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可以說(shuō)華為公司的成功就是人力資源的成功，而實(shí)踐證明干部管理又是華為公司人力資源的重中之重。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)到底該如何打造一支能征善戰的干部隊伍呢？本文從邏輯和方法進(jìn)行了全面的梳理，基于華為干部管理的全景圖，從華為干部的使命與責任、干部的標準、干部的選拔、干部使用與管理、干部培養與發(fā)展、干部評價(jià)與激勵、后備干部隊伍建設、干部監察管理八個(gè)模塊進(jìn)行了細致地闡述。
01
干部的使命與責任
當干部，最重要的是要先把當干部理解為一種責任，而不是只為了背后的錢(qián)和權，一個(gè)好的干部，一定是深刻理解了“干部”二字所承載的使命與責任的。企業(yè)要做好干部隊伍建設，就一定要“軟硬兼施”。
“一軟”則是要充分提高干部的思想認識，讓干部深刻理解自己的使命和責任，敢于擔責。
“一硬”則是要建立好完善科學(xué)的干部管理體系，通過(guò)一系
列途徑和手段，讓干部涌現，并自覺(jué)踐行使命與承擔責任。那么干部的使命和責任應該是什么？干部的角色定位到底該是什么樣的？
a、核心價(jià)值觀(guān)的傳承者
作為干部一定是要能深刻理解，并且身體力行、積極踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的。其次則是應該做好傳幫帶，干部是公司中傳遞價(jià)值觀(guān)的最重要的紐帶，要能有效傳遞公司導向和核心價(jià)值觀(guān)，幫助員工去理解和認同公司，做好傳承，才能生生不息。
b、業(yè)務(wù)目標的責任者
作為管理者，干部一定是擔負著(zhù)本組織的業(yè)務(wù)發(fā)展責任的，這就要求干部一定要深刻傾聽(tīng)與理解客戶(hù)的需求，聚焦客戶(hù)價(jià)值實(shí)現。同時(shí)，要做好業(yè)務(wù)工作，就一定要上承公司戰略，下能瞄準主攻方向并帶領(lǐng)團隊進(jìn)攻來(lái)達成業(yè)務(wù)目標，所以一個(gè)領(lǐng)導者一定要先把事情想清楚，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好方向，謀定而后動(dòng)。
c、管理改進(jìn)的推動(dòng)者
干部是部門(mén)的管理者，一定是承擔著(zhù)持續改進(jìn)流程的責任。不斷改善端到端的業(yè)務(wù)流程，降低公司的管理成本，并提高管理效率，同時(shí)引導員工共同推動(dòng)公司流程化組織的建設。
d、高績(jì)效團隊的建設者
作為組織的領(lǐng)頭人，干部一定要均衡開(kāi)展組織建設，抓好團隊管理，發(fā)展人才，激發(fā)組織活力，帶領(lǐng)團隊高效地實(shí)現組織目標。
那也就意味著(zhù)干部要做好這五件事：
找準團隊方向；
明確下屬權責，能夠讓員工各司其職、有效協(xié)作；
建立團隊秩序，能夠有效溝通、高效運作；
營(yíng)造良好團隊氛圍；
關(guān)注并培養下屬、發(fā)展人才，持續提升團隊作戰能力。
總之，干部一定是要先擔起這四件事，也就是出成績(jì)（業(yè)務(wù)增長(cháng)）、帶團隊（能力提升）、抓管理（效率提升）、建思想（文化傳承）。
干部作為公司的領(lǐng)頭羊，需要不斷提升，和公司共同發(fā)展，這就要求干部要不斷走出舒適區，主動(dòng)去做那些富有挑戰性的工作，才能成長(cháng)。
華為通過(guò)不斷讓干部循環(huán)流動(dòng)，來(lái)讓干部能夠跳出舒適區，時(shí)刻保持危機感，也能有更多的機會(huì )去提高能力、更新思維。這種流動(dòng)就包括了干部的橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)以及內外流動(dòng)。
2、干部的橫向流動(dòng)
干部的橫向流動(dòng)主要通過(guò)崗位輪調中的橫向拓展、建立片聯(lián)組織等方式，防止出現煙囪式干部及干部板結，讓干部積累全流程經(jīng)驗。
同時(shí)也要注意干部的流動(dòng)是根據業(yè)務(wù)需要，不能為了流動(dòng)而流動(dòng)，循環(huán)流動(dòng)只是一種形式，目的是要幫助干部成長(cháng)。
組織也要對新流動(dòng)進(jìn)來(lái)的人員賦能，幫助其更快適應和成長(cháng)。并且人力資源部門(mén)要善于在循環(huán)流動(dòng)的過(guò)程中發(fā)現人才，將合適的人才安置到合適的崗位上去。
3、干部的縱向流動(dòng)
干部的縱向流動(dòng)，即指干部“能上能下”。華為的干部都不是終身制，任期屆滿(mǎn)，干部就要通過(guò)述職，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議并重新討論薪酬。以此來(lái)讓干部保持危機感，能夠與時(shí)俱進(jìn)，讓能者上、庸者下，公司也能夠新陳代謝，注入活力。
為了避免在本部門(mén)體系內擢升或降職所導致的“煙囪部門(mén)”和“煙囪干部”，打破部門(mén)墻，華為采用了“之”字形的干部成長(cháng)路線(xiàn)。
比如一位客戶(hù)經(jīng)理最初是一名獨立貢獻者，進(jìn)入“之”字形的下一個(gè)節點(diǎn)可以是成為一名系統部主任，能夠分配工作、評估員工績(jì)效并激勵員工，通過(guò)他人完成工作。
再下一步，可以向銷(xiāo)售/行銷(xiāo)副代表邁進(jìn)，此時(shí)已從一名基層干部成長(cháng)為一名中級干部，之后還可以成長(cháng)為代表處代表，再到地區部總裁，走“之”字形路線(xiàn)。這樣也使得干部能夠深入了解不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也提高了他們適應新環(huán)境的能力，幫助他們快速成長(cháng)為高級人才。
對于企業(yè)在使用“之”字形路線(xiàn)時(shí)也要注意，“之”字形成長(cháng)是為了培養將軍的，適合高級管理者和一部分綜合性專(zhuān)家，并非所有人都適用，基層管理者和員工可以在小范圍內有彈性地流動(dòng)和晉升。并且“之”字形成長(cháng)并不意味著(zhù)要嚴格地一級一級提升，有過(guò)成功經(jīng)驗的干部也可以跳過(guò)某一級直接提拔。
4、干部的內外流動(dòng)
干部的內外流動(dòng)，是通過(guò)末位淘汰等方式實(shí)現干部能進(jìn)能出。
干部是組織的第一戰略資源，讓一批不合格的干部在關(guān)鍵崗位上，這對公司的影響是巨大的。因此華為建立了一套合理、公正的干部評價(jià)與考核系統，對不合格的干部，進(jìn)行末位淘汰。
對于績(jì)效不達標的團隊，干部要降職，重新調整干部的工作崗位和工資待遇，讓其在新的崗位上重新提升自己的能力，等能夠勝任時(shí)才能有機會(huì )調回或升職。但是調回原崗也是有期限要求的，已經(jīng)降職的干部，一年之內不準提拔使用。
要注意末位淘汰并不是裁員，而是通過(guò)這種激活機制來(lái)鞭策干部，讓優(yōu)者上，庸者下，劣者汰，從而使整個(gè)干部體系活起來(lái)。
華為的干部流動(dòng)做得很好，一是因為后備干部的數量足夠多，二是管理機制的完善，干部的流動(dòng)并不是隨意的，而是組織規劃出來(lái)的流動(dòng)，并且確定性的工作都已經(jīng)下沉到了流程和制度中，在這套不依賴(lài)人的管理機制中，即使干部頻繁流動(dòng)，也不會(huì )影響業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的是結合自身情況，吸取華為對干部的管理思想，思考如何才能讓干部保持緊張感，能夠擁有更多機會(huì )拓寬視野，提升思維與綜合能力，讓整個(gè)干部隊伍充滿(mǎn)活力。
02
干部的標準
華為通用的干部標準是將核心價(jià)值觀(guān)與使命感作為基礎；品德與作風(fēng)是底線(xiàn)；績(jì)效是分水嶺和必要條件；能力與經(jīng)驗是關(guān)鍵成功要素。
上文也提到了干部的關(guān)鍵角色之一就是核心價(jià)值觀(guān)的傳承者，選拔干部一定是優(yōu)先選擇與企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)高度契合的人員。
同時(shí)在選拔干部時(shí)，雖然品德不是作為評價(jià)優(yōu)先的考量因素，但它一定是底線(xiàn)，一個(gè)沒(méi)有良好道德素養的干部是難以帶領(lǐng)團隊以正確的方式走向勝利的，不符合品德要求的要一票否決。
除了基礎的素質(zhì)，能力和經(jīng)驗也是十分重要。華為經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的實(shí)踐，提煉出干部四力，也就是決斷力、理解力、執行力和與人連接力，也就是能夠進(jìn)行戰略洞察和戰略決斷；理解業(yè)務(wù)、理解文化和理解環(huán)境；責任與結果導向、激勵與發(fā)展團隊；建立客戶(hù)與伙伴關(guān)系、協(xié)作能力和跨文化融合。
提拔一個(gè)人，除了符合上述標準，還要看績(jì)效，績(jì)效結果是實(shí)實(shí)在在的，客觀(guān)的，在華為績(jì)效前25%才可能被選拔為干部。
在選拔時(shí)除了依據責任結果的考核原則，還將關(guān)鍵事件作為非常重要的考核補充內容，像考量干部的核心價(jià)值觀(guān)、品德和作風(fēng)等都是需要通過(guò)關(guān)鍵事件來(lái)進(jìn)行考核的。
上述的四條標準是針對干部的通用的基本要求，此外還要根據不同崗位的角色進(jìn)行定義，提取崗位所需經(jīng)驗與特質(zhì)，形成崗位人才標準，才能更好人崗匹配、發(fā)揮效用，因此干部通用標準加上基于崗位適配的能力要求就是進(jìn)行干部選拔的標準。
干部的標準除了作為公司選拔人才的依據，也是干部需要去理解并對齊的一個(gè)方向，這樣才能在日常工作中不斷提示自己去朝著(zhù)這些方向持續提升。推薦閱讀：任正非：提高組織人均效益，才是組織的核心競爭力？
03
干部培養與能力發(fā)展
企業(yè)對干部的培養，不是針對干部個(gè)人的能力提升，而是應當聚焦作戰需要，精準賦能。
1、構建關(guān)鍵崗位的學(xué)習地圖
基于公司的戰略和業(yè)務(wù)實(shí)際確定公司的關(guān)鍵崗位，并針對所確定的關(guān)鍵崗位，從“核心期望”“專(zhuān)業(yè)能力”“特質(zhì)要求”“經(jīng)驗要求”四個(gè)維度來(lái)明確關(guān)鍵崗位的具體要求，以此為依據來(lái)規劃崗位的學(xué)習與成長(cháng)路徑，這樣一來(lái)公司可以有針對性地匹配學(xué)習內容，員工也可以清晰地知道自己所應當具備的能力和素質(zhì)，構建個(gè)人的學(xué)習計劃去不斷提升，快速成長(cháng)為組織所需的關(guān)鍵人才。
2、干部培養的核心理念
華為對干部的培養也有三個(gè)核心的理念，分別是選拔制；訓戰結合；和用最優(yōu)秀的人培養更優(yōu)秀的人。
華為的選拔制并不代表不培養，而是先選拔好苗子，再澆水施肥。一方面是參與培訓的人員本身就是經(jīng)過(guò)選拔的，另一方面在培訓的過(guò)程以及培訓結束之后，依然會(huì )有選拔。這也讓干部不僅僅是等待著(zhù)被培訓，而是能夠主動(dòng)自我培養、自我成長(cháng)，那些被動(dòng)學(xué)習的人都會(huì )最終被慢慢淘汰掉。
在人才培養方面，也信奉實(shí)戰出人才，采取訓戰結合的方式。華為大學(xué)的培訓也要高度接近實(shí)戰。除了在課堂培訓學(xué)習應知應會(huì )以外，還要通過(guò)輪崗、掛職鍛煉、項目制工作/跨部門(mén)工作等方式，真正在工作中進(jìn)行實(shí)戰，以此來(lái)快速成長(cháng)。
用最優(yōu)秀的人培養更優(yōu)秀的人，一方面是傳遞給學(xué)員，培訓的導師是公司千挑萬(wàn)選出來(lái)的最優(yōu)秀的人，傳遞出公司對于人才和人才發(fā)展的重視；另一方面也是傳遞給老師，并不是所有的人都會(huì )被挑選出來(lái)站到講臺上。
華為還實(shí)行富有特色的全員導師制，來(lái)“一幫一，一對紅”，在導師的選擇以及導師的激勵方面都制定了一系列的制度，通過(guò)這種方式培養了一大批后備人才。各級干部也必須努力培養超越自己的接班人，并且這也是干部任免的一個(gè)重要指標。通過(guò)機制的力量，使得華為能夠人才“倍”出。
3、 從基層到高層的培養路徑
華為管理者的成長(cháng)路徑大致為“士兵（基層員工）—英雄（骨干員工）—班長(cháng)（基層管理者）—將軍（中高層管理者）”，針對不同層面管理人員設置不同賦能項目。
華為設置了后備干部項目管理培訓班，來(lái)對公司的后備干部進(jìn)行培養，也就是常說(shuō)的青訓班，是一個(gè)包括應知、應會(huì )、實(shí)戰等環(huán)節的系統賦能項目，包括網(wǎng)課自學(xué)、沙盤(pán)演練、項目實(shí)戰和結業(yè)答辯。
還會(huì )從青訓班中選拔20%的優(yōu)秀學(xué)員進(jìn)入解決方案重裝旅，進(jìn)一步接受實(shí)戰訓練。通過(guò)青訓班、重裝旅等方式，持續對后備干部進(jìn)行賦能。
對于基層管理者，華為有基層干部角色認知和在崗實(shí)踐項目。在不同層級管理者的角色轉換中，基層管理者的角色轉換往往是最難的，通過(guò)這個(gè)項目讓基層干部進(jìn)行為期一周的核心價(jià)值觀(guān)的學(xué)習研討、角色認知研討，之后再進(jìn)行半年的在崗實(shí)踐，然后再進(jìn)行述職與綜合答辯，合格的人才能夠進(jìn)行人崗匹配，通過(guò)這個(gè)項目，幫助學(xué)員完成從個(gè)人貢獻者到管理者的轉身。
再往上走，華為推出了國家總經(jīng)理發(fā)展項目，整個(gè)培訓的邏輯是首先認清崗位角色，然后厘清業(yè)務(wù)關(guān)鍵活動(dòng)，最后針對性地提升崗位所需的核心技能，包括能力與經(jīng)驗兩方面，并且分別在項目開(kāi)始前后有兩次問(wèn)卷調查測試，以及每一階段學(xué)習結束后，學(xué)員都必須完成相應的課程作業(yè)，來(lái)確保學(xué)習內容能夠有效轉化。
華為大學(xué)還特意為公司中高級干部開(kāi)設了高級研討班，也就是高研班，規定公司所有一定級別以上的干部均需要參加高研班的研討學(xué)習，培訓周期為10天，分為理論自學(xué)、課堂研討、論文答辯、深度發(fā)酵四個(gè)環(huán)節，讓干部能充分思辨，在碰撞中打開(kāi)視野，更新管理理念。
04
干部的選拔
1、明確了干部選拔的標準之后，那干部應該從哪里選拔，如何選拔呢？
華為的干部選拔主要基于這三個(gè)原則：優(yōu)先從成功實(shí)踐中選拔干部；推行賽馬文化；不拘一格用人才。在干部選拔中華為實(shí)行 “三優(yōu)先”原則，也就是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部、優(yōu)先從主攻戰場(chǎng)和一線(xiàn)艱苦地區選拔干部、優(yōu)先從影響公司長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。
“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，華為還強調公司提拔的干部必須擁有基層業(yè)務(wù)經(jīng)驗，因為只有真正一線(xiàn)的人，才更了解客戶(hù)和戰場(chǎng)的形勢，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火。
華為還在干部任用中，推行賽馬文化，實(shí)際上就是提倡干部任用要重實(shí)績(jì)，要公平競爭，不問(wèn)經(jīng)驗與資歷，擇優(yōu)錄取，讓更多優(yōu)秀的人有機會(huì )脫穎而出。
并且秉承著(zhù)不拘一格降人才的原則，用人所長(cháng)，不求全責備。人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出，只要價(jià)值觀(guān)正確，能夠在崗位上發(fā)揮價(jià)值，就可以給予機會(huì )。也只有這樣才可以找到人才，并且人盡其才，才能涌現出更多優(yōu)秀的人。
2、如何保證干部的選拔任用公平公正？
華為創(chuàng )立了一套獨具特色的“三權分立”干部任用機制，將建議權/建議否決權、評議權/審核權、否決權/彈劾權三大權力分別由不同的組織行使，相互制衡，來(lái)最大程度上保證選對人、用好人。
通常是負責日常直接管轄的組織具有建議權，屬于矩陣管理的相關(guān)管理部門(mén)具有建議否決權。一般都是直接管轄的部門(mén)對員工實(shí)際情況是最了解的，因此是最有發(fā)言權的。
但是這樣推薦也難免有時(shí)會(huì )受到個(gè)人的偏好等因素的影響，為了避免單方面決策的片面性，就要通過(guò)分權來(lái)相互制衡。一般在建議通過(guò)后，就進(jìn)入下一階段，也就是評議和審核階段。
評議權由華為大學(xué)來(lái)行使，主要考察人員的能力和素質(zhì)，審核權則由行使建議權的組織的上級部門(mén)來(lái)行使，主要從績(jì)效方面看這個(gè)干部適不適合提拔，以此來(lái)讓對干部的評價(jià)更為合理。推薦閱讀：華為儲備干部的管理方法？
同時(shí)要想成為干部的員工也不用再花時(shí)間搞關(guān)系，而是將精力放在本職工作上，踏踏實(shí)實(shí)、做出貢獻，就會(huì )有機會(huì )。
05
干部評價(jià)與激勵
有效的干部評價(jià)和干部激勵方式是華為建立能打勝仗的干部隊伍的一大重要原因，它是基于全力創(chuàng )造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值以及合理分配價(jià)值的價(jià)值鏈循環(huán)，來(lái)激活組織激活人，從而驅動(dòng)公司的發(fā)展。
1、干部的考核與評價(jià)
合理準確地評價(jià)與考核干部是干部激勵的重要前提，在華為對干部考核有著(zhù)非常多的工具，其中主要采用正向考績(jì)與逆向考事相結合的方式。
正向考績(jì)是指按照華為責任結果導向，完成系統考核；逆向考事是指抓住關(guān)鍵事件進(jìn)行行為過(guò)程考核。二者結合來(lái)使對干部的考核更加客觀(guān)公正。推薦閱讀：華為的人力資源體系是如何建立的？
并且采取分層分級的考核評價(jià)模式，對于不同層級的干部所要關(guān)注的要點(diǎn)都不同，對于高層管理者的考核，關(guān)注其在公司戰略目標的達成和對公司長(cháng)期利益的貢獻。對于中高層主管，要求其兼顧中長(cháng)期績(jì)效目標的達成和業(yè)務(wù)規劃的有效落實(shí)。對于中基層管理者，關(guān)注其本職崗位上短期績(jì)效目標的達成和過(guò)程行為的規范。
2、干部激勵
06
后備干部隊伍建設
1、全公司一盤(pán)棋建設干部梯隊
后備干部梯隊建設并不是某一部門(mén)的職責，要以公司一盤(pán)棋的思想來(lái)規劃，從公司整體角度進(jìn)行全局把控，并且各個(gè)部門(mén)協(xié)同配合，共同推進(jìn)，建立起多梯隊、多梯次的人才管道。
2、 以業(yè)務(wù)戰略牽引人才發(fā)展
企業(yè)的人力資源規劃要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略服務(wù)，干部梯隊的建設是要滿(mǎn)足組織發(fā)展對人才的需要。通常組織戰略確定后，通過(guò)戰略解碼可分解出人才戰略，明確需要什么樣的干部，需要干部具備哪些能力，從哪些方面來(lái)建設隊伍。并且強化人才資源池管理及內部人才市場(chǎng)的運作，讓人才有序流動(dòng)起來(lái)，讓組織能發(fā)現更多優(yōu)秀的人才，實(shí)現人才資源的優(yōu)化配置。
3、干部繼任計劃與管理
為了持續擁有優(yōu)秀的干部隊伍，華為通過(guò)實(shí)施繼任人才計劃與管理，讓每層梯隊都有繼任者和實(shí)戰者。
繼任管理主要分為十個(gè)步驟：明確關(guān)鍵崗位；盤(pán)點(diǎn)各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊；規劃預期的干部變動(dòng)；明確可輸出干部；討論高潛質(zhì)干部、明確培養措施；考慮高潛質(zhì)本地干部的培養計劃；繼任計劃總結；明確戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展對干部梯隊建設的需求及干部梯隊的特征；制定后續執行計劃。
還將人才梯隊的人才分為：
Ready-now（員工已經(jīng)達到目標崗位所需的全部標準）
One-job away（員工離目標崗位標準還差1～2項關(guān)鍵能力）
Two-job away（員工離目標崗位標準還欠缺比較多的關(guān)鍵能力）
三個(gè)等級，不僅對人才數量和質(zhì)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，對人才的能力也進(jìn)行了深入的盤(pán)點(diǎn)。
并且從培育第二梯隊、建立完善的內部崗位調度制度、建立主管與員工的職業(yè)生涯規劃溝通制度、堅持推行任職資格認證等措施，來(lái)牽引員工不斷朝著(zhù)目標奮力前行。
07
干部的監察管理
堡壘是最容易從內部攻破的，企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展，關(guān)鍵在于塑造一支廉潔、自律與誠信的干部隊伍，為此也要通過(guò)一系列機制和途徑來(lái)強化干部的自律與對干部的監督，從自我約束和制度約束兩手抓。
1、自我約束
華為制定了一系列制度和規范，要求干部不斷學(xué)習，例如《干部二十一條軍規》，以軍規的形式讓干部不觸碰道德底線(xiàn)，幫助干部建立起紅線(xiàn)意識。
通過(guò)自律宣言的方式強化干部的自律意識，例如《EMT自律宣言》，讓干部將自己的責任和義務(wù)公之于眾，使其更主動(dòng)遵循所公布的言論，讓干部的自律意識得到不斷強化。
并且堅持自我批判，開(kāi)展一系列以自我批判為主題的活動(dòng)，例如市場(chǎng)部集體大辭職、呆死料大會(huì )、“馬電”事件總結和反思等等，讓干部始終堅持自我批判，敢于善于自省自查自糾。
2、制度約束
制度約束主要通過(guò)完善問(wèn)題預警和監督機制，盡可能防止干部犯錯。
正是通過(guò)自我約束和制度約束來(lái)讓干部“不想”也“不敢”怠惰、腐敗，并且能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，改正問(wèn)題，以此來(lái)塑造一支廉潔、自律與誠信的干部隊伍，穩固公司持續發(fā)展的基石，保證公司的長(cháng)遠發(fā)展。
對于公司來(lái)說(shuō)，首先要明確干部的責任與使命，構建干部的標準，以此傳遞公司對于干部的期望與要求，同時(shí)通過(guò)“選用流育留管”的有效管理機制，去鍛造出一批批招之即來(lái)、來(lái)之能戰、戰之能勝的干部隊伍。
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