華盛邦寧的一份調查報告顯示：那些在企業(yè)文化中對教練技術(shù)高度支持的組織，其人才管理評級的結果比那些不支持教練技術(shù)的組織要高出75%。同時(shí)在組織產(chǎn)出上高出13%，員工績(jì)效更是高出39%。
人本教練徐英導師指出教練技術(shù)正迅速成為一種培養員工的策略，被眾多組織廣泛接受。這些組織采用教練技術(shù)作為人才開(kāi)發(fā)平臺，從而在人才培養與保留方面獲得了很大的成功。
為什么要培養教練技術(shù)？
Inpro公司的主管教練戴夫·史蒂文斯（Dave Stevens）說(shuō)，“教練技術(shù)使我們?yōu)閱T工創(chuàng )造了一種成功的途徑。通過(guò)教練技術(shù)，我們看到了快速增長(cháng)的業(yè)績(jì)、高保留的員工，以及一種讓員工做到最好的文化。此外，我們將教練技術(shù)用作實(shí)施繼任計劃的主要工具，以實(shí)現內部提拔或招聘未來(lái)的領(lǐng)導職位。”
需要教練技術(shù)破解的五大難題
教練技術(shù)會(huì )在以下五個(gè)方面，影響著(zhù)員工發(fā)展、團隊建設和組織未來(lái)。
· 留住敬業(yè)度
根據蓋洛普調查數據，在美國，約有1億人從事著(zhù)全職工作，其中有29%是敬業(yè)的，21%是不夠敬業(yè)的，而有50%是根本不敬業(yè)的。
導致敬業(yè)度如此低的原因是什么？管理者們需要反思。
· 拒絕績(jì)效的“表面效應”
試問(wèn)，如果因為銷(xiāo)售人員不能協(xié)同合作或不能處理價(jià)格異議，而導致團隊績(jì)效不盡如人意，這樣的“表面管理”仍然有效并能解決問(wèn)題嗎？管理者又該具體做些什么去提升團隊績(jì)效？這都是一些典型的挑戰，需要統一的培訓和教練指導。
· 降低“招聘成本”
招聘員工是昂貴的，有很多直接或間接的成本。
參與過(guò)教練技術(shù)培訓或接受過(guò)教練指導的員工，更有可能幫助領(lǐng)導者盡快招募到新員工，組織也能因此降低一些典型的招聘成本。
· 促進(jìn)“員工保留”
我們總是談到信任——管理者們有很多方法構建或是摧毀信任。
· 鼓勵“參與文化”
教練文化使員工享受扮演不同的角色，盡可能與他人合作共事，盡管有時(shí)他們并不能從中受益。教練文化能使員工在公司待到很晚，自愿與他人一起工作，參與學(xué)習活動(dòng)以獲得更好的績(jì)效，他們從不停留在以往所獲得的榮譽(yù)中。
教練型領(lǐng)導者的重要性
經(jīng)理人應讓自己成為教練型領(lǐng)導，與員工共同成長(cháng)——不僅要學(xué)會(huì )施展自己的工作能力，還應找出團隊的共同方向，并讓員工感到自己的辛勞工作將帶來(lái)不同尋常的價(jià)值。
· 由內之外地打破雞蛋的人
教練型領(lǐng)導就如同這顆雞蛋，他需要由內向外激發(fā)員工，成為具有個(gè)人魅力、值得員工追隨的領(lǐng)導。
· 畫(huà)出藍圖的人
教練型領(lǐng)導不僅自身充滿(mǎn)激情，而且還擅長(cháng)通過(guò)聲調、情緒、態(tài)度影響員工，帶領(lǐng)他們朝目標進(jìn)取。周?chē)娜四軓乃抢矬w驗到公司未來(lái)的藍圖，并給予完全認可：“對，這不僅是公司的目標，也是我想要的未來(lái)！”
· 只需激發(fā)3%的員工的人
在一個(gè)企業(yè)里， 如果要推廣某個(gè)新技術(shù)，通常至少要激勵10%的員工，才能引起全面的爆發(fā)。而如果你是教練型領(lǐng)導，只需要調動(dòng)3%的員工，就能層層感染至全體員工，傳遞企業(yè)愿景。
任何一個(gè)企業(yè)想要往一個(gè)更好的方向發(fā)展，想要為社會(huì )提供更多的服務(wù)，企業(yè)教練培訓則是前進(jìn)路上所不可或缺的技能之一。
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