亚洲精品无码成人av片_ 華為的繼任計劃TSP，任正非：廣大干部要甘愿做新人的鋪路石

文 / 經(jīng)韜緯略
來(lái)源：藍血研究（ID：lanxueyanjiu)；文章僅代表作者本人觀(guān)點(diǎn)

華為的干部招之即來(lái)，來(lái)之能戰，敢打勝仗，能打勝仗，是牽引華為高速成長(cháng)的“火車(chē)頭”。華為的干部管理政策，經(jīng)過(guò)多年還能夠保持良性運轉，在實(shí)行干部輪崗、末位淘汰等制度情況下，也不會(huì )對業(yè)務(wù)造成沖擊，最大的功勞在于華為的繼任計劃（Talent Succession Plan）。繼任計劃讓華為的干部隊伍有充足的繼任儲備，當需要進(jìn)行干部任免或調動(dòng)時(shí)，不會(huì )出現后繼無(wú)人的情況。

繼任管理概述

繼任管理就是未雨綢繆，在現有人才還在發(fā)揮作用時(shí)就開(kāi)始培養接班人，當企業(yè)內某個(gè)職位因業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任的提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時(shí)，保證有人能夠及時(shí)接替這個(gè)位置，有效避免出現人才斷層，影響企業(yè)的正常運作和持續發(fā)展。

繼任管理的內涵

繼任管理是指企業(yè)通過(guò)建立系統化、規范化的流程來(lái)尋找、確定可能勝任企業(yè)核心管理崗位的梯隊人才，并且有計劃地加速培養，以便能夠在適當的時(shí)間將關(guān)鍵人才補充到關(guān)鍵崗位，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，是企業(yè)人才管理的一項戰略級任務(wù)。

繼任計劃的繼任對象可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是中高層的管理崗位，需要制訂相應崗位的繼任計劃；另一類(lèi)是基層管理崗位，可以選擇關(guān)鍵崗位制訂繼任計劃。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整的繼任計劃，包括能力評價(jià)、人才盤(pán)點(diǎn)、制訂人才發(fā)展計劃和設計培養項目4個(gè)核心部分，如圖1所示。

圖1 繼任計劃的核心組成部分

在制訂繼任計劃的時(shí)候，需要注意3個(gè)問(wèn)題：一是要以員工的評價(jià)結果作為依據，把高潛人才作為首要的繼任候選人；二是要考慮繼任的周期；三是要在確認繼任候選人的時(shí)候，不僅要考慮現有能力，還需要考慮未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

為了發(fā)展出一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，華為提出必須把握人才管理的關(guān)鍵要素，確保有效進(jìn)行繼任管理。而如何找到合格的繼任人，如何培養繼任人使其具備承擔更重要角色的能力，如何確保內部提升和外部引進(jìn)的領(lǐng)導者成功轉型，如何保證合適的人才能在正確的時(shí)間放在合適的崗位上，是華為做好繼任管理的關(guān)鍵要素，為此華為提出要從組織戰略和人才供給兩個(gè)方面解決這些問(wèn)題（見(jiàn)圖2）。

圖2 華為的繼任管理

從圖2可以看出，華為從公司業(yè)務(wù)發(fā)展和演變情況出發(fā)，同時(shí)考慮人才體系建設中的離職和人才供給的變化，基于組織、崗位對人才的需求，識別、發(fā)展能夠勝任相應崗位而且有能力引領(lǐng)公司走向未來(lái)商業(yè)成功的領(lǐng)導者及繼任梯隊。簡(jiǎn)言之，華為就是通過(guò)準確理解人才供給與公司戰略需要之間的關(guān)系，把握人才繼任管理的關(guān)鍵要素來(lái)實(shí)現對公司崗位繼任人的有效管理的。

繼任計劃對公司的重要性

大多數成功企業(yè)之所以能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中領(lǐng)先于競爭對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。繼任計劃能夠確保企業(yè)在發(fā)展的任何時(shí)期，都有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保企業(yè)管理層的連續性，而且能夠縮短填補空缺職位的周期，為企業(yè)源源不斷地輸送人才。

繼任計劃是華為公司干部管理的基礎，通過(guò)識別關(guān)鍵崗位，澄清崗位要求，提前盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵管理崗位的繼任梯隊，深入思考組織人才問(wèn)題并制定解決方案，可以支撐干部選拔任用、發(fā)展等各項工作的開(kāi)展，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展對干部提出的要求。

在沒(méi)有實(shí)行繼任計劃之前，華為在干部選拔與任用中曾遇到過(guò)一些問(wèn)題，具體表現在：

（1）在出現崗位空缺后，匆忙地想著(zhù)選誰(shuí)、任命誰(shuí)，平時(shí)沒(méi)想過(guò)要主動(dòng)、有序地盤(pán)點(diǎn)人才。

（2）雖然在主觀(guān)上想關(guān)注干部隊伍建設，但在客觀(guān)上缺乏系統的工具和方法。

（3）崗位空缺時(shí)選人難，看不見(jiàn)自己下面的高潛力人才，同時(shí)也看不見(jiàn)（部門(mén)）墻外的人才。

（4）跨領(lǐng)域、跨部門(mén)的干部流動(dòng)十分困難，很難突破部門(mén)墻，成長(cháng)出一群“煙囪式”的干部。

為了解決這些問(wèn)題，華為借鑒IBM經(jīng)驗實(shí)行繼任計劃，以實(shí)現任何一個(gè)崗位上的任職者，不管因為什么原因離開(kāi)崗位，繼任者都可以馬上補位，保證工作正常進(jìn)行。

2017年5月27日，任正非在繼任計劃工作匯報會(huì )上的講話(huà)中，提出了華為的繼任計劃項目應該在人才選拔完成后，按照繼任準備程度將繼任候選人分為3個(gè)等級并采取相應策略，分別是：（成熟人才）——聚焦精準；（高潛質(zhì)人才）——聚焦發(fā)展，需制訂未來(lái)1～2年有針對性的個(gè)人培養發(fā)展計劃；（梯隊儲備人才）——聚焦潛力，可以指引員工確定未來(lái)3～5年的職業(yè)發(fā)展路徑。

華為對繼任計劃工作的開(kāi)展，提出了明確的要求，具體如下：

（1）繼任梯隊干部在上崗之前，就應該完成準備，包括滿(mǎn)足崗位職責要求、能力要求、資格要求。每個(gè)崗位要求都要形成文檔，每?jì)扇赀M(jìn)行梳理更新。隨著(zhù)不斷梳理，崗位要求會(huì )越來(lái)越清晰。要將崗位要求全公開(kāi)，讓所有人都可以在公司內網(wǎng)上查詢(xún)。公開(kāi)后，大家就會(huì )去比對，看自己是否具備條件；對于欠缺的能力，自己就會(huì )去補。

（2）實(shí)踐經(jīng)驗是對繼任梯隊干部的必要要求，不僅要看能力，而且至少要有一個(gè)成功的實(shí)踐事例。

（3）嚴格控制專(zhuān)職的副職崗位。繼任梯隊干部更多地要在這個(gè)部門(mén)/業(yè)務(wù)蹲著(zhù)“啃”一個(gè)個(gè)難點(diǎn)，通過(guò)啃難點(diǎn)，熟悉要擔負的責任和工作，上任后才能指揮方向。

（4）有計劃地培養多方面、多梯次人才，建立多梯隊、多層次的人才管道，讓每個(gè)崗位都有繼任者和實(shí)戰者。當一個(gè)人沖不上去時(shí)，換另一個(gè)人繼續沖鋒。

（5）除了領(lǐng)軍作戰的人才，基層人才也要盤(pán)活。繼任計劃要做層與層之間的能量轉換，拉通人才交換，包括跨職能、跨部門(mén)的人員交換。跟隨公司浴血奮斗過(guò)的人，只要踏踏實(shí)實(shí)、認真負責，就可以去戰略后備隊參加專(zhuān)業(yè)培訓；考試合格，就去擔任新崗位；考試不合格，也可以回原崗位。

值得注意的是，華為的繼任計劃，不是在編制之外提前額外準備一批人去培養、做繼任者，而是從現有一些關(guān)鍵崗位上正在工作的人中選拔出繼任梯隊的人選，因此不會(huì )造成人力資源成本的增加或者部門(mén)人員的冗余。

在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，群體性的接班是企業(yè)持續發(fā)展的保障，正如任正非所說(shuō)：“廣大干部要甘愿做新人的鋪路石，這是很光榮的事情。要承認長(cháng)江后浪推前浪，后來(lái)者肯定比先來(lái)者優(yōu)秀。要是后來(lái)者不如先來(lái)者，那就說(shuō)明你的工作沒(méi)有成效，華為就不能繼續往前發(fā)展，未來(lái)就看不到希望。華為的希望寄托在年輕人身上，只有培養出超越自己的接班人，華為的未來(lái)才大有希望?！?/span>

繼任管理的4個(gè)關(guān)鍵任務(wù)

繼任管理的目標，是預測、發(fā)展、保留、部署具備組織所需領(lǐng)導能力的領(lǐng)導人員，來(lái)滿(mǎn)足組織業(yè)務(wù)增長(cháng)提出的領(lǐng)導人才需求。要實(shí)現這個(gè)目標，在開(kāi)展具體繼任管理工作之前，必須明確以下4個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

（1）企業(yè)現有人才能否滿(mǎn)足各業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現業(yè)務(wù)預期增長(cháng)對領(lǐng)導人才的需求，供需差距如何？

（2）要滿(mǎn)足企業(yè)關(guān)鍵崗位短期、中期和長(cháng)期的需求，需要什么樣的領(lǐng)導力和領(lǐng)導人才儲備？

（3）如何才能加速領(lǐng)導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗和增加他們的曝光度？

（4）如何才能加快識別并輸出具有高潛力的高層領(lǐng)導人才的過(guò)程？

基于對繼任管理4個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的深刻理解，華為認為要確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導人才儲備隊伍，必須解決4個(gè)基本繼任風(fēng)險，即空缺風(fēng)險（怎樣找到一個(gè)合格的繼任人）、準備度風(fēng)險（怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色）、過(guò)渡風(fēng)險（如何確保內部提升和外部引進(jìn)的領(lǐng)導者成功轉型）、任用風(fēng)險（怎樣確保合適的人才在合適的時(shí)間放在合適的崗位上）。

為了有效解決繼任管理的四大風(fēng)險，華為針對每個(gè)風(fēng)險都采取了有針對性的措施。

1、空缺風(fēng)險

崗位空缺，尤其是公司關(guān)鍵崗位的空缺，會(huì )給公司發(fā)展造成很大的不利影響。但如果公司迫于崗位空缺的壓力，匆忙選擇了錯誤的人選，對公司來(lái)說(shuō)需要花費的成本更大。

為了降低空缺風(fēng)險，華為在準確理解人才與戰略關(guān)系的基礎上，識別和確定關(guān)鍵領(lǐng)導崗位，將其納入繼任計劃，并且進(jìn)行主動(dòng)的干預和風(fēng)險管理，避免因關(guān)鍵崗位的空缺和任用決策失誤，對組織的業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響。

2、準備度風(fēng)險

正所謂“不打無(wú)準備之戰”，員工只有在準備好（能力、經(jīng)驗、心理等方面）的情況下，才可能很好地適應新崗位，并且在新崗位上創(chuàng )造出價(jià)值，否則只會(huì )增加公司的成本。

為了降低準備度風(fēng)險，華為會(huì )在員工適應崗位的過(guò)程中，為他們提供學(xué)習關(guān)鍵經(jīng)驗的機會(huì )，縮小員工與關(guān)鍵崗位的能力和經(jīng)驗差距；同時(shí)，華為還鼓勵員工進(jìn)行跨部門(mén)的人才流動(dòng)如輪崗鍛煉等，幫助他們加速理解整個(gè)業(yè)務(wù)，縮短員工達到最佳表現的時(shí)間。

3、過(guò)渡風(fēng)險

任何人到一個(gè)新的崗位，都會(huì )有一個(gè)適應的過(guò)程。如果員工在這期間不能適應新崗位，就不可能實(shí)現成功轉身。

為了降低過(guò)渡風(fēng)險，華為通過(guò)實(shí)施“干部90天轉身計劃”，為繼任人提供指導和及時(shí)反饋，幫助他們實(shí)現認知轉型，盡快融入和完成上崗過(guò)渡，防止新干部脫軌帶來(lái)的風(fēng)險。

4、任用風(fēng)險

有些組織在用人決策上沒(méi)有效率，導致沒(méi)有充分發(fā)揮人才的能力，無(wú)法滿(mǎn)足崗位與個(gè)人需求，也導致組織未來(lái)的績(jì)效不佳。

為了降低匹配風(fēng)險，華為從IBM引入了“年度任用決策”（AAD）的方法論，將合適的人才，在合適的時(shí)間內安排到合適的崗位，確保干部和組織能力支撐業(yè)務(wù)目標實(shí)現。

華為通過(guò)這一系列積極主動(dòng)的干預和風(fēng)險管理措施，對繼任管理的風(fēng)險進(jìn)行了管控，實(shí)現了對人才的有效部署，減少甚至避免了因為繼任人才離開(kāi)帶來(lái)的損失，為繼任人才隊伍的建設打下了堅實(shí)的基礎。

繼任梯隊盤(pán)點(diǎn)

人才盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)繼任管理的重要一環(huán)，盤(pán)點(diǎn)的結果會(huì )直接影響繼任計劃的實(shí)施效果。華為會(huì )基于未來(lái)的組織戰略目標和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對關(guān)鍵崗位進(jìn)行識別，對關(guān)鍵崗位的人才數量和質(zhì)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，提前識別出未來(lái)發(fā)展所需的高潛人才，構建起繼任人才梯隊。

1、識別關(guān)鍵崗位，明確能力要求

繼任管理面向的對象不是所有的崗位，而是企業(yè)的關(guān)鍵崗位。因為關(guān)鍵崗位對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和戰略目標的貢獻率遠高于其他崗位，所以找到合適的干部做好關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵工作，關(guān)系到企業(yè)下一個(gè)階段的發(fā)展。

因此，在制訂繼任計劃時(shí)，識別出企業(yè)的關(guān)鍵崗位是非常重要的一步。如果不能準確識別關(guān)鍵崗位，明確關(guān)鍵崗位的能力需求，那么后續的工作也難以取得好的效果。華為一直都把識別各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵崗位作為實(shí)施繼任計劃的關(guān)鍵步驟之一。華為對關(guān)鍵崗位的定義是：對現在的業(yè)務(wù)運行和未來(lái)的業(yè)務(wù)成長(cháng)至關(guān)重要的崗位。

在華為，總裁辦、干部部、區域總經(jīng)理、大客戶(hù)總經(jīng)理等崗位是對華為業(yè)務(wù)運行和未來(lái)業(yè)務(wù)成長(cháng)至關(guān)重要的崗位。這些崗位的人才流失會(huì )給業(yè)務(wù)造成重大影響。為此，華為針對重要崗位的干部繼任情況推出了繼任計劃。華為的繼任計劃主要以推動(dòng)各片區、地區部、系統部等業(yè)務(wù)單元對繼任干部梯隊的全面盤(pán)點(diǎn)為主，目的在于切實(shí)推動(dòng)領(lǐng)導團隊對繼任干部梯隊建設的深入思考。

在推行繼任計劃的時(shí)候，華為各地區部對領(lǐng)導人才隊伍的建設進(jìn)行了系統的思考：

明確關(guān)鍵崗位。
盤(pán)點(diǎn)各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊。
規劃預期干部變動(dòng)。
了解可輸出的干部。
討論高潛質(zhì)干部，明確培養措施。
研究高潛質(zhì)本地干部的培養計劃。
繼任計劃總結。

可以看出，華為在推行繼任計劃的時(shí)候，首先明確公司的整體戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展對干部梯隊建設的需求，然后在這個(gè)基礎上明確干部梯隊的特征，制定繼任干部梯隊建設的目標、整體策略和重點(diǎn)舉措。

當然，像華為這樣擁有十幾萬(wàn)名員工的超大型企業(yè)，即便是關(guān)鍵崗位，數量也相當龐大。而且不同的崗位對人才的需求度也不一樣，相對成熟的業(yè)務(wù)需求度比較低，而正在快速成長(cháng)的業(yè)務(wù)需求度比較高。因此，在實(shí)施繼任管理時(shí)，華為的業(yè)務(wù)部門(mén)通常會(huì )考慮到業(yè)務(wù)的實(shí)際運作情況以及未來(lái)的發(fā)展情況，重點(diǎn)選擇一些崗位。

華為業(yè)務(wù)部門(mén)識別選定關(guān)鍵崗位的原則通常是這樣的：

（1）從未來(lái)戰略看人才需求，圍繞未來(lái)業(yè)務(wù)戰略選取核心關(guān)鍵崗位。

（2）重點(diǎn)關(guān)注當前急需提升核心能力的關(guān)鍵崗位。

（3）重點(diǎn)關(guān)注有空缺風(fēng)險的崗位，比如，現任可能發(fā)生變動(dòng)，且存在繼任空缺風(fēng)險的崗位。

近年來(lái)，隨著(zhù)大數據的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始將大數據用于人力資源管理，而繼任管理無(wú)疑能很好地與大數據契合。華為也通過(guò)大數據和干部管理工具的使用，強化對關(guān)鍵崗位的管理，以便更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2、開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)，辨別高潛力人才

在識別出公司的關(guān)鍵崗位之后，就需要對公司的現有人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。管理者采用相同的工具和評估標準，對當前領(lǐng)導團隊的業(yè)績(jì)、態(tài)度和能力以及潛質(zhì)進(jìn)行評估，識別出高潛力的關(guān)鍵人才。

開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，一般將績(jì)效考核和素質(zhì)評估作為盤(pán)點(diǎn)的兩個(gè)維度，縱軸是績(jì)效考核的結果，橫軸是素質(zhì)評估（態(tài)度/能力）的結果，然后根據潛力和績(jì)效等級參考表，對各管理者進(jìn)行評估，識別出關(guān)鍵人才。表1給出了潛力/績(jì)效等級可參考的說(shuō)明。

表1 潛力/績(jì)效等級參考

將績(jì)效考核、素質(zhì)評估和上面的等級說(shuō)明相結合，可以制作出績(jì)效潛能矩陣圖。這個(gè)矩陣圖可以反映員工的全面績(jì)效，也可以從中看到人才隊伍的狀態(tài)和現有人才的特點(diǎn)（見(jiàn)圖3）。

在績(jì)效潛能矩陣圖中，將員工分為明星員工、優(yōu)秀員工、中堅力量、業(yè)務(wù)骨干、表現尚可、表現欠佳和失敗者7類(lèi)，對于不同的員工，需要采取不同的培養或處理辦法。同時(shí)，管理者的評估結果也會(huì )影響該崗位繼任計劃的開(kāi)展。

圖3 績(jì)效潛能矩陣

明星員工和優(yōu)秀員工是需要重點(diǎn)關(guān)注的高潛人才。對于這類(lèi)人才，公司要給予他們更多的發(fā)展機會(huì )，加速其發(fā)展的速度，加快開(kāi)展該崗位的繼任計劃。

對于中堅力量者，公司要考慮讓其進(jìn)一步發(fā)展，讓他們承擔更大的責任，并且提供有針對性的培訓和指導，幫助其進(jìn)一步提升業(yè)績(jì)和能力水平。

對于業(yè)務(wù)骨干，公司要考慮加強對他們的職業(yè)素質(zhì)和能力的鍛煉，傳授他們業(yè)務(wù)經(jīng)驗，幫助他們成長(cháng)為內部骨干。

對于那些表現尚可的人，如果績(jì)效結果較好但是素質(zhì)評估差，則需要仔細分析他們的優(yōu)勢，為他們提供更多的工作指導或者調換職位。如果素質(zhì)評估好但是績(jì)效不好，可考慮先保留原位，然后加強對其能力和職業(yè)素養的訓練，提高其業(yè)務(wù)水平。

對于那些表現欠佳的管理者，公司先給予警告，并且提供有針對性的發(fā)展支持和能力輔導，同時(shí)還要考慮加快開(kāi)展對該崗位的繼任計劃。

對于績(jì)效和素質(zhì)都不過(guò)關(guān)的失敗者，公司可考慮在3個(gè)月內對其進(jìn)行崗位調整。

從企業(yè)角度來(lái)看，高潛力可以具體體現為4種能力，即思維心智、人際情商、變革創(chuàng )新和結果導向能力。怎么判斷一個(gè)人是否具有高潛力呢？可以借助潛力評價(jià)表，對人才的潛力進(jìn)行評價(jià)，具體如表2所示。

表2 潛力評價(jià)

這個(gè)表格從思維心智、人際情商、變革創(chuàng )新和結果導向4個(gè)方面來(lái)評價(jià)員工的潛力，并且將每個(gè)方面做出5個(gè)維度的劃分，每個(gè)維度的分值為1～5分。針對每個(gè)維度打完分之后，可以根據總得分來(lái)判斷一個(gè)人的潛力高低：20分以上屬于高潛力，14～19分屬于中潛力，8～13分屬于低潛力，7分及以下屬于弱潛力或者沒(méi)有潛力。

人才盤(pán)點(diǎn)是一項專(zhuān)業(yè)性的工作，需要借助多種專(zhuān)業(yè)工具來(lái)識別出關(guān)鍵和高潛人才，并且將這些人才納入繼任計劃的人才名單，以便進(jìn)一步培養和篩選。當然，在這個(gè)過(guò)程中也會(huì )充分考慮這些人才的個(gè)人發(fā)展需求和愿望。

3、明確繼任人選，輸出繼任梯隊

通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)識別出高潛人才之后，就可以結合組織需求和崗位特點(diǎn)，找出那些已經(jīng)準備好的繼任者，以及還需要繼續培養一段時(shí)間的繼任者，將這些人的名單整理出來(lái)，建立起關(guān)鍵崗位的繼任人才梯隊。

明確關(guān)鍵崗位的繼任候選人不只是管理者個(gè)人的事情，關(guān)系到崗位和部門(mén)甚至公司今后的發(fā)展，所以需要經(jīng)過(guò)多方考慮后再決定。在挑選繼任候選人的時(shí)候，需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）在選擇關(guān)鍵崗位繼任候選對象時(shí)，應該征詢(xún)多方的意見(jiàn)，包括候選對象現直接上級、原上級、客戶(hù)等，以對候選人進(jìn)行充分的評估。

（2）在一般情況下，繼任候選人數應是最終選定的繼任人數的3倍。

（3）在挑選繼任候選對象時(shí)，除了員工的能力、業(yè)績(jì)，還應該關(guān)注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性。

（4）繼任計劃里可能包含高度敏感的信息，需要妥善地加以保密，以確保員工的隱私和士氣不受影響。

通常來(lái)說(shuō)，在識別出關(guān)鍵崗位之后，華為會(huì )對關(guān)鍵崗位的繼任梯隊進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，弄清楚哪些人才已經(jīng)有能力接任關(guān)鍵崗位，哪些人才有潛力但還未達到崗位的要求。華為借鑒IBM公司的繼任管理經(jīng)驗，按照繼任人才的能力準備程度，將繼任梯隊的人才分為3個(gè)等級，分別是Ready Now（成熟人才）、One job away（高潛質(zhì)人才）、Two job away（梯隊儲備人才），然后輸出繼任管理關(guān)鍵崗位表，如表3所示。

Ready Now指員工已經(jīng)達到目標崗位所需的全部標準。對于達到這一等級的人才，華為采取聚焦精準的策略，也就是說(shuō)，會(huì )基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責對其進(jìn)行賦能，甚至直接讓其履行崗位的職責，在實(shí)踐中學(xué)習和提高。

One job away指員工離目標崗位標準還差1～2項關(guān)鍵能力，還不足以擔當崗位的職責，尚需要1～2年的時(shí)間進(jìn)行提升。對于這一等級的人才，華為采取聚焦發(fā)展的策略，為其制訂未來(lái)1～2年有針對性的個(gè)人培養計劃。

Two job away指員工離目標崗位標準還欠缺比較多的關(guān)鍵能力，但已表現出一定的潛力，需要3～5年的時(shí)間去提升。對于達到這一等級的人才，華為采取聚焦潛力的做法，識別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗和能力，為其制訂未來(lái)3～5年的職業(yè)發(fā)展計劃。

表3 華為繼任管理關(guān)鍵崗位

在關(guān)鍵崗位的繼任梯隊建設上，華為也借鑒了IBM的繼任計劃，建立了關(guān)鍵崗位群。比如，在市場(chǎng)體系里，有客戶(hù)經(jīng)理和銷(xiāo)售代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位，候選人可能就有上百個(gè)。華為從中挑選出優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點(diǎn)培養，等崗位空缺時(shí)便能及時(shí)接上。

在明確了繼任候選人之后，華為為這些候選人建立相應的個(gè)人檔案，以便分析和監控其業(yè)績(jì)和能力的發(fā)展情況。同時(shí)，還會(huì )為這些候選人指派導師，在他們發(fā)展的過(guò)程中提供指導，幫助他們成長(cháng)。

繼任人才發(fā)展

建立繼任人才梯隊之后，企業(yè)就可以根據繼任人才的評估結果，因人制宜地制訂發(fā)展計劃，幫助繼任人才積累關(guān)鍵經(jīng)驗，縮小繼任人才和關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距。華為通過(guò)經(jīng)理人反饋計劃、個(gè)人發(fā)展計劃和戰略后備隊等方式，培養和提升繼任人才的關(guān)鍵能力和經(jīng)驗，推動(dòng)其快速發(fā)展。

1、以經(jīng)理人反饋計劃提升自我認知

華為認為管理就是管理他人的認知。了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個(gè)主管提升團隊管理有效性最有效的方法。管理者要提升自我認知，就要時(shí)常自省，保持開(kāi)放的心態(tài)，傾聽(tīng)他人的反饋，不斷改進(jìn)。

為此，華為開(kāi)展了自下而上的經(jīng)理人反饋計劃（MFP），通過(guò)管理效果調查、解讀調查結果、召開(kāi)團隊反饋會(huì )議等活動(dòng)，讓管理者的直接下屬對他個(gè)人過(guò)往半年或一年的管理工作進(jìn)行反饋，并且將反饋結果直接作為他個(gè)人未來(lái)管理能力提升的依據，進(jìn)而推動(dòng)管理者全面認識自我和改進(jìn)自我。

為了傾聽(tīng)員工對管理者的真實(shí)評價(jià)，華為基于與SSST（銷(xiāo)售與服務(wù)體系）領(lǐng)導團隊的充分研討，設計了經(jīng)理反饋調研問(wèn)卷，征集下屬對上級主管在管理方面的意見(jiàn)和建議（見(jiàn)表4）。

表4 經(jīng)理反饋調研問(wèn)卷

在表4經(jīng)理反饋調研問(wèn)卷中，員工對干部管理工作的評價(jià)分為5個(gè)等級，即非常滿(mǎn)意、滿(mǎn)意、中等、不滿(mǎn)意、非常不滿(mǎn)意。員工可根據實(shí)際情況來(lái)對干部的管理表現進(jìn)行評分。

經(jīng)理反饋調研問(wèn)卷讓干部有機會(huì )傾聽(tīng)員工對自己的真實(shí)評價(jià)，從他人的角度來(lái)審視自己，為干部提升自我認知和管理能力提供了有效依據。

為了讓干部從前期的反饋到后期的改進(jìn)提升的各個(gè)階段都能夠真正落地，華為建立了MFP實(shí)施流程，如圖4所示。

圖4 MFP實(shí)施流程

首先由華為干部部MFP負責人發(fā)送MFP啟動(dòng)函，接著(zhù)會(huì )向反饋人，即被反饋干部的所有直接下屬發(fā)送MFP邀請函。下屬收到邀請函之后，需要完成在線(xiàn)問(wèn)卷調查。調查問(wèn)卷的結果會(huì )由系統生成反饋報告，之后被反饋的干部需要召集提供反饋的下屬共同參與MFP反饋會(huì )，并且制訂個(gè)人學(xué)習提升計劃。

華為對管理者召開(kāi)MFP反饋會(huì )議和制訂提升計劃的具體要求如下：

MFP會(huì )議必須以面對面的方式舉行，由管理者組織，每次會(huì )議都必須有4個(gè)以上的員工出席。

會(huì )議開(kāi)始前管理者要做好充分的準備工作：要仔細研讀反饋報告，并且用自己的語(yǔ)言總結反映出的個(gè)人優(yōu)勢和不足；在會(huì )議開(kāi)場(chǎng)時(shí)，管理者要營(yíng)造良好的氛圍，減少員工的顧慮，同時(shí)要清晰表達自己對反饋報告的理解；在會(huì )議進(jìn)行中，管理者要做到認真傾聽(tīng)和適時(shí)引導，確保會(huì )議不偏離主題，確保員工反饋的客觀(guān)性；在會(huì )議結束前，管理者要總結概括員工反饋的主要觀(guān)點(diǎn)，并且清晰表達自己后續行動(dòng)計劃；會(huì )議結束后，管理者要圍繞后續行動(dòng)計劃明確后續行動(dòng)安排，并且放入自己的工作日程，認真落實(shí)。

華為通過(guò)MFP為每一位參與其中的管理者提供從自我認知到激發(fā)反思、嘗試改變，再到獲得支持、明確行動(dòng)計劃的體驗機會(huì )，對管理者的自我認知和發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。

2、以高層個(gè)人發(fā)展計劃牽引能力發(fā)展

繼任候選人的培養是整個(gè)繼任計劃能否取得成功的關(guān)鍵所在。要確保繼任梯隊的人才能夠順利接班，就必須有針對性地制訂個(gè)人培養與發(fā)展計劃，并且持續跟進(jìn)計劃。

在繼任候選人的培養上，華為在充分考慮自身的實(shí)際情況基礎上，大量借鑒國內外知名企業(yè)的成功實(shí)踐經(jīng)驗，“因人制宜”地制訂發(fā)展計劃，幫助候選人進(jìn)一步提升，縮小與繼任職位要求的差距。華為的高層個(gè)人發(fā)展計劃（IDP）就是典型的牽引高層人才能力提升的工具。

對華為目前大多數的高層繼任人才來(lái)說(shuō)，要想提升自己的能力，滿(mǎn)足繼任崗位的要求，最重要的是需要完成3個(gè)方面的關(guān)鍵“轉身”，而高層個(gè)人發(fā)展計劃的目的就是幫助他們成功轉身。

第一個(gè)方面，是要成為一個(gè)更高、更廣、更深的戰略制定者和推動(dòng)者。這要求繼任人才實(shí)現3個(gè)轉變：從相對局部、短期地理解戰略，到站在更高的層面思考戰略；從關(guān)注本職能單元的戰略，到與公司及他人的戰略更廣泛地協(xié)同；從籠統地考慮戰略，到更深入地思考戰略及執行。

第二個(gè)方面，是要成為一個(gè)更有效的人才與團隊的領(lǐng)導者。這要求繼任人才實(shí)現3個(gè)轉變：從管理組織到培育組織，從個(gè)人英雄到培養英雄，從遵從華為文化到傳承華為文化。

第三個(gè)方面，是要成為一個(gè)對客戶(hù)更有價(jià)值的合作伙伴。這要求繼任人才必須完成3個(gè)轉變：從站在CTO角度理解客戶(hù)需求，到站在CEO的角度思考客戶(hù)業(yè)務(wù)；從依賴(lài)內部支持，到更獨立地管理客戶(hù)高層關(guān)系；從完成銷(xiāo)售任務(wù)，到建立與鞏固與客戶(hù)的長(cháng)期合作關(guān)系。

高層領(lǐng)導個(gè)人發(fā)展計劃首先會(huì )勾畫(huà)出繼任人才個(gè)人的優(yōu)勢、興趣、目標、待發(fā)展能力及相應的發(fā)展活動(dòng)，然后與其主管根據現實(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境和條件，達成發(fā)展共識，繼而指導高層繼任人才更快、更有效地發(fā)展，縮短轉身的時(shí)間。

任何個(gè)體能力的提升都是通過(guò)日常行為的改變得以實(shí)現的，是一個(gè)高度個(gè)性化的過(guò)程。為了確保高層個(gè)人發(fā)展計劃的有效性，在具體實(shí)施的過(guò)程中，華為會(huì )采取共性培養和個(gè)性培養相結合的方式，加速人才能力的發(fā)展和關(guān)鍵經(jīng)驗的積累（見(jiàn)表5）。

表5 華為高層繼任人才培養方式

對于企業(yè)高層，尤其是一些副總裁以上的人員來(lái)說(shuō)，他們需要關(guān)注的問(wèn)題是公司戰略性的長(cháng)遠問(wèn)題，要激發(fā)他們的事業(yè)心，單純的技能培訓顯然不能滿(mǎn)足需要，而要用企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)來(lái)牽引他們的發(fā)展。為了幫助高層領(lǐng)導者深刻領(lǐng)悟公司的管理哲學(xué)和核心價(jià)值觀(guān)，華為要求每位高級干部必須參加華為大學(xué)的高級干部研討項目，簡(jiǎn)稱(chēng)高研班。

3、以戰略預備隊推動(dòng)人才循環(huán)賦能

華為有效的干部培養機制，是建立在完善的干部標準框架和公正的干部選拔方式基礎上的，通過(guò)戰略預備隊的方式，華為實(shí)現了干部的循環(huán)流動(dòng)和干部循環(huán)賦能。華為早在2004年就已經(jīng)建立起了干部后備隊并將其作為干部培養的有效方式。

2013年，任正非明確提出了要建立戰略預備隊：“重裝旅、重大項目部、項目管理資源池，是公司的三大戰略預備隊，要重視后備隊伍建設，做好繼任計劃，源源不斷地輸送人才出去?！比A為通過(guò)建立三大戰略預備隊，促進(jìn)在項目運行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗等的循環(huán)流動(dòng)，并且從項目的實(shí)施中尋找更多優(yōu)秀的干部和專(zhuān)家，帶領(lǐng)公司循環(huán)進(jìn)步。

任正非曾說(shuō)過(guò)：“公司這個(gè)集體是沒(méi)有生命的，但它是由有生命的人組成的，華為的血液不斷更新，這就延緩了我們公司垮臺的過(guò)程。'戰略預備隊’就是加速血液循環(huán)流動(dòng)的組織?！睂θA為而言，戰略預備隊聚焦于公司未來(lái)新的結構和運作方式，要能支撐以下3個(gè)戰略構想的實(shí)現：

一是為主航道培養有戰略洞察能力、戰役管控能力、戰斗意志力和自我犧牲精神的職員、專(zhuān)家、主管。

二是出現爆炸性機會(huì )點(diǎn)時(shí)，能快速調整行政組織，通過(guò)戰略預備隊快速培養人才，爭奪戰略機會(huì )窗。

三是挑選高潛力人員入隊，從“散兵訓練”走向“鐵三角實(shí)戰訓練”。

戰略預備隊項目的第一步是選拔人才，從各個(gè)部門(mén)挑選出最優(yōu)秀的人才。戰略預備隊的成員主要來(lái)源有3個(gè)：

（1）每年績(jì)效考核排在前25%的優(yōu)秀人才，經(jīng)過(guò)選拔進(jìn)入戰略預備隊。

（2）將出現系統性風(fēng)險（重大戰亂、自然災害等）的海外國家或區域的工作人員轉到戰略預備隊里。

（3）在結構性業(yè)務(wù)改革中，要裁撤一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，將原來(lái)組織中的那些人，納入戰略預備隊，重新找機會(huì )和方向。

戰略預備隊的選拔工作不是由華為大學(xué)和學(xué)習發(fā)展部負責的，而是由干部部和人力資源部負責的，通過(guò)這兩個(gè)部門(mén)協(xié)同，選拔出合適的人。被選拔的人獲得推薦之后，還需要進(jìn)行面試和考核，只有通過(guò)面試和考核的人才能進(jìn)入戰略預備隊。所以，進(jìn)入戰略預備隊需要過(guò)兩關(guān)：一是業(yè)務(wù)部門(mén)推薦，二是戰略預備隊審核。

華為戰略預備隊的培養主要采取“訓戰結合”的方式，面向未來(lái)，強調場(chǎng)景化和實(shí)踐，所有的場(chǎng)景如代碼、標識符、表格等都和實(shí)際作戰時(shí)完全一樣，讓學(xué)員培訓后就能夠直接上戰場(chǎng)。戰略預備隊的培訓內容在不同時(shí)期、不同發(fā)展階段是不一樣的，學(xué)員學(xué)完出去一段時(shí)間后還可以再回來(lái)重復訓練，實(shí)現充分循環(huán)發(fā)酵。通過(guò)戰略預備隊項目，華為把干部的選拔、培養、評價(jià)、任用整合在一起，打通了干部管理各個(gè)環(huán)節，也促進(jìn)了各個(gè)部門(mén)間的工作協(xié)同，效果和效率都非常高。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，華為的組織規模越來(lái)越龐大，華為很清楚要想時(shí)刻保持活力，就需要增強組織的血液循環(huán)，建立戰略預備隊就是加速組織血液循環(huán)的有效方式。戰略預備隊通過(guò)磨礪人、轉換人和篩選人，把優(yōu)秀的干部輸送出來(lái)，通過(guò)訓戰結合構建適應作戰方式的能力，培養和建立起一支支有實(shí)戰能力的作戰隊伍，支撐華為向未來(lái)發(fā)展。

【延伸閱讀】

任正非在繼任計劃工作匯報會(huì )上的講話(huà)

2017年5月27日

一、繼任梯隊干部在上崗前，就應完成崗位職責要求、能力要求、資格要求……的準備。

繼任計劃“四點(diǎn)一線(xiàn)”，從業(yè)務(wù)戰略、對組織/人才的需求、崗位要求到人才梯隊，識別、發(fā)展能夠勝任崗位要求，并且有能力引領(lǐng)公司走向未來(lái)商業(yè)成功的領(lǐng)導者及繼任梯隊。

第一，繼任梯隊干部在上崗之前，就應完成準備，包括崗位職責要求、能力要求、資格要求……。每個(gè)崗位要求都要形成文檔，每?jì)扇暄h(huán)梳理升級，隨著(zhù)梳理，崗位要求會(huì )越來(lái)越清晰，將崗位要求全公開(kāi)，所有人都可以在公司內網(wǎng)上查詢(xún)。公開(kāi)后，大家就會(huì )去比對，看自己是否具備條件；對于欠缺的部分，自己就去補。

第二，成功實(shí)踐經(jīng)驗是對繼任梯隊干部的必要要求，不僅講能力。在繼任計劃的two-job-away后劃條線(xiàn)，這條線(xiàn)叫做資格線(xiàn)，你至少要有一個(gè)成功的實(shí)踐經(jīng)驗，才可以上來(lái)繼續成功、繼續做事。不給繼任梯隊干部打標簽，就放到崗位上去鍛煉，取得成功實(shí)踐經(jīng)驗后就提拔。實(shí)踐經(jīng)驗達到什么樣的標準，也要評級認證，可以先拿一個(gè)崗位示例。注意，資格線(xiàn)不是資歷線(xiàn)啊。

第三，不要將副職崗位用來(lái)鍛煉繼任人選。繼任梯隊干部更多是在這個(gè)部門(mén)/業(yè)務(wù)蹲著(zhù)“啃”一個(gè)個(gè)難點(diǎn)，通過(guò)啃難點(diǎn)，熟悉要擔負的責任和工作，上任后才能指揮方向。要嚴格控制專(zhuān)職的副職崗位。

二、建立多梯隊、多梯次的人才管道，讓每層梯隊都有繼任者和實(shí)戰者。

公司一定要具有人才可替代性，不能產(chǎn)生人才稀缺性，所以我們一直貫徹“多梯隊、多梯次”管理。我們要有計劃地培養多梯隊、多梯次人才，朝著(zhù)同一個(gè)方向，幾個(gè)梯隊同時(shí)沖鋒，當一個(gè)梯隊沖不上去時(shí)，換另一個(gè)梯隊繼續沖鋒。將人才管道變長(cháng)、變粗，其實(shí)不產(chǎn)生浪費問(wèn)題，因為每層梯隊的繼任者都是實(shí)戰者。等在那兒準備接班，你做夢(mèng)吧。

三、貫徹多層人才流動(dòng)，除了領(lǐng)軍作戰的人才成長(cháng)，基層人才也要盤(pán)活。

繼任計劃除了堅持一層層、一年年做下去，還要做層與層之間的能量轉換，拉通人才交換。比如，我們可以從制造、服務(wù)等領(lǐng)域抽調一批人員走向財務(wù)支付崗位、核算崗位……，會(huì )計專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的人員，對業(yè)務(wù)可能沒(méi)有制造、服務(wù)崗位了解。隨著(zhù)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化和服務(wù)進(jìn)步，這批跟隨我們浴血奮斗過(guò)的人員，只要踏踏實(shí)實(shí)、認真負責，可以去戰略預備隊參加賬務(wù)培訓。他們將來(lái)對賬務(wù)的真實(shí)性有幫助?？荚嚭细?，就去擔任項目精算師、工程概算師……；考試不合格，也可以回原崗位。

人力資源部推動(dòng)幾個(gè)部門(mén)開(kāi)會(huì )討論，給以調動(dòng)。這樣我們既把一批優(yōu)秀人員保留下來(lái)，又增加了基層崗位的調動(dòng)空間。

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