業(yè)時(shí)代，連接組織活動(dòng)的源頭是客戶(hù)不斷變化的需求，一種更扁平和開(kāi)放的組織形態(tài)應運而生。
3.技術(shù)的演進(jìn)與需求的快速迭變改變了組織生存的根基，傳統科層式組織面臨徹底崩塌的境遇。導致其坍塌的內部力量主要來(lái)自以下3個(gè)方面。
（1）價(jià)值創(chuàng )造型戰略要求客戶(hù)導向與傳統科層制對上司負責的背離。
（2）能力需求多樣性與科層制組織能力專(zhuān)業(yè)化之間的矛盾。
（3）高頻、高速試錯的極致動(dòng)態(tài)應變與科層制組織固化遲緩之間的沖突。
推動(dòng)組織管理理論前進(jìn)的是領(lǐng)先的實(shí)踐，而比摧毀舊世界更難的是建立新秩序，平臺化物種生存的系統組織框架需要重新設想和全面重建。
第二章
定義新生代一如何理解平臺型組織
第一節
應運而生的平臺型組織
2017年，為了配套自身“整合、轉型、創(chuàng )新”的平臺化發(fā)展戰略，應對新零售的全面威脅，生鮮零售領(lǐng)袖永輝超市開(kāi)始了轟轟烈烈的去中間化組織轉型。
4名功勛卓著(zhù)的元老宣布辭職以支持永輝的組織變革，隨后，對永輝來(lái)說(shuō)歷史悠久的三大產(chǎn)品事業(yè)部被分拆成幾百個(gè)不同產(chǎn)品類(lèi)別的商社，實(shí)行營(yíng)采合一。
全國市場(chǎng)被拆分成三大事業(yè)群，公司則拆分為云超、云商、云創(chuàng )、云金四大事業(yè)集群。其中云商和云金一方面作為支持賦能平臺，一方面又對外開(kāi)放營(yíng)業(yè)。云超和云創(chuàng )則分別作為傳統零售業(yè)務(wù)和新零售業(yè)務(wù)集群，完成永輝對全國生鮮零售市場(chǎng)的布局。
在更廣的層面上，在“打破傳統垂直型組織架構，去職能化、去管理層”的思想指導之下，永輝全面推行了合伙人制度。傳統的總經(jīng)理、總監、經(jīng)理等職位被取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng )始人、核心合伙人、合伙人等多層合伙機制。
合伙人制度的價(jià)值在永輝新孵化的業(yè)務(wù)板塊中體現得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng )為例，核心團隊是由12位聯(lián)合創(chuàng )始人與核心合伙人組成，由他們規劃新公司業(yè)務(wù)和人員架構。同時(shí)，每位合伙人可以再度組建子公司，數量不超過(guò)6個(gè)。這一機制被永輝內部稱(chēng)為“6+6”模式，目前可見(jiàn)的超級物種、云創(chuàng )生活即可看作永輝云創(chuàng )二度孵化的子公司。
在子公司中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊長(cháng)帶領(lǐng)團隊自主經(jīng)營(yíng)、獨立核算。例如超級物種下分的鮭魚(yú)工坊、波龍工坊、麥子工坊等物種都有各自的團隊和隊長(cháng)。
在此基礎上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競爭機制。每個(gè)6人小組中，自主競爭形成領(lǐng)頭人，并淘汰末位一人，形成6組之后重新組合為群，繼續執行末位淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運營(yíng)。
為了支持和賦能于拆分的業(yè)務(wù)，永輝同時(shí)重組了原有總部各部門(mén)，組建面向資源整合和服務(wù)集成的服務(wù)支持系統。全面構建以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”為特征的新型組織形態(tài)。
為了應對日漸復雜的零售業(yè)變革，實(shí)現永輝成就中國零售第三極的抱負，永輝的戰略創(chuàng )新和配套的組織變革堅決而又大膽。[1]
在中國風(fēng)起云涌的商業(yè)進(jìn)化歷程中，永輝并不是唯一一家大幅拆散和重組自身的企業(yè)，海爾、小米、華為、阿里巴巴、騰訊、尚品宅配、萬(wàn)科、美的、平安……組織改革的大膽實(shí)踐者名單很長(cháng)。這些企業(yè)都在或淺或深、或整體或局部地推進(jìn)組織前端的拆散賦權及后臺的大數據化和集成化。一個(gè)平臺型組織不斷涌現的時(shí)代正撲面而來(lái)。
[1]資料來(lái)源：四大元老集體離職，引入合伙人制度，生鮮巨頭永輝的十七年變革之路，搜狐財經(jīng)，http：//www.sohu.com/a/200509221_747096。
