優(yōu)勢能力核是企業(yè)裂變擴張的核原點(diǎn)
金融危機過(guò)后中，中國無(wú)論大企業(yè)，還是中小企業(yè)，都在反思：我的企業(yè)為什么抗風(fēng)險能力這么差？新經(jīng)濟周期，有人也稱(chēng)為二次黃金期，即將到來(lái)。中國企業(yè)到底依靠什么實(shí)現可持續發(fā)展擴張？從最新公布的中國500強企業(yè)排行榜來(lái)看，有的多元化企業(yè)掉隊很快，有的一元化企業(yè)同樣掉隊很快。同時(shí)，在金融危機中，樂(lè )于模仿、跟風(fēng)、山寨的中小企業(yè)，倒閉了一大批。
導致上述問(wèn)題的根本原因，在于企業(yè)缺乏能夠不斷裂變的優(yōu)勢能力核，或者是偏離了獨特的“優(yōu)勢能力核”進(jìn)行擴張，這是中國企業(yè)做不強、做不大的關(guān)鍵原因。我們研究發(fā)現，通過(guò)裂變“優(yōu)勢能力核”進(jìn)行擴張的模式，即“核模式”，是企業(yè)永續擴張的最佳路徑。
什么是“核模式”？
在新一輪經(jīng)濟增長(cháng)周期中，過(guò)去“攤大餅式”的外延擴張模式，必須放棄。企業(yè)必須回歸到核心能力的圓點(diǎn)，長(cháng)期培育可自我裂變、具獨特優(yōu)勢的能力核，然后進(jìn)行裂變式擴張，實(shí)現核變式內涵發(fā)展，我們把這種發(fā)展模式稱(chēng)為“核模式”。
作為擴張基礎的企業(yè)“優(yōu)勢能力核”，必須具有5個(gè)關(guān)鍵特征：
一是企業(yè)通過(guò)長(cháng)期自主培育得來(lái)的，能支撐企業(yè)可持續成長(cháng)。二是優(yōu)勢能力核應該像原子核一樣，可內生裂變，具有極強輻射能量，能復制到企業(yè)各個(gè)不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)中。這是優(yōu)勢能力核與傳統上理論家們強調的核心能力的最大區別。因為現實(shí)中，很多企業(yè)確實(shí)有業(yè)務(wù)上的核心能力，但它往往不具備裂變復制價(jià)值，或者無(wú)法裂變和復制到其他業(yè)務(wù)單元。三是對手不可復制或者短時(shí)間內非常難以模仿。四是能力核能給企業(yè)帶來(lái)具有獨特的競爭優(yōu)勢。第五是優(yōu)勢能力核也必須結合競爭環(huán)境變化，不斷在原有優(yōu)勢中結合新的趨勢，在相對穩定中做到動(dòng)態(tài)升級；否則，原有優(yōu)勢也可能變劣勢。
在企業(yè)的能力庫里，有很多看起來(lái)都不錯，但哪個(gè)是企業(yè)真正具有獨特競爭優(yōu)勢的能力，哪個(gè)能力有可裂變的優(yōu)勢內核，這是企業(yè)必須必需思考的問(wèn)題。企業(yè)多元化擴張中，往往都是因為無(wú)法正確識別優(yōu)勢能力核，并裂變到新業(yè)務(wù)中，所以招致敗績(jì)。比如，新浪網(wǎng)的優(yōu)勢能力核是內容和廣告運作能力，當它做搜索時(shí)，無(wú)法取得成功，但做博客、微博等體現優(yōu)勢能力核的業(yè)務(wù)時(shí)，無(wú)往不勝。又比如，阿里巴巴的優(yōu)勢能力核是電子商務(wù)創(chuàng )業(yè)能力，當它試圖運作雅虎中國網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)內容業(yè)務(wù)，遭遇敗局。
8種核模式
發(fā)展模式紛繁復雜，成功實(shí)現多元化擴張的企業(yè)，都是圍繞某一種最具輻射力的、可裂變的優(yōu)勢能力核發(fā)展起來(lái)的。相反，那些擴張了很多業(yè)務(wù)，但缺乏一種優(yōu)勢能力核為軸的，很少能持續強大和領(lǐng)先。概括起來(lái)，核模式可分為8種：
核模式1: 基于帥才孵化系統的擴張模式。在發(fā)展擴張中，不斷孵化領(lǐng)軍帥才孵，由不斷涌現的帥才來(lái)駕馭龐大的產(chǎn)業(yè)帝國，這是企業(yè)最高層級的能力核。杰克韋.爾奇、施振榮、柳傳志、張瑞敏等所帶領(lǐng)的企業(yè)，之所以能實(shí)現多元化發(fā)展，除了戰略對頭，帥才孵化是根本。
核模式2：基于創(chuàng )業(yè)精神傳遞能力的擴張模式。華為、阿里巴巴成功的關(guān)鍵，是在組織內部有效傳遞了任正非和馬云倡導的不斷創(chuàng )業(yè)的精神。這背后，是他們傳遞創(chuàng )業(yè)精神的一整套企業(yè)文化系統，管控機制和激勵機制。沒(méi)有創(chuàng )業(yè)精神傳遞這一優(yōu)勢能力核，馬云和任正非都不可能建立龐大的、跨國的產(chǎn)業(yè)帝國。
核模式3：基于戰略前瞻能力的擴張模式。前瞻性的戰略發(fā)現力，是多元化投資中最重要的優(yōu)勢能力核。復星資本+產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多元化模式，凱雷集團全球化投資，都需要在不同的領(lǐng)域選擇機會(huì )，表面看風(fēng)險很大的選擇，卻打造了迄今為止最有“發(fā)現力”的戰略組合，抓住了多個(gè)行業(yè)的發(fā)展機會(huì )。
核模式4：基于自運轉型組織能力的擴張模式。企業(yè)戰略明確，但創(chuàng )始人無(wú)法撒手企業(yè)運營(yíng)，根源問(wèn)題在于高速發(fā)展，但“標準化、規范化、柔性化”的自運轉型管理缺失。萬(wàn)科、海爾等制定一整套管理規章制度，從下至上實(shí)現員工的自我驅動(dòng)，實(shí)現組織圍繞市場(chǎng)目標的自我運轉，構造了良好的執行力，不斷推動(dòng)企業(yè)向前擴張。
核模式5：基于用戶(hù)體驗創(chuàng )造能力的擴張模式。蘋(píng)果公司能夠從蘋(píng)果電腦，到ipod、iphone、ipad，其不斷取得的革命性成功，均是圍繞“創(chuàng )造最佳用戶(hù)體驗”這一優(yōu)勢能力核展開(kāi)。用戶(hù)體驗創(chuàng )造能力，已經(jīng)成為了中國騰訊、英國維珍集團等用戶(hù)體驗型組織的能力核。
核模式6：基于工業(yè)精神傳承能力的擴張模式。在金融危機中，中國制造集體陷入困境，根本原因在于過(guò)于注重短期商業(yè)利益，缺乏精心設計和雕琢企業(yè)產(chǎn)品、生產(chǎn)方式和管理模式的工業(yè)精神。美的電器是制造企業(yè)核模式典范，它堅守工業(yè)精神這一優(yōu)勢能力核，在產(chǎn)品設計、研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈等方面穩打穩扎，每個(gè)子業(yè)務(wù)板塊的擴張幾乎都取得了成功。
核模式7：基于動(dòng)態(tài)競爭力塑造的擴張模式。企業(yè)發(fā)展的環(huán)境不可能一成不變，企業(yè)必需具備漸進(jìn)式轉型，打造動(dòng)態(tài)競爭優(yōu)勢的能力，并且以這種能力為核心，構建自己的核模式。比如，杜邦公司具有208年歷史，在世界500強中最為長(cháng)壽。杜邦初創(chuàng )時(shí)，只生產(chǎn)黑火藥，經(jīng)過(guò)漸進(jìn)式轉型，今天生產(chǎn)5萬(wàn)余種產(chǎn)品，銷(xiāo)售收入達到300億美元。在第三個(gè)百年，杜邦的競爭力轉向一些新興科技領(lǐng)域，比如節能環(huán)保，杜邦每年從低碳產(chǎn)品中得20億美元收入，并將之貫穿所有商業(yè)模塊。這就是杜邦緊隨社會(huì )發(fā)展大趨勢，實(shí)施核模式的擴張過(guò)程。
核模式8：基于低風(fēng)險創(chuàng )新的擴張模式。創(chuàng )新始終充滿(mǎn)風(fēng)險，這就是中小企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初樂(lè )于山寨、模仿的關(guān)鍵原因。只有那些既敢于冒險，又能有效控制創(chuàng )新風(fēng)險，并把這發(fā)展成為獨特能力核的中小企業(yè)，才可能不斷地在試錯與試對之間，實(shí)施低風(fēng)險創(chuàng )新的核模式，進(jìn)行擴張。奧圖碼公司給創(chuàng )新的要求是“不犯法、不賠錢(qián)”，雷士照明在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，未雨綢繆實(shí)施戰略創(chuàng )新，即使輸一城一池，也不會(huì )危及整體，就把公司整體的創(chuàng )新風(fēng)險降到最低。
打造“核模式”的步驟
作為一種新型的發(fā)展模式，“核模式”包含四個(gè)基本步驟：一，打造支撐企業(yè)持續生長(cháng)、可內生裂變、對手不可復制、具有獨特競爭力的“優(yōu)勢能力核”；二，找到“優(yōu)勢能力核”裂變的正確途徑，穩、準、快地發(fā)展擴張；三，以“能力核”為圓心，聚合并優(yōu)化組織資源，形成新型、高效的運營(yíng)管理體系。 四，結合市場(chǎng)環(huán)境變化，與時(shí)俱進(jìn)，漸進(jìn)式地結合社會(huì )大趨勢，升級優(yōu)勢能力核。
總之，發(fā)展模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗。以可裂變的優(yōu)勢能力核為圓點(diǎn)，實(shí)施核裂變式擴張模式，將是企業(yè)克服多元化拓展敗多成少的新方案。
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