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任正非通過(guò)系統思考，將哲學(xué)、物理學(xué)、人性引入企業(yè)管理中，成就了華為獨特的發(fā)展戰略、變革思想、文化價(jià)值觀(guān)。華為的成功發(fā)展不是偶然的，任正非開(kāi)創(chuàng )性的哲學(xué)變革思想和戰略起著(zhù)決定性的作用。

1.企業(yè)是個(gè)熵增系統

熵，首先是物理學(xué)概念，根據熱力學(xué)第二定律，熵用來(lái)描述一個(gè)系統的混亂度，系統自發(fā)的過(guò)程都是不可逆過(guò)程，都會(huì )從有序到無(wú)序的過(guò)程，或者稱(chēng)為熵增原理。簡(jiǎn)單的說(shuō)，熵是描述一個(gè)系統的無(wú)序程度的變量，越有序則熵越小，越無(wú)序熵就越大。

熵是個(gè)不容易理解的概念。我們不需要真正了解熵、熱力學(xué)第二定律的經(jīng)典物理學(xué)含義，只需要知道其社會(huì )學(xué)意義即可。熵増就是世界上一切事物發(fā)展的自然規律，都是從有序走向無(wú)序，最終滅亡的過(guò)程。作為一個(gè)封閉的系統，例如社會(huì )，星系，最后肯定走向滅亡。

對于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂并失去發(fā)展動(dòng)力。

企業(yè)中的熵增產(chǎn)生于企業(yè)的各種內部矛盾中，這些矛盾沖突不斷地產(chǎn)生熵，并讓熵的持續增加，即企業(yè)的混亂度不斷增加。熵是企業(yè)不穩定的根源，熵的不斷增加必然導致企業(yè)效益的降低，管理效率的下降。

在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，生成熵的因素有：

• 干部拉幫結派，追求幫派小利益，形成不利于企業(yè)管理的非正式組織；

• 厚重的部門(mén)墻，在企業(yè)中的具體體現在各部門(mén)在企業(yè)中形成了一個(gè)個(gè)的獨立系統，部門(mén)之間畫(huà)地為牢，部門(mén)利益高于企業(yè)利益，造成跨部門(mén)溝通不暢；

• 組織松散，無(wú)法有效管理戰略目標；

• 組織懈怠

• 流程僵化

• 技術(shù)創(chuàng )新乏力

• 高層管理者有私心，凌駕于制度之上；

• 各謀私利，只顧個(gè)人，不要集體；

• 企業(yè)文化落后，沒(méi)有團隊精神；

• 等等

2.負熵來(lái)自于管理變革

源于深深的危機意識，任正非經(jīng)常把華為和滅亡兩個(gè)詞關(guān)聯(lián)起來(lái)。任正非在考慮企業(yè)管理時(shí)，會(huì )把熵増作為一個(gè)重要視角。

怎樣讓一個(gè)企業(yè)熵減少，是一個(gè)企業(yè)家深深思考的問(wèn)題。

薛定諤在《生命是什么》提出負熵的概念。一個(gè)生命有機體在不斷產(chǎn)生熵，或者可以說(shuō)在增加正熵，并逐漸趨近與最大熵的危險狀態(tài)，即死亡。要擺脫死亡，要活著(zhù)，唯一的辦法就是從環(huán)境中不斷吸取負熵。一個(gè)生命體就是靠負熵為生，或者說(shuō)，新陳代謝的本質(zhì)就在于讓生命體成功消除了當它活著(zhù)時(shí)不得不產(chǎn)生的全部的熵。

企業(yè)的負熵是為了抵消熵帶來(lái)的不穩定性和混亂性，從而維持企業(yè)管理的秩序與企業(yè)本身的存在和發(fā)展。

在一個(gè)正常的企業(yè)發(fā)展中，由于人的復雜性，熵的生成在某種程度上帶有自發(fā)性與主動(dòng)性特征，甚至可以認為，熵的產(chǎn)生是企業(yè)運轉和企業(yè)管理的一個(gè)必然結果，只要存在有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，就一定會(huì )產(chǎn)生不利于維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理秩序的熵。

但企業(yè)的負熵的產(chǎn)生卻并不這樣，企業(yè)要想生成用于抵消正熵并以此來(lái)強化企業(yè)管理的有序度的負熵，則必須依賴(lài)于制度、變革。

也就是說(shuō)，企業(yè)只有借助于強制制度和變革，才有可能在企業(yè)內部形成負熵；或者企業(yè)被動(dòng)地從外部引入負熵。因此，負熵帶有明顯的強制施加性。在這一點(diǎn)上，負熵與熵有著(zhù)顯著(zhù)的差異。

企業(yè)負熵的產(chǎn)生必須借助于適當的管理制度與強有力的制度執行的保障體系。

以華為為例，在企業(yè)之中，有助于產(chǎn)生負熵的原因有：

（1）以客戶(hù)為中心，端到端的業(yè)務(wù)流程管理體系。

端到端，是指輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)，形成閉環(huán)。

華為交付流程“端到端”打通后，解決了公司各業(yè)務(wù)部門(mén)面臨的困難。將各相關(guān)環(huán)節銜接起來(lái)，搭建集成信息交互平臺，健全組織運作機制。提高了一系列資源周轉率，實(shí)現企業(yè)效益最大化。

建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。規范化的格式與標準化的過(guò)程，是提高速度與減少人力的基礎。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來(lái)越方便、準確、快捷，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級管理的人員就會(huì )越來(lái)越少，成本就下降了，提供了有效的負熵。

（2）下一個(gè)倒下的是不是華為，危機意識激活員工。

華為沒(méi)有“穩定”這兩個(gè)字。即沒(méi)有論資排輩，也沒(méi)有權力集中。華為的制度讓員工有危機感。為什么每隔十年就要大刀闊斧地來(lái)一次變革？讓華為的員工，尤其是管理層居安而思危、不忘記艱苦奮斗。

（3）力出一孔，利出一孔，堅持公司利益與個(gè)人利益一致性。

火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類(lèi)推向宇宙。水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板?？梢?jiàn)力出一孔，其威力。華為25年聚焦在通信這一個(gè)目標上持續奮斗，從沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)，就如同是從一個(gè)孔噴出來(lái)的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。

華為堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。20多年來(lái)基本是利出一孔的，形成了十五萬(wàn)員工的團結奮斗。（任正非）

（4）勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門(mén)墻、提升流程效率的有力保障?，F在行政管理團隊的權力太大，而流程擁有者的權力太小，致使一個(gè)一個(gè)部門(mén)墻，越積越厚。這樣無(wú)形中增加了較大的成本，使競爭力削弱，熵增加。要用制度來(lái)保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。

（5）華為企業(yè)文化建設，形成以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本的企業(yè)文化。

公司小的時(shí)候，管理不是那么重要，業(yè)績(jì)不錯就可以活下來(lái)。公司慢慢大了以后，管理很重要必須高效、職業(yè)化。公司再大的時(shí)候企業(yè)文化就變得很重要了，因為管理無(wú)法做到全員管理，唯一企業(yè)文化可以做到全員管理，因為我們一開(kāi)始就要注重企業(yè)文化的建設，不斷提煉完善，做到接地氣的同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)。（任正非語(yǔ)）

在一個(gè)企業(yè)之中，管理的任務(wù)在于盡可能避免熵的增加，消除一切可能導致企業(yè)熵增加的不利因素。

華為堅持以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本的基礎上進(jìn)行管理變革，讓企業(yè)的變得更有序，運行更有效率，激發(fā)了華為人的活力和創(chuàng )造力，從而得到持續發(fā)展的企業(yè)活力。

3.華為變革負熵案例

在1999年之前，華為已經(jīng)開(kāi)始出現了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現象。IBM對華為當時(shí)的管理現狀進(jìn)行了全面診斷：

• 缺乏前瞻的的客戶(hù)需求關(guān)注，反復做無(wú)用功，浪費資源，造成高成本。

• 沒(méi)有跨部門(mén)的結構化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運作過(guò)程割裂，溝通成本非常高。

• 組織上存在本位主義，沉重部門(mén)墻，各自為政，造成內耗。

• 專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規范，依賴(lài)英雄，英雄的成功難以復制

• 項目計劃無(wú)效，項目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫

• 文化故步自封，以自我為中心

面對這些情況，華為引進(jìn)IBM做集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD變革。

1999年初，由IBM作為咨詢(xún)方設計的IPD變革在華為正式啟動(dòng)。剛開(kāi)始，由于IPD涉及的部門(mén)廣，產(chǎn)品線(xiàn)多、系統復雜，IPD在華為的實(shí)施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存和發(fā)展。各級組織、各級部門(mén)都要充分認識到其重要性。通過(guò)‘削足適履’來(lái)穿好‘美國鞋’的痛苦，換來(lái)的是系統順暢運行的喜悅?！?/span>

IPD流程強調的是產(chǎn)品從市場(chǎng)調研、需求分析、預研與立項、系統設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程安裝等整個(gè)端到端的業(yè)務(wù)流程。每一條產(chǎn)品線(xiàn)必須對自己的產(chǎn)品是否響應市場(chǎng)需求和銷(xiāo)售效益負責，克服了研發(fā)部門(mén)片面追求技術(shù)而忽視市場(chǎng)需求的單純技術(shù)觀(guān)點(diǎn)，也克服了市場(chǎng)部門(mén)只顧當前銷(xiāo)售而不關(guān)心市場(chǎng)長(cháng)遠戰略的短視傾向，也真正樹(shù)立了以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化。

通過(guò)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD變革，形成了以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化，公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應客戶(hù)需求、產(chǎn)品綜合競爭力上取得了根本性的改善，從依賴(lài)個(gè)人英雄轉變?yōu)橐揽抗芾?、依靠制度，保證了公司的有序成長(cháng)，支持了公司的快速發(fā)展和規?；瘮U張。

1.企業(yè)是個(gè)耗散結構

耗散結構，是物理學(xué)概念，由比利時(shí)物理學(xué)家普利高津提出，就是一個(gè)遠離平衡的開(kāi)放系統，通過(guò)不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換，在耗散過(guò)程中產(chǎn)生負熵流，從原來(lái)的無(wú)序狀態(tài)轉變?yōu)橐环N時(shí)間、空間或功能的有序狀態(tài)。這種遠離平衡態(tài)的、穩定的、有序的結構稱(chēng)之為“耗散結構”。一座城市可看作一個(gè)耗散結構，每天輸入食品、燃料、日用品等，同時(shí)輸出產(chǎn)品和垃圾，它才能生存下去，它要保持穩定有序狀態(tài)，否則將處于混亂。

耗散結構理論主要討論了系統在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過(guò)程中從混沌向有序轉化的機理、條件和規律。它深入淺出地揭示出世界上一切事物的本質(zhì)，也包括企業(yè)管理。

對于現代企業(yè)組織來(lái)講，最基本的過(guò)程就是“投入——產(chǎn)出”，一方面是原材料的購進(jìn)，資金、信息的持續輸入，另一方面通過(guò)加工后形成產(chǎn)品，在市場(chǎng)盡快地銷(xiāo)售以使資金很快地回收。無(wú)論是輸入還是輸出，一旦停下來(lái)，企業(yè)內部所有秩序或結構都將會(huì )徹底瓦解。顯然，企業(yè)的一切基礎都是依賴(lài)于這個(gè)開(kāi)放的輸入輸出過(guò)程。這就是一個(gè)典型的耗散系統。

任正非在2011年的市場(chǎng)大會(huì )上說(shuō)過(guò)，華為公司就是一個(gè)耗散結構。

（1）開(kāi)放系統是產(chǎn)生耗散結構的前提。孤立系統和封閉系統都不可能產(chǎn)生耗散結構。

對于企業(yè)，必須與外界開(kāi)放，需要與外界交換各種生產(chǎn)資料、信息、資金等，并且還遵守國家的法律法規，支付員工工資、福利，并且進(jìn)行稅務(wù)審核和按時(shí)納稅。

另外，企業(yè)必須了解宏觀(guān)發(fā)展環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展趨勢，了解競爭對手的產(chǎn)品和競爭策略，深入了解客戶(hù)需求，制定符合自身情況的競爭策略和營(yíng)銷(xiāo)策略。完成銷(xiāo)售閉環(huán)，形成現金收入。

企業(yè)發(fā)展的過(guò)程都在于外界發(fā)生著(zhù)物質(zhì)、信息、資金等的交換，從生產(chǎn)資料的采購到產(chǎn)品的銷(xiāo)售，都可以看出開(kāi)放對一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。

開(kāi)放性企業(yè)思想，產(chǎn)業(yè)鏈合作，對企業(yè)管理起到指引作用。

（2）企業(yè)系統必須處于遠離平衡態(tài)的非線(xiàn)性區，非平衡態(tài)是有序之源。

企業(yè)在績(jì)效考核中推行的末尾淘汰制度，還有減員增效制度，競聘上崗制度，這些競爭就是一種非平衡態(tài)，是企業(yè)發(fā)展必須的調節。這些措施在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力，激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應”。員工為了自己的職業(yè)發(fā)展，會(huì )更加積極努力，提高自己的工作技能，提高業(yè)績(jì)。最終，整個(gè)企業(yè)的運營(yíng)效率得到提高。

（3）企業(yè)系統必須有某些非線(xiàn)性動(dòng)力學(xué)過(guò)程，如正負反饋機制、漲落導致有序等，正是這種非線(xiàn)性相互作用使得系統內各要素之間產(chǎn)生協(xié)同動(dòng)作和相干效應，從而使得系統從雜亂無(wú)章變?yōu)榫挥行颉?/span>

正負反饋系統，比如企業(yè)推行的獎勤罰懶制度，業(yè)績(jì)獎勵制度，鼓勵員工績(jì)效導向，提高企業(yè)效率。

系統的發(fā)展演化通過(guò)漲落達到有序，通過(guò)個(gè)別差異得到集體影響得到放大，通過(guò)偶然性表現出來(lái)必然性，從而實(shí)現無(wú)需到有序、從低級向高級的發(fā)展，這就是漲落有序律。

漲落也被稱(chēng)作起伏，有時(shí)也被稱(chēng)作噪聲干擾，從系統的存在狀態(tài)來(lái)看，漲落是對系統的穩定的平衡狀態(tài)的偏離。漲落對于系統的作用具有雙重性，漲落可以破壞系統的穩定性，也可以使得系統經(jīng)過(guò)失穩獲得新的穩定性。

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)的變化?？逻_于1991年研制出世界上第一臺商用數碼相機。但由于傳統膠卷市場(chǎng)增長(cháng)非常迅猛，年增長(cháng)率達到14%（直到1999年），因此，柯達留戀傳統市場(chǎng)，不積極推廣數碼相機。公司內部文化上形成了叢林法則，一切新生的、沒(méi)有事物都會(huì )被固有的生態(tài)秩序扼殺。由于傳統的管理膠卷的領(lǐng)導掌握了話(huà)語(yǔ)權，只推膠卷，不推數碼相機，希望延長(cháng)膠卷的生命周期，繼續在這一壟斷市場(chǎng)賺取豐厚利潤。但技術(shù)發(fā)展趨勢不可逆，數碼相機終于全面發(fā)展。數碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。有些其他企業(yè)注意到數碼相機的發(fā)展，例如佳能、尼康，得到相對大的發(fā)展。（當然，在2017年左右，手機已經(jīng)全面替代了普通數碼相機）

將物理學(xué)上的耗散結構理論引入企業(yè)管理中，可以從哲學(xué)層面上看企業(yè)發(fā)展。根據熵增原理，任何企業(yè)管理的政策、制度、文化等因素在運營(yíng)過(guò)程中，都會(huì )伴隨有效功率的逐步減少、無(wú)效功率逐漸增加的情況，企業(yè)混亂度逐步增加，企業(yè)逐漸向無(wú)效、無(wú)序和混亂的方向運行。

管理耗散就是企業(yè)不斷地與外界進(jìn)行信息、資金、生產(chǎn)資料的交換過(guò)程中，將諸如新理念、新思想、新技術(shù)等有利于增強負熵的若干因素引入企業(yè)管理系統中。企業(yè)根據需要進(jìn)行管理變革，組織流程再造和管理創(chuàng )新，形成耗散結構，讓組織有序度的增加大于自身無(wú)序度的增加，企業(yè)系統負熵增加大于熵增加，進(jìn)而形成新的有序的組織和促進(jìn)企業(yè)效率增加。

企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)是一個(gè)增加負熵和建立耗散結構的過(guò)程。這一點(diǎn)在經(jīng)濟全球化、科技日新月異、用戶(hù)需求多樣化與個(gè)性化、市場(chǎng)競爭不斷加劇的今天尤為重要。

2.華為的開(kāi)放進(jìn)取精神

華為將開(kāi)放進(jìn)取作為企業(yè)價(jià)值觀(guān)的一部分，全面灌輸給員工。

為了更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，我們積極進(jìn)取、勇于開(kāi)拓，堅持開(kāi)放與創(chuàng )新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅持客戶(hù)需求導向，并圍繞客戶(hù)需求持續創(chuàng )新。

為更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，建設百年教堂，平臺必須堅持開(kāi)放與創(chuàng )新。一個(gè)不開(kāi)放的文化，就不會(huì )努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，是沒(méi)有出路的。一個(gè)不開(kāi)放的組織，會(huì )成為一潭僵水，也是沒(méi)有出路的。華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，開(kāi)放地吸收別人的好東西，要充分重用公司內部和外部的先進(jìn)成果。

在管理和流程上要堅決反對盲目創(chuàng )新,要在原有的基礎上不斷改良和優(yōu)化。華為要進(jìn)行持續百年的不斷改良，不隨意的改革，改來(lái)改去的。只有在歷經(jīng)數年地充分認證，才進(jìn)行必要性的革命。

（《華為戰略方法》系本文作者孫建恒最新研究著(zhù)作）

華為為了企業(yè)的發(fā)展，與很多著(zhù)名咨詢(xún)公司合作全面提升自己管理水平。

（1）華為與IBM（流程管理變革及企業(yè)信息化建設）

IBM幫助華為全面推行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD流程以及戰略管理方法BLM模型。

任正非多次說(shuō)過(guò)要重視流程：企業(yè)的人是會(huì )流動(dòng)、會(huì )變的，但流程和規范會(huì )留在華為，必須有一套機制，無(wú)論誰(shuí)在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程。

IPD流程本身不是最有價(jià)值的，它的管理理念才最有價(jià)值。

（2）加強客戶(hù)關(guān)系：華為與埃森哲

2007年開(kāi)始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)，加強從“機會(huì )到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機會(huì )到合同，再到現金”（Line To Cash）的全新流程，提升了公司銷(xiāo)售的運作效率。

（3）財務(wù)管理變革——PwC

華為通過(guò)與PwC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，在以業(yè)務(wù)為主導，會(huì )計為監督的原則指導下，參與構建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過(guò)落實(shí)財務(wù)制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過(guò)審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；通過(guò)“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績(jì)效考核的宏觀(guān)牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

（4）組織/企業(yè)文化變革——華為與華夏基石（人大6君子）

從《華為基本法》開(kāi)始，任正非對企業(yè)外腦的利用，在中國企業(yè)里是罕見(jiàn)的。

任正非說(shuō)，創(chuàng )業(yè)初期，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒(méi)辦法對所有人評價(jià)了，沒(méi)有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。

那時(shí)華為內部有種說(shuō)法，老板就像天上的鳥(niǎo)，越飛越高，老板說(shuō)的話(huà)讓人越來(lái)越聽(tīng)不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的語(yǔ)言、目標、是非標準，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì )稀釋公司文化。

1996人大以彭劍鋒為首6位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。

現在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。

變革，不是權力更替，更不是利益切割。而是“變革就是要增加收入、多產(chǎn)糧食?？己俗兏锸遣皇浅晒?，就看糧食產(chǎn)量是否增加了、戰斗力是否增強了?！?/span>

變革，必然就會(huì )動(dòng)到一部分人的奶酪，必然受到變革的阻力。以IPD為例，國內有很多企業(yè)也象華為一樣引入過(guò)IPD，但以失敗的居多。因為部門(mén)權力和利益的關(guān)系，始終難以建立端到端的流程，甚至成為有些部門(mén)推諉責任的工具。

通過(guò)干部循環(huán)來(lái)推進(jìn)變革。要敢于撤換不能適應的干部，不能遷就干部。IPD變革就是先僵化、后優(yōu)化、再固化，不換思想就換人。

為了企業(yè)戰略目的而變革。