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不稱(chēng)職的員工，就是C級員工
每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，這一點(diǎn)毋庸置疑。因此，優(yōu)秀的人才對于一個(gè)優(yōu)秀的團隊的構成至關(guān)重要。企業(yè)有了優(yōu)秀的團隊后才能披荊斬棘，贏(yíng)得發(fā)展的機會(huì )。
通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)團隊里的人分為這3種：A級：最佳員工、B級：普通員工、C級：最差員工。
「A級：最佳員工」就是那些有責任，有思路，有突破，能主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展著(zhù)想，真正能夠給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的人。這類(lèi)人是幫助企業(yè)發(fā)展的核心成員，是企業(yè)必須要重視并盡力留住的人才。
「B級：普通員工」就是等著(zhù)下命令的人，領(lǐng)導安排做什么就做什么，不安排就什么都不干。這類(lèi)人屬于平庸之輩，在企業(yè)中可有可無(wú)，但是只要能好好培養，就能為企業(yè)創(chuàng )造利益的人，如果不培養，就只會(huì )成為企業(yè)的負擔。
「C級：最差員工」就是那些只領(lǐng)工資不做事的人，整日只會(huì )消極度日，上班時(shí)打游戲、聊天、炒股，就是不工作。這類(lèi)人留在企業(yè)不僅不能為企業(yè)帶來(lái)利潤，還會(huì )增加企業(yè)的運營(yíng)成本。甚至有的人渣還會(huì )故意引起企業(yè)內部事端，影響企業(yè)團隊氛圍，這類(lèi)人一旦發(fā)現就必須清走。
歸根到底，企業(yè)對于人員的管理就是要針對這3類(lèi)人，對癥下藥：
招攬并重用A級員工；
培養并監督B級員工；
考核并淘汰C級員工。
其中，重點(diǎn)在于如何管理C級員工。
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C級員工不淘汰，遲早一天企業(yè)被淘汰
我們發(fā)現，實(shí)際上制約企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程的往往不是人才不夠好，而是那些拖后腿的人太多了！如果不及時(shí)清走負面員工，人才的優(yōu)勢就發(fā)揮不出來(lái)；負面員工長(cháng)期霸占著(zhù)崗位，好的人才也進(jìn)不來(lái)企業(yè)。
舉一個(gè)反面例子，新東方。
俞敏洪的創(chuàng )業(yè)史，想必大家都不陌生，從他由教師開(kāi)始一步步創(chuàng )辦了新東方，其中的艱辛和故事可以說(shuō)是激勵了很多年輕人。
作為創(chuàng )業(yè)者，俞敏洪是成功的，但是作為管理者，他卻是不完美的。
新東方的副總是這么評價(jià)他的：
“老俞這個(gè)人‘心太軟’，做決斷時(shí)比較優(yōu)柔寡斷，管理方面會(huì )攙雜情感因素，不是用制度與體系來(lái)管理，比如有的員工業(yè)務(wù)能力不強，老俞下不了決心解聘。對待員工，他總是樂(lè )得給人更多的希望與機會(huì )。對于離開(kāi)新東方的人，他也很寬容，前兩年說(shuō)要搞一個(gè)競業(yè)限制，事實(shí)上也沒(méi)搞。老俞有自己的做事原則，他不喜歡懲罰、報復”
“心太軟”，長(cháng)期縱容負面員工的后果就是：自創(chuàng )辦以來(lái)，新東方的員工不斷膨脹，給企業(yè)帶來(lái)巨大的人力成本壓力，然而新東方上市十年，業(yè)績(jì)卻依然毫無(wú)起色！
管理最怕的就是被人情、被感性綁架，如果脫離了市場(chǎng)經(jīng)濟原則談管理，那都不能叫管理，只能叫養豬。
市場(chǎng)經(jīng)濟原則是什么？就是一切以追求最大利益為驅動(dòng)機制，優(yōu)勝劣汰。
再反過(guò)來(lái)想想，如果不淘汰掉C級員工，C級員工會(huì )不會(huì )反而把A級員工的位置擠掉？
一個(gè)企業(yè)若是不能形成一種有利于優(yōu)秀人員成長(cháng)和發(fā)揮的機制和環(huán)境，任由不負責任、能力不匹配的人霸占崗位，那這個(gè)團隊還有什么希望呢？
沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的團隊，遲早有一天，你的整個(gè)企業(yè)都會(huì )被行業(yè)、被市場(chǎng)所淘汰的。
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淘汰差的，才能留下好的
在這點(diǎn)上，華為就做了一個(gè)很好的表率。
任正非曾表示：“華為干部不是終身制，公司不會(huì )遷就包括本人在內的任何人，末位淘汰是日?？?jì)效考核工作體系，燒不死的鳥(niǎo)都是鳳凰?！?/strong>
對于阻礙公司發(fā)展的那些人，對于能力不能勝任自己崗位的人，任正非的管理法則是：出局。
事實(shí)上，淘汰并不是目的，而是手段。為的是激活組織，鞭策后進(jìn)，提高團隊的工作效率，保證企業(yè)的活力和產(chǎn)出。
只有把得過(guò)且過(guò)的C級員工從團隊中剔除掉，把踏實(shí)肯干的、企業(yè)真正需要的人才留下來(lái)，才能讓企業(yè)有更好的發(fā)展。
另一個(gè)貫徹淘汰制的最佳例子，是素有“全球第一CEO”之稱(chēng)的杰克·韋爾奇。
杰克·韋爾奇是美國通用電氣公司的前任總裁，在他任職二十年來(lái)，他成功地將通用電氣的市值提升了幾十倍，同時(shí)將彌漫著(zhù)官僚氣息、搖搖欲墜的公司打造成一個(gè)充滿(mǎn)活力的優(yōu)秀團隊！
他的管理之道就是“淘汰法則”：通用電氣每年都要對員工進(jìn)行一次合理的評估排序，將排名在最后的10%的員工淘汰掉。
在10%淘汰制的運作方式下，人人充滿(mǎn)危機感，重塑了員工的競爭意識，刺激了工作積極性和能力的加強；同時(shí)能讓員工的工作充分靠攏企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，為企業(yè)獲得了競爭力。
另一方面，通過(guò)淘汰制，對于改善人浮于事，實(shí)現企業(yè)部門(mén)的精簡(jiǎn)是最有效和直接的方法。
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目光要放長(cháng)遠，淘汰是為了更好
當然，淘汰制既有其優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也有其不完善的地方。
比如不利于企業(yè)團隊氛圍的融洽，容易產(chǎn)生競爭心態(tài)；同時(shí)員工的工作壓力會(huì )增大，容易導致人員的流動(dòng)性上升。
但是從長(cháng)遠來(lái)看，實(shí)行優(yōu)勝劣汰的管理法則還是利大于弊，并且符合市場(chǎng)經(jīng)濟原則的。
好的管理，從來(lái)不怕優(yōu)秀員工的離開(kāi)，要離開(kāi)的人，也不會(huì )是最佳的A級員工。
最后用任正非說(shuō)過(guò)的一句話(huà)作結尾：
“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，公司不會(huì )遷就任何人，堅定不移淘汰不稱(chēng)職者?！?/strong>
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