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作者

蔡金峰：行動(dòng)學(xué)習專(zhuān)家、中國人民大學(xué)尤努斯中心講座召集人、中國聯(lián)通項目總監

馮云霞:中國人民大學(xué)商學(xué)院副教授CMPM課程主任

通過(guò)人力資源政策打造員工創(chuàng )造力

企業(yè)組織的分類(lèi)有很多種。在本文我們將組織分為創(chuàng )新型和成本型兩大類(lèi)。在創(chuàng )新型企業(yè)，一般對員工的能力、專(zhuān)門(mén)知識和動(dòng)力水平要求較高。員工也要善于、敢于面對挑戰，應付難度較大的工作。在成本型企業(yè)，則要求員工有較強的執行力。阿里巴巴推動(dòng)云數據創(chuàng )新；京東、順豐實(shí)施物流配送無(wú)人機創(chuàng )新；本田公司以精益化生產(chǎn)創(chuàng )新聞名汽車(chē)業(yè)。這些公司都是創(chuàng )新型公司，盡管也重視成本節約，但企業(yè)文化極力倡導創(chuàng )新。富士康以代工名揚天下，強調規模效應，強力執行，以成本優(yōu)勢獨步天下。其文化強調制度流程，對人的差異性重視較少。

在推動(dòng)員工創(chuàng )造力方面，人力資源管理政策的作用很大。本文認為影響員工創(chuàng )造力的關(guān)鍵人力資源政策有績(jì)效管理政策和人崗匹配政策。在企業(yè)組織，人崗匹配政策和績(jì)效管理政策影響員工自我效能感。 自我效能則有利于員工創(chuàng )造了的孕育和提升（見(jiàn)圖2）。

績(jì)效管理政策和員工創(chuàng )造力

基于組織目標和組織類(lèi)型，人力資源管理政策對員工創(chuàng )造力有很大的引導和調節作用，其中較為重要的是績(jì)效管理政策和人崗匹配的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。德魯克說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有評估就沒(méi)有管理”。在創(chuàng )新型企業(yè)和成本型企業(yè)，績(jì)效標準、績(jì)效管理過(guò)程、績(jì)效成果的使用都對員工行為有較大的引導和控制作用，其中對創(chuàng )新性行為也不例外。更重要的是，績(jì)效管理對員工心理狀態(tài)有很大影響。

在創(chuàng )新型組織，低績(jì)效控制與員工創(chuàng )造力正相關(guān)；高績(jì)效控制對員工創(chuàng )造力呈非線(xiàn)性的S型特征。在低績(jì)效控制情境下，創(chuàng )新型組織為員工提供了較為寬松的發(fā)展空間，員工創(chuàng )造力水平呈現較高。在高績(jì)效控制情境下，創(chuàng )新型組織任務(wù)明晰，規則明確，員工創(chuàng )造力曲線(xiàn)為S型，即先抑后揚再抑，先抑的意思是員工先要完成組織下達的任務(wù)，再談創(chuàng )造力；完成任務(wù)后，員工開(kāi)始干自己喜歡的有創(chuàng )造力的事情，員工創(chuàng )造力水平上揚；然而，員工過(guò)度投入，創(chuàng )造力水平則又下降，因為有的創(chuàng )造力可能與組織無(wú)關(guān)。

在成本型組織，低績(jì)效控制使得風(fēng)險規避型員工不愿意挑戰風(fēng)險，從而降低創(chuàng )造力水平，而高績(jì)效控制卻能使風(fēng)險規避型員工聚焦組織目標，表現出相對較高的創(chuàng )造力。對于追求卓越的員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論在低績(jì)效控制，還是在高績(jì)效控制情境下，在創(chuàng )造力表現方面保持良好。

在管理實(shí)踐中，無(wú)論創(chuàng )新型組織或者成本型組織，要采取適度的績(jì)效管理措施，避免過(guò)度放松或者過(guò)度嚴苛。在獎勵或福利上也是一樣，既要避免發(fā)放不足，又要避免過(guò)度發(fā)放?！爸刭p之下，必有勇夫”講得有道理，但要注意使用的邊界和前提。同時(shí)，還要適度松綁績(jì)效控制與薪酬的關(guān)系，保持績(jì)效工資、基礎工資合適的比例，幫助減輕員工內心壓力，從而有效釋放員工創(chuàng )造力。

人崗匹配和員工創(chuàng )造力

在企業(yè)人力資源管理中，選人用人的核心離不開(kāi)人崗匹配。人崗匹配指的是是將合適的人放到合適的崗位上。如果員工愛(ài)崗敬業(yè)，他們就能滿(mǎn)腔熱情地投入工作，積極地發(fā)揮創(chuàng )造力。

根據弗洛姆的期望理論，員工動(dòng)力水平和員工預期水平有關(guān)。企業(yè)要設計政策，建立員工努力和績(jì)效之間的有機連接，即“努力-績(jì)效”之間的關(guān)系。在此基礎上，再建立“績(jì)效-獎勵（懲罰）”之間的關(guān)聯(lián)。這些關(guān)聯(lián)的建立，對影響員工預期和心理效能有很大影響。人崗匹配的政策設計，在這些環(huán)節都起到調節和干預作用。

在這個(gè)過(guò)程中，員工創(chuàng )造力和企業(yè)績(jì)效標準之間的關(guān)系可以不斷被理清。員工之間的區分也能夠被較為合理的加以建立?；趦仍谛拍?、驅動(dòng)力的差異，員工付出的努力程度也不盡相同。在規定的時(shí)間內，基于員工貢獻、努力和潛力等維度，企業(yè)能夠建立員工分類(lèi)管理體系，在晉升、獎勵、培訓等方面配套相應的政策，建立有效的組織干預系統，從而引導員工行為，實(shí)現員工創(chuàng )造力行為和組織目標一致起來(lái)。

通過(guò)組織文化和學(xué)習打造員工創(chuàng )造力

埃德加·沙因認為，文化是群體思維的加工過(guò)程。 企業(yè)文化是基于企業(yè)目標，由管理當局倡導的核心價(jià)值觀(guān)，并由此引導員工行為規范的建設過(guò)程。在企業(yè)組織中，管理者總是試圖通過(guò)文化的、結構的和政治的方法，力圖打造組織的“共享心智模式”。因為有了共享心智模式，組織成員就會(huì )認同組織，有利于企業(yè)快速決策和高效執行，組織行動(dòng)效率也就較高。

企業(yè)文化作為一種管理策略，能夠形成激發(fā)員工創(chuàng )造力的氛圍。鼓勵員工試錯，并在此基礎上孕育出好的產(chǎn)品。3M公司為員工創(chuàng )造了一個(gè)自由交流、鼓勵創(chuàng )新、迭代試錯的文化。3M公司認為，有強烈創(chuàng )新意識、創(chuàng )新精神的員工是企業(yè)最寶貴的財富。在組織設計扁平化的同時(shí)，匹配強有力的激勵政策。任何一個(gè)員工有新生意，都可以在任何一個(gè)分公司申請資金。當管理人員對員工的想法說(shuō)“不”時(shí)，員工心里很清楚：公司暫時(shí)不能接受這個(gè)想法，回去換個(gè)方式再來(lái)試試。一旦員工的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，他的身份就變成了產(chǎn)品工程師；當產(chǎn)品銷(xiāo)售額達到100萬(wàn)美元時(shí)，員工的職稱(chēng)、薪金就會(huì )提高；當產(chǎn)品銷(xiāo)售額達到2000萬(wàn)時(shí)，他就會(huì )被提升為產(chǎn)品系列工程經(jīng)理；當產(chǎn)品銷(xiāo)售額達到5000萬(wàn)時(shí)，他就會(huì )成為新成立的部門(mén)經(jīng)理。

從一定程度上來(lái)說(shuō)，高層管理者就是企業(yè)文化的化身，是企業(yè)文化的代表者、傳播者。他們的言行、領(lǐng)導力風(fēng)格與挖掘員工創(chuàng )造力密切相關(guān)。

騰訊公司創(chuàng )始人馬化騰1993年畢業(yè)于深圳大學(xué)計算機系計算機專(zhuān)業(yè)后，進(jìn)入深圳潤迅通訊發(fā)展有限公司從事尋呼機軟件研發(fā)工作。在潤迅期間，馬化騰意識到軟件研發(fā)要傾向于實(shí)用。潤訊提升了馬化騰的視野，為后續創(chuàng )業(yè)奠定了堅實(shí)基礎。后來(lái)馬化騰與朋友合作開(kāi)發(fā)了股霸卡，市場(chǎng)銷(xiāo)路良好。他還幫助身邊朋友解決軟件上的問(wèn)題，自己的人生閱歷逐漸豐厚起來(lái)。1998年，馬化騰與同學(xué)張志東合資注冊了深圳騰訊計算機系統有限公司，之后又吸收了曾李青、許晨曄、陳一丹三位股東。歷經(jīng)重重困難，直到從國外募得一筆資金后才走上正軌。OICQ、QQ、微信拳頭產(chǎn)品的推出，使得騰訊位于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一梯隊。2017年4月，馬化騰繼2014年后再次入選財富雜志最新公布的“2017中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”，高居第二位，僅次于華為創(chuàng )始人任正非。騰訊的產(chǎn)品深刻體現了馬化騰的核心價(jià)值觀(guān)。騰迅的快速崛起，與馬化騰的領(lǐng)導力風(fēng)格及其對團隊的影響有著(zhù)緊密的關(guān)聯(lián)。

員工創(chuàng )造力，與組織學(xué)習也有關(guān)。華潤集團富有活力，其主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋消費品、燃氣、電力、醫藥、地產(chǎn)、金融、水泥等。華潤集團在組織文化的指引下，以組織學(xué)習的方式，持續提升員工的創(chuàng )造力，以此實(shí)現企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展?！俺蔀榇蟊娦刨?lài)和喜愛(ài)的全球化企業(yè)”，是華潤的愿景。圍繞愿景和戰略，華潤持續不斷地展開(kāi)組織層面的行動(dòng)學(xué)習，形成了“簡(jiǎn)單、坦誠、陽(yáng)光”的組織氛圍，使組織始終聚焦戰略，強化執行，塑造了“務(wù)實(shí)、專(zhuān)業(yè)、協(xié)同、奉獻”的企業(yè)精神。原華潤集團董事長(cháng)陳新華說(shuō)：“行動(dòng)學(xué)習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個(gè)新華潤’一定會(huì )起到巨大的推動(dòng)作用?！比A潤集團高層、一級利潤中心及下屬企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習，催生了員工無(wú)窮無(wú)盡的創(chuàng )造力，實(shí)現了企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展。