《重新定義管理》| 黑天鵝智庫解讀 關(guān)于作者
布賴(lài)恩·羅伯遜，合弄制創(chuàng )始人。
關(guān)于本書(shū)
本書(shū)屬于組織進(jìn)化領(lǐng)域的實(shí)踐研究，提出了一種創(chuàng )新的組織自治管理體系：合弄制。這種進(jìn)化型的組織形態(tài)，比傳統的組織形態(tài)更能適應充滿(mǎn)不確定性的生存環(huán)境。
核心內容
本書(shū)最核心的價(jià)值在于把人類(lèi)社會(huì )運行的兩項基本元素——“法治”和“產(chǎn)權”帶到了我們的組織中，通過(guò)合弄制組織的基本單元“角色”和“圈子”建立產(chǎn)權基礎，通過(guò)一套合弄制章程和管理程序建立法治基礎，通過(guò)底層的一套游戲規則，把組織的每個(gè)角色都變成組織的傳感器，將外部環(huán)境變化實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)傳入組織內部，帶動(dòng)組織結構的自動(dòng)調整。
點(diǎn)擊看大圖，保存到手機，也可以分享到朋友圈
一、合弄制組織的基本單元：角色和圈子
1. 角色的屬性
傳統企業(yè)組織結構的最小單元是崗位，而合弄制企業(yè)的最小單元是角色。一個(gè)角色有三個(gè)屬性，分別是角色要實(shí)現的目標、管轄的領(lǐng)域以及需要承擔的責任。其中，目標是告訴我們設置這個(gè)角色的原因，管轄領(lǐng)域就是角色的職權范圍，角色的責任包含了人們對這個(gè)角色的預期。
2. 角色與崗位的不同
一般企業(yè)里通常一個(gè)人對應一個(gè)崗位，最多再兼任一個(gè)崗位，而在合弄制企業(yè)中，一個(gè)人卻可以擔任許多角色。一般企業(yè)崗位設置常會(huì )出現“因人設崗”，但合弄制企業(yè)卻是“因事定角”，也就是因工作需要設置角色。一般企業(yè)設置崗位后，基本一年內不會(huì )有變動(dòng)，而合弄制企業(yè)的角色，可以根據事情的需要隨時(shí)設立，也可以因為事情的結束隨時(shí)解除。角色作為組織的基本單元，可以讓組織變得非常有彈性和靈活性，只要外部環(huán)境發(fā)生變化，激發(fā)了某種需求，而原有的角色又不能滿(mǎn)足這一需求，就可以快速設立新的角色以應對變化。
3. 從角色到圈子
角色可以隨著(zhù)事情的進(jìn)展增加或者解除，一個(gè)角色的責任隨著(zhù)任務(wù)量的加大，一個(gè)人承擔不了的時(shí)候，這個(gè)角色就進(jìn)一步被分化為多個(gè)子角色，這些子角色共同構成了一個(gè)圈子，原來(lái)角色的職責就成為了這個(gè)圈子的職責。
4. 圈子之間的“連接”角色
合弄制定義了一種叫做連接的角色，用來(lái)連接兩個(gè)圈子，就像穿越細胞膜的通道，他們參與兩個(gè)圈子的管理和運營(yíng)，并負責圈子之間的意見(jiàn)反饋。
合弄制連接的角色有兩種，一種叫引導連接，是由主圈子任命，代表主圈子的需求，另一種叫代表連接，主要由子圈子成員推選出來(lái)，代表子圈子。代表連接要向主圈子傳遞一線(xiàn)人員的反饋意見(jiàn)，同時(shí)保護子圈子的自治權。連接角色不隸屬于任何一個(gè)圈子，但他們要分別從各自圈子的角度進(jìn)行溝通。
5. 合弄制的層級結構有何不同
一般企業(yè)的層級結構是通過(guò)人來(lái)指揮人，存在上下級關(guān)系，是人與人的權力結構，而合弄制企業(yè)的層級結構，是將組織的職能分配給不同的角色和圈子，不是誰(shuí)給誰(shuí)下達命令，而是在整個(gè)體系中的工作安排。也就是說(shuō)，什么職能分配給什么角色和圈子，也不是由某個(gè)行政長(cháng)官來(lái)安排的，而是按照合弄制的章程，通過(guò)一套管理流程來(lái)確定的。合弄制的層級結構與一般企業(yè)層級結構最本質(zhì)的區別，就在于打破了人與人之間的權力結構，而組織的結構是可以在外界環(huán)境變化的推動(dòng)中不斷進(jìn)化的。
二、推動(dòng)合弄制組織進(jìn)化的管理流程
合弄制的管理程序是通過(guò)一套管理會(huì )議來(lái)實(shí)現的，管理會(huì )議又要遵守一整套細致的規則。
1. 管理會(huì )議的角色
管理會(huì )議有兩個(gè)角色很重要，一個(gè)是協(xié)調員，一個(gè)是秘書(shū)。協(xié)調員負責組織會(huì )議，主要責任是按照章程的要求召開(kāi)各種會(huì )議，秘書(shū)主要負責按章程要求管理各項會(huì )議記錄。
2. 管理會(huì )議要處理的問(wèn)題
管理會(huì )議的主要工作圍繞著(zhù)圈子和角色，比如在圈子內創(chuàng )建、修改或者廢除角色，創(chuàng )建、修改或者廢除圈子里的相關(guān)政策，選舉圈子成員等等。管理會(huì )議不會(huì )制定市場(chǎng)戰略、確定下一年產(chǎn)品或者處理團隊面對的其他執行方面的問(wèn)題，那些屬于經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，應該在每天的工作中處理，或者在技術(shù)性會(huì )議上處理。在圈子的運營(yíng)過(guò)程中，如果圈子成員發(fā)現有一項關(guān)鍵任務(wù)總是沒(méi)有人負責，那么就需要把這個(gè)任務(wù)添加到某個(gè)特定角色的責任中去，這就是管理會(huì )議需要解決的問(wèn)題。如果兩個(gè)角色之間的關(guān)系不清，造成了沖突，那么也需要通過(guò)管理會(huì )議來(lái)明確。
3. 管理會(huì )議的流程
管理會(huì )議最重要的是一套完整的會(huì )議流程，這是推動(dòng)組織進(jìn)化生長(cháng)的最核心的底層規則。流程大致環(huán)節是簽到，陳述會(huì )議規則，然后由大家分別提案確定議題，接著(zhù)是逐個(gè)討論議題，最后會(huì )議結束。而這些流程中最關(guān)鍵的在于逐個(gè)討論議題時(shí)使用的綜合決策程序，這套程序是保證組織進(jìn)化的關(guān)鍵。
綜合決策程序分為5個(gè)環(huán)節：首先是陳述提案，這個(gè)環(huán)節中不允許其他人提問(wèn)；接著(zhù)進(jìn)入提問(wèn)環(huán)節，每人只能提出一個(gè)問(wèn)題，但不能表達意見(jiàn)；然后進(jìn)入回應環(huán)節，每個(gè)人都可以表達意見(jiàn)，但不能討論，也不能回應；接著(zhù)進(jìn)入反對環(huán)節，每個(gè)人都有一次提出反對意見(jiàn)的機會(huì )，如果沒(méi)有反對意見(jiàn)，提案就通過(guò)了；最后進(jìn)入整合環(huán)節，一條條地討論反對意見(jiàn)，然后修改提案，再度進(jìn)入反對環(huán)節，直到?jīng)]有反對意見(jiàn)后，這個(gè)議題的討論就結束了。
綜合決策程序能夠調動(dòng)集體智慧，找出某個(gè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題背后的管理問(wèn)題，然后通過(guò)調整角色和圈子的職責來(lái)調整組織結構，最后保證解決問(wèn)題。
三、如何引入合弄制
1. 引入合弄制的四個(gè)步驟
首先，需要正式把權力移交給合弄制章程。例如，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權從 CEO 手中拿出來(lái)，移交給合弄制章程，一旦權力移交后，CEO 就不能做跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的決策了，除非他們宣布終止使用合弄制。
接著(zhù)，需要建立管理記錄共享系統，用來(lái)保存管理信息，比如圈子、角色和它們對應的責任，以及指標、檢查表、項目列表等關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)信息。這些信息一定要實(shí)時(shí)更新，并且開(kāi)放給公司員工，便于各個(gè)角色的協(xié)同工作。
然后，需要確定組織的初始結構，也就是定義最初的角色和圈子。要記住，這個(gè)初始結構只是個(gè)起點(diǎn)，合弄制是一個(gè)有生命的系統，它能夠讓你的組織結構隨著(zhù)時(shí)間進(jìn)化。
最后，要舉行第一次管理會(huì )議，在會(huì )議上進(jìn)行選舉，確定好角色與人員的匹配，安排定期的管理會(huì )議和戰術(shù)會(huì )議。戰術(shù)會(huì )議就是關(guān)于經(jīng)營(yíng)決策的日常溝通協(xié)調會(huì )議。
2. 建立一些配套程序
合弄制引入公司之后，還需要一些配套的程序，例如薪酬和績(jì)效管理系統、財務(wù)系統、聘用和面試系統等等。這些應用程序有的是可以跟原有操作系統兼容的，有的卻無(wú)法兼容。例如，在傳統的企業(yè)，是由上級給員工確定薪酬，而合弄制沒(méi)有上下級關(guān)系，怎么辦呢？答案是可以通過(guò)合弄制的管理流程，根據需求設計自己的薪酬系統。作者開(kāi)發(fā)了一個(gè)以徽章為基礎的應用程序來(lái)解決薪酬制定問(wèn)題：每個(gè)徽章代表一項具體的技能或能力，并標上價(jià)值，不同角色需要的徽章不一樣，每個(gè)員工都可以通過(guò)認證來(lái)獲得自己的徽章，薪酬高低就跟徽章相關(guān)。
金句
1. 在傳統的組織模式下，決策權都在管理層，管理者會(huì )忽視一些看起來(lái)不重要的信息，然而這些信息往往就是企業(yè)可能遭遇危機的預警信號。
2. 合弄制徹底顛覆了傳統公司的權力結構，把原本屬于經(jīng)營(yíng)者的權力完全交給一套底層游戲規則，讓組織不依賴(lài)領(lǐng)導才能就可以自由進(jìn)化生長(cháng)。
3. 角色就像是人體組織的細胞，角色與角色共同構成的圈子就像是人體的器官，而圈子和圈子構成的更大的圈子就像是人體組織的功能系統。
4. 合弄制的層級結構與一般企業(yè)層級結構最本質(zhì)的區別，就在于打破了人與人之間的權力結構，而組織的結構是可以在外界環(huán)境變化的推動(dòng)中不斷進(jìn)化的。
5. 合弄制的核心就在于把人類(lèi)社會(huì )運行的兩項基本元素帶到了我們的組織中，這兩項元素分別是法治和產(chǎn)權。
