#讀書(shū)筆記# 《競爭戰略》：對行業(yè)和競爭對手的理解決定競爭戰略
《競爭戰略》的作者是被譽(yù)為“競爭戰略之父”的邁克爾-波特教授，這本書(shū)和波特教授的《競爭優(yōu)勢》以及《國家競爭優(yōu)勢》被合稱(chēng)為“競爭三部曲”。邁克爾波特（Michael E.Porter）出生于1947年，他在哈佛大學(xué)獲得MBA學(xué)位之后，又讀了經(jīng)濟學(xué)博士，26歲便執教于哈佛商學(xué)院，是哈佛商學(xué)院“校級教授”（University Professor）。校級教授是哈佛最杰出的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域職位，該榮譽(yù)稱(chēng)號是在1935年由哈佛大學(xué)校董會(huì )創(chuàng )建并授予“有杰出表現的、奮戰在知識的最前沿，突破了傳統觀(guān)念的、術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的個(gè)人。在中國古代，為了說(shuō)明宋代詞人柳永所寫(xiě)之詞的傳播廣度時(shí)，曾用“凡有井水處，皆能歌柳詞”來(lái)形容；在現在的商業(yè)社會(huì )中，如果來(lái)形容邁克爾-波特在競爭理論和實(shí)踐中的地位，套用上面這個(gè)說(shuō)法的話(huà)，大概就是“凡談戰略時(shí)，言必稱(chēng)波特”。這個(gè)說(shuō)法沒(méi)有任何夸張的成分，是邁克爾波特教授在競爭理論的研究方面真實(shí)地位的表述。波特教授在戰略管理領(lǐng)域取得這樣的成就，我認為是兩個(gè)因素互相推動(dòng)的結果。首先，波特教授創(chuàng )造性的提出了很多全新的關(guān)于競爭理論的概念，最重要的是給出了關(guān)于競爭戰略的“結構化的分析框架”，使得他的原創(chuàng )性理論的應用更加方便；然后，很多戰略咨詢(xún)公司應運而生，而且很多戰略顧問(wèn)也使用這些概念、觀(guān)點(diǎn)和分析框架開(kāi)展業(yè)務(wù)。這兩個(gè)因素互為因果的構成了類(lèi)似飛輪效應的效果，最終造就了波特教授現在的地位。《競爭戰略》首版于1980年，1997年被翻譯成中文。
因為波特教授的論述詳細而又面面俱到，因此閱讀起來(lái)并不容易。對此，波特教授也有預估，因此在在1980年版前言中他這樣講到：“通讀全書(shū)，其紛繁的的細節可能讓人望而卻步…… ”但是，如果不糾結于細節之中，從方法論和結構的角度，提綱挈領(lǐng)的跟隨教授思路進(jìn)行思考的話(huà)，就不會(huì )迷失于細節之中。首先，從方法論的角度來(lái)看，這本書(shū)提出了“結構化的分析框架”，這也是本書(shū)觀(guān)點(diǎn)得以流行的關(guān)鍵因素之一。比如：行業(yè)分析的五力模型，三大通用戰略，競爭對手的分析框架等。這就可以讓我們在簡(jiǎn)單了解了應用背景和框架內容之后，馬上就可以用于自己的所關(guān)注的企業(yè)或者行業(yè)分析之中，在初步實(shí)踐中加深理解。其次，可以從本書(shū)的結構的角度來(lái)看作者的整體思路。第一、如同作者在書(shū)的“自序”所言：“管理者對行業(yè)和競爭對手的理解決定了競爭戰略的形成”。理解行業(yè)和競爭對手，主要從決定行業(yè)最終盈利能力的“五大競爭力”入手，波特教授通過(guò)五大競爭力的概念，拓展了企業(yè)管理者觀(guān)察競爭的視野。因為他指出了除“企業(yè)現有競爭者”之外的“買(mǎi)方”、“供應商”、“替代品”、“潛在進(jìn)入者”等四個(gè)因素，其本質(zhì)也是行業(yè)內企業(yè)的“競爭對手”。第二、基于上述五力的分析，才有了“三大通用戰略”。同時(shí)，管理者需要時(shí)刻關(guān)注“行業(yè)變革”對上述五個(gè)因素的影響，確定是否做出戰略調整。第三、利用上述五力分析的框架，管理者就可以分析不同行業(yè)環(huán)境中的戰略選擇，比如“分散型行業(yè)”、“新興行業(yè)”、“行業(yè)逐漸成熟的轉期”、“行業(yè)衰退期”、“全球化行業(yè)發(fā)展”等不同的行業(yè)環(huán)境。第四、最后，作者給出了實(shí)施戰略的一些方式，比如“垂直一體化”、“重大的產(chǎn)能擴展”、“進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。總的來(lái)講，競爭戰略更多是決策層面的，是企業(yè)基于行業(yè)分析的“思考”和規劃；而戰略能否實(shí)現，能否最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則主要取決于企業(yè)的“活動(dòng) ”，而這正是波特教授基于企業(yè)層面分析的《競爭優(yōu)勢》所要著(zhù)力解決的問(wèn)題了。在同樣的市場(chǎng)環(huán)境中，同一時(shí)間段內，為什么有的行業(yè)賺錢(qián)，有的行業(yè)虧錢(qián)呢？如果要詳細而專(zhuān)業(yè)的回答這個(gè)問(wèn)題，就需要使用邁克爾波特教授在《競爭戰略》中給出結構化分析框架——“五力模型”來(lái)進(jìn)行詳細的分析。波特教授認為五大競爭力，即“新進(jìn)入者的威脅”、“替代產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅”、“買(mǎi)方的議價(jià)能力”、“供應商的議價(jià)能力”、“現有競爭者之間的競爭”的合力決定了行業(yè)競爭的強度和盈利能力。不同的競爭力占據主導地位，形成了一個(gè)行業(yè)的競爭狀態(tài)。因此，行業(yè)平均贏(yíng)利能力的差別很大，而且曠日持久。波特教授提出“五大競爭力總有一種力量能夠解釋價(jià)值分配的關(guān)鍵問(wèn)題”，五力的合力通過(guò)決定整體的行業(yè)結構，從而決定了行業(yè)的盈利能力。比如，汽車(chē)行業(yè)的現狀大概就是現有競爭者之間的激烈競爭導致的，而在產(chǎn)業(yè)擴張期大量投入導致了很高的退出壁壘，頻頻的降價(jià)降低了整個(gè)行業(yè)的盈利能力；而煤炭行業(yè)時(shí)而賺錢(qián)，時(shí)而虧錢(qián)，最近價(jià)格又大漲，大概就是買(mǎi)方的議價(jià)能力的變化導致。而對于政府在行業(yè)競爭中的作用，波特教授并不視其為獨立的力量，而是建議從考慮政府如何通過(guò)五大競爭力的作用來(lái)影響競爭的角度來(lái)思考。在五力之中，波特教授重點(diǎn)強調了競爭對手分析。競爭對手分析主要目的是預測競爭對手可能發(fā)起的戰略變革，以及由此列舉出競爭對手的戰略舉動(dòng)清單，以使公司能夠對競爭對手的某個(gè)行動(dòng)做出及時(shí)的反應。波特教授給出了競爭對手分析的框架,主要是四個(gè)分析要素組成：競爭對手的未來(lái)目標、當前戰略、假設、能力。波特教授也認為“解讀市場(chǎng)信號是一種第二層面的競爭對手分析”，因此，在書(shū)中也專(zhuān)門(mén)用一個(gè)章節對“市場(chǎng)信號”進(jìn)行了詳細的分析。在現代商業(yè)社會(huì )中，在相互競爭的企業(yè)間，傳達出來(lái)的市場(chǎng)信號數不勝數，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。無(wú)論是進(jìn)入新領(lǐng)域新聞、或是獲得的新融資額度、甚或是表達對市場(chǎng)格局的看法……，基本上都是非常有效的市場(chǎng)信號。在理解競爭對手的基礎上，對于企業(yè)如何開(kāi)展“競爭行動(dòng)”，波特教授也給出了策略性的建議。“企業(yè)競爭行動(dòng)的結果在某種程度上依賴(lài)于對手做出的反應，只有當競爭企業(yè)主動(dòng)選擇或者被迫以一種友善的、非破壞的方式做出回應，才能保證這些策略的成功?！硐霠顩r下，企業(yè)的競爭行動(dòng)最好不要引發(fā)競爭對手的反擊?！?/section>
而最終企業(yè)之間的競爭程度，實(shí)質(zhì)上取決于各家企業(yè)對市場(chǎng)結果的預期的分歧，分歧越大，競爭就越激烈。因此，波特教授提出了“競爭焦點(diǎn)”的概念，并且提出：“競爭焦點(diǎn)的力量源于各家企業(yè)共同實(shí)現某種穩定結果的需要和渴望”。而“發(fā)現競爭焦點(diǎn)或者各種競爭力量對未來(lái)預期的交集” 有助于及早緩解企業(yè)之間的競爭。在同樣的市場(chǎng)環(huán)境中，同一時(shí)間段內，同一行業(yè)中，為什么有的企業(yè)賺錢(qián),有的企業(yè)虧錢(qián)呢？在同一行業(yè)中，決定企業(yè)的盈利能力能否超越行業(yè)平均水平的，主要是企業(yè)的戰略定位。對此，邁克爾波特教授提出了企業(yè)戰略定位的“三大通用戰略”。在競爭理論領(lǐng)域，波特教授提出的“三大通用戰略”比起“五力模型”更出名。在《競爭戰略》一書(shū)中，波特教授在第2章，就提出了“總成本領(lǐng)先”、“差異化”、“集中戰略”等三大通用戰略，其中的邏輯是“這三大通用戰略可以應對五大競爭力，為企業(yè)趕超行業(yè)內的其他對手做好準備”。在本書(shū)的“前言”中，為了破除大家的誤解，波特教授提出：“我的立場(chǎng)是，要么企業(yè)努力成為最低價(jià)位的生產(chǎn)商，要么真正實(shí)現差異化、獲得溢價(jià)，兩者兼而有之的情況很少。成功的戰略需要做出選擇，否則就很容易被對手模仿。企業(yè)進(jìn)退兩難（這是我提出的概念），就有可能招致災難性的后果?！?/section>
企業(yè)戰略最差的狀態(tài)是“進(jìn)退兩難”，此外，波特教授也指出，差異化和總成本領(lǐng)先之間的辯證關(guān)系是“企業(yè)某個(gè)方面的改進(jìn)不能以其他方面的發(fā)展為代價(jià)”。上述三個(gè)是通用戰略，因此企業(yè)可以直接使用這些戰略，也可以在其中的某個(gè)維度做的更細。比如：追求差異化的企業(yè)，可能會(huì )樹(shù)立專(zhuān)業(yè)化的形象、建立品牌、建立技術(shù)領(lǐng)先地位；而成本領(lǐng)先的企業(yè)，可能表現的是激進(jìn)的價(jià)格策略。以這些戰略維度為基礎，波特教授提出了“戰略群體”的概念。戰略群體是指以戰略維度為基礎，在行業(yè)內將實(shí)施相同或者類(lèi)似戰略的企業(yè)進(jìn)行組合。比如，在某個(gè)行業(yè)中，所有采用分銷(xiāo)體系的公司，就可以構成一個(gè)戰略群體。波特教授認為戰略群體是一個(gè)過(guò)渡的分析框架。教授在這里提到的“過(guò)渡”，指的是在行業(yè)和細分行業(yè)之間的一個(gè)劃分概念，而不是行業(yè)和企業(yè)之間的劃分概念。而在我看來(lái)，戰略群體這個(gè)概念對于解釋上面的問(wèn)題，并沒(méi)有更多的幫助，反而感覺(jué)是畫(huà)蛇添足，并且增加了理解難度。導致企業(yè)競爭戰略發(fā)生變化的根本原因是什么？“治大國，如烹小鮮”，企業(yè)的競爭戰略，一般都具有穩定性，一旦確定，就不會(huì )輕易發(fā)生改變。如果實(shí)際的情況發(fā)生變化，一般都會(huì )從策略和執行的角度進(jìn)行調整，否則就會(huì )使企業(yè)管理失去其嚴肅性。但是，如何忽視環(huán)境的變化一味的堅持，也可能導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。到底是要改變還是要堅持，波特教授通過(guò)“行業(yè)變革”這一章，提出：“行業(yè)變化對可能對決定五大競爭力的因素有影響，這類(lèi)變化就具有重要的戰略意義”。所以，是否發(fā)生行業(yè)變革，主要是去觀(guān)察：“行業(yè)中是否發(fā)生了有可能影響結構要素的變化？”在此，我們既可以通過(guò)“產(chǎn)品生命周期理論”來(lái)預測行業(yè)變革可能發(fā)生的路徑，產(chǎn)品生命周期理論的前提是行業(yè)要大致按照“新生”、“增長(cháng)”、“成熟”、“衰退”四個(gè)階段發(fā)展，階段的劃分以“行業(yè)銷(xiāo)售額增長(cháng)的拐點(diǎn)”來(lái)界定。考慮到生命周期模式以單一的行業(yè)銷(xiāo)售增長(cháng)率作為判定標準，并不一定符合實(shí)際的情況，所以，波特教授提出了“變革進(jìn)程”的概念。變革進(jìn)程是指為驅動(dòng)行業(yè)變革發(fā)生的要素提供的激勵機制或者壓力。這些激勵機制和壓力包含的范圍很廣，比如：人口增長(cháng)率的長(cháng)期變化，經(jīng)驗的積累、創(chuàng )新、買(mǎi)方細分群體的變化等。行業(yè)變革通過(guò)對五大競爭力的影響，從而影響了行業(yè)的結構要素，最終的結果可能是“改變行業(yè)邊界”，波特教授指出“行業(yè)創(chuàng )新或者涉及替代品變化的創(chuàng )新有可能通過(guò)讓更多的企業(yè)納入競爭范圍，而擴大行業(yè)范圍?！?/section>現代商業(yè)社會(huì )中，科技的發(fā)展使行業(yè)變革改變行業(yè)邊界，從而改變競爭格局的例子屢見(jiàn)不鮮，那些沒(méi)有對此及時(shí)做出戰略調整的企業(yè)，最終失去了競爭地位。比如：數碼相機取代膠片相機中的柯達；零售業(yè)的范圍從線(xiàn)下門(mén)店擴展到線(xiàn)上和線(xiàn)下，而且線(xiàn)上占比越來(lái)越高；智能手機對功能手機的替代；智能汽車(chē)的發(fā)展……引發(fā)這些變化的變革進(jìn)程各不相同，帶來(lái)的啟發(fā)卻是相同的，就是“企業(yè)應該率先引導這些力量按照有利于企業(yè)競爭地位的方式發(fā)展”。否則，就可能喪失原先的競爭地位。當然，波特教授也指出，未必是企業(yè)沒(méi)有發(fā)現行業(yè)中的變革進(jìn)程的能力，“行政管理”和“情感壁壘”往往是企業(yè)做出必要的戰略調整過(guò)程中最主要的困難。在不同的行業(yè)環(huán)境中，應該如何制定具體的競爭戰略？波特教授以不同結構維度為基礎，列舉了不同的行業(yè)環(huán)境，并嘗試總結出決定行業(yè)結構的關(guān)鍵層面、主要問(wèn)題、典型的戰略選擇以及可能陷入的戰略險境。書(shū)中給出了“分散型行業(yè)”、“新興行業(yè)”、“行業(yè)逐漸成熟的轉期”、“行業(yè)衰退期”、“全球化行業(yè)發(fā)展”等不同的行業(yè)環(huán)境。這些行業(yè)環(huán)境多是由單一結構維度來(lái)劃分的，而實(shí)際商業(yè)實(shí)踐中，某個(gè)行業(yè)常常會(huì )是幾個(gè)結構維度的復合局面。但是，如果從“魚(yú)”和“漁”的角度而言，這些分析既可以直接套用某個(gè)行業(yè)，也是給出了分析的方法和思路以供參考，但是分析的核心方法仍然是五力模型。分散型行業(yè)的特點(diǎn)是缺乏行業(yè)領(lǐng)導者，所有企業(yè)都不具備影響行業(yè)事件的能力。導致行業(yè)分散的因素很多，而對于企業(yè)而言，消除導致行業(yè)結構分散的經(jīng)濟因素，就可以克服行業(yè)分散。上述解決方案似乎是一句廢話(huà)，但是通過(guò)案例分析就非常容易理解。比如食用牛行業(yè)，由于放牧的形式，因此呈現分散的局面?？朔姆绞骄褪羌酗曫B，表現形式為養牛場(chǎng)、大型養牛場(chǎng)，此后可以通過(guò)后向一體化進(jìn)入飼料加工業(yè)，通過(guò)前向一體化進(jìn)入肉類(lèi)加工和分銷(xiāo)，行業(yè)就會(huì )出現從分散向集中的轉變。新興行業(yè)的本質(zhì)是沒(méi)有既定的游戲規則，缺少進(jìn)入壁壘，對于企業(yè)而言主要的戰略問(wèn)題是塑造行業(yè)結構的能力。行業(yè)逐漸成熟的轉型期會(huì )使企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生根本變化，因此原來(lái)在成長(cháng)期被掩蓋的戰略問(wèn)題會(huì )暴露，迫使企業(yè)首度面對三大通用戰略的選擇，或者需要進(jìn)行戰略轉型。戰略轉型需要一定的技能和資源，同時(shí)企業(yè)也很容易陷入戰略陷阱，比如在需要回收現金流的行業(yè)，過(guò)分重視營(yíng)業(yè)收入；在規模經(jīng)濟發(fā)揮作用的行業(yè)，過(guò)分重視利潤；對于轉型企業(yè)的競爭焦點(diǎn)的轉換要求企業(yè)組織結構和系統發(fā)生變化的認識不夠；企業(yè)管理層的適應能力不夠…… 這些因素都會(huì )導致企業(yè)在行業(yè)轉向成熟的轉型期失敗。行業(yè)衰退的主要指標是“在某個(gè)特定的時(shí)間內，某個(gè)行業(yè)的單位凈銷(xiāo)售的下降”。行業(yè)衰退期的可選戰略包括：領(lǐng)先戰略、小眾市場(chǎng)戰略、收割戰略、舍棄戰略；主要的風(fēng)險是所選戰略與企業(yè)能力和相對競爭地位不匹配。全球化行業(yè)的原因是比較優(yōu)勢或者規模優(yōu)勢可以使企業(yè)達到在多個(gè)國家經(jīng)營(yíng)實(shí)現協(xié)同增效的結果，而最基本的戰略選擇是全球競爭還是選擇小眾市場(chǎng)構建防御戰略。企業(yè)在確定了競爭戰略之后，如何做出正確的戰略決策？波特教授給出的解決方法仍然是五力模型分析，通過(guò)對競爭對手、客戶(hù)、供應商、買(mǎi)方、潛在的新進(jìn)入者進(jìn)行分析，確定適合企業(yè)的戰略決策。波特教授認為企業(yè)的主要戰略決策有四個(gè)：“垂直一體化”、“產(chǎn)能擴展”、“進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”、“退出”，而退出戰略決策在衰退期的行業(yè)環(huán)境分析中已經(jīng)討論過(guò)。企業(yè)的垂直一體化的本質(zhì)是“非買(mǎi)即做”，到底是自己做通過(guò)內部?jì)炔拷灰捉鉀Q，還是購買(mǎi)通過(guò)市場(chǎng)解決。比如，直銷(xiāo)還是分銷(xiāo)？比如自建呼叫中心還是外包解決？錘子一體化表面上是一個(gè)成本和投資分析的財務(wù)問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上除了成本和投資之外，還牽扯到企業(yè)總體運營(yíng)和管理問(wèn)題，而這些問(wèn)題很難量化，所以這本質(zhì)上是一個(gè)戰略決策問(wèn)題。因此，只是將這個(gè)問(wèn)題考慮成財務(wù)問(wèn)題的企業(yè)，往往會(huì )導致戰略層面的失敗。產(chǎn)能擴張是企業(yè)面臨的最重要的一大戰略決策。產(chǎn)能擴張的戰略問(wèn)題是如何增加產(chǎn)能來(lái)實(shí)現企業(yè)的目標，借此提升自己的競爭地位或者市場(chǎng)份額，同時(shí)避免行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩。首先，產(chǎn)能擴張是商品行業(yè)的核心戰略。因為產(chǎn)能增加需要若干年的時(shí)間，且產(chǎn)能通常持續數年，需要大量的資本投入。其次，有關(guān)產(chǎn)能的決策要求企業(yè)要按照對未來(lái)行業(yè)的預期分配資源。企業(yè)針對下列兩方面的預期非常關(guān)鍵：有關(guān)未來(lái)行業(yè)需求的預期和有關(guān)競爭對手行為模式的預期。
前者在產(chǎn)能決策中的重要意義不言而喻，精確地估計競爭對手的行為也非常必要。假如有很多競爭對手需要同時(shí)擴張產(chǎn)能，所有企業(yè)都可能難逃厄運。財務(wù)教科書(shū)中的呈現的簡(jiǎn)單計算沒(méi)有考慮不確定因素，也沒(méi)有考慮競爭對手多種可能的行為和狀態(tài)。
產(chǎn)能擴張中，通常采用先發(fā)制人的戰略。采用先發(fā)制人的戰略，就算投資的財務(wù)績(jì)效結果為零甚至為負，也要堅持投資。先發(fā)制人本身是一個(gè)具有風(fēng)險的戰略，他需要企業(yè)在市場(chǎng)結果明朗前提早投資主要的資源，開(kāi)展行動(dòng)。讓競爭對手相信，利用剩余的需求將無(wú)法實(shí)現效率規模。企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有兩種途徑：通過(guò)收購戰略或者內部發(fā)展進(jìn)入行業(yè)。但是，企業(yè)在決定進(jìn)入前一定要清楚為何企業(yè)能從行業(yè)的不均衡態(tài)勢中獲益，其他企業(yè)為何不行。比如：企業(yè)具有改變目標行業(yè)結構平衡的獨特能力。在經(jīng)濟學(xué)家看來(lái)，如果這些市場(chǎng)力量運作完全有效，無(wú)論企業(yè)做出什么進(jìn)入決策，都不可能獲得高于平均水平的投資回報。所以，波特教授提出：“進(jìn)入經(jīng)濟規律的關(guān)鍵，一定要找到市場(chǎng)力量無(wú)法完美運作的行業(yè)條件?！?/section>在這本翻譯出版很久的經(jīng)典書(shū)籍中，依然存在著(zhù)幾個(gè)非常明顯的錯誤和不知所云之處（估計是翻譯問(wèn)題）。第一、第5頁(yè)第二段第五行，“行業(yè)內存在的回報率低于”屬于明顯的錯誤，應該是“高于”；第二、第117頁(yè)最后一行，“行業(yè)內結構化分析的第三步是評估每個(gè)行業(yè)”屬于明顯錯誤，根據前后文的內容，“每個(gè)行業(yè)”應該是“每個(gè)戰略群體”；第三、第297頁(yè)，第三段第五行，“買(mǎi)方打算在多大程度上干預賣(mài)方的精英”，這里的“精英”很明顯應該是“經(jīng)營(yíng)”；第四、第308頁(yè)，第四行，'圖A-1顯示了……'在該部分并沒(méi)有“圖A-1”，而且其一部分的圖A-1和文中的內容也相關(guān)，估計應該是“表B-1”。第一、第19頁(yè)，“來(lái)自替代品的壓力”小節，第一句“廣義上來(lái)看，若該行業(yè)內的所有企業(yè)都參與競爭，其他行業(yè)會(huì )產(chǎn)生很多替代品”。這句話(huà)前后毫無(wú)邏輯關(guān)系，估計是翻譯問(wèn)題。
第二、第216頁(yè)，第二段第一句“通常情況下，如果剩余的需求板塊涉及價(jià)格敏銳的買(mǎi)方，或這些企業(yè)因為具有較高的轉換成本或其他因素而議價(jià)能力太低（見(jiàn)本書(shū)第6章），終局博弈將有利于行業(yè)留守者?！?/section>這里面有明顯的邏輯不同之處，如果將“價(jià)格敏銳”改為“價(jià)格不敏銳”，邏輯就會(huì )比較通順。
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