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方法論

有一種說(shuō)法是：“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”。這個(gè)說(shuō)法還不夠貼切，我認為應該是“商場(chǎng)如棋局”。

每一個(gè)棋子的位置，都影響著(zhù)企業(yè)下一階段的戰略和戰術(shù)。一不小心就會(huì )陷入“一步錯，步步錯”的局面。想要一直走在正確的方向中，就要一開(kāi)始便規劃好全盤(pán)的戰略。

而影響商業(yè)決策的因素有很多：自身因素、競品、市場(chǎng)、用戶(hù)、政策、行業(yè)走勢等。我們如何厘清眾多因素之中的相互制約、相輔相成的關(guān)系，找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢，斬釘截鐵地制定企業(yè)戰略規劃？我們?yōu)槟扑]以下經(jīng)典的商業(yè)戰略分析模型。

波特五力模型

制定企業(yè)戰略的首要前提，是明確我們在市場(chǎng)、行業(yè)中所處的位置，才能知道如何抵達目的地。

波特五力模型，可以用來(lái)分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。在這里要著(zhù)重強調波特五力模型的使用前提：要在有市場(chǎng)競爭者的前提下使用。因為波特五力模型要考慮競爭對手的因素，如果是處在沒(méi)有競爭者的藍海市場(chǎng)，企業(yè)就不適用于該模型。

波特五力從五個(gè)方面分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭環(huán)境：供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者潛在的競爭能力。

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上游因素——供應商議價(jià)能力。

下游因素——購買(mǎi)者議價(jià)能力。

直接因素——行業(yè)內競爭對手的實(shí)力。

潛在因素——潛在競爭者與替代品。

通過(guò)對上下游，直接與間接競爭因素的分析，企業(yè)可以得出該行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。

戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣

在了解了行業(yè)的基本競爭態(tài)勢之后，我們就要決定我們企業(yè)要采取哪種競爭姿態(tài)。

戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰略組合。

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這個(gè)矩陣應該如何使用呢？

我們首先來(lái)看，SPACE矩陣有四個(gè)象限，分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰略模式。如何知道企業(yè)處于哪個(gè)象限呢？

我們再來(lái)看SPACE矩陣的兩個(gè)數軸，分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。

我們通過(guò)對企業(yè)的這四個(gè)因素進(jìn)行定性與定量的分析，得出兩個(gè)數值，將其作為一個(gè)二維坐標，將矩陣的原點(diǎn)與這個(gè)坐標連線(xiàn)，就得出了我們企業(yè)在矩陣中的位置，可以進(jìn)一步分析我們企業(yè)的具體競爭策略。

下面我們用一個(gè)銀行制定企業(yè)戰略的例子教大家如何使用。

1.選擇構成財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。

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2.對構成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1(最好)到-6(最差)的評分值，并得出各個(gè)變量的算術(shù)平均數。

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3.將財務(wù)優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)進(jìn)行如下計算，得出一個(gè)二維坐標。

X:產(chǎn)業(yè)實(shí)力+競爭優(yōu)勢= 3.33+(-3.0)=0.33

Y:財務(wù)實(shí)力+環(huán)境穩定= 2.25+(-4.33)=-2.08

4.自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，如圖所示。這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰略類(lèi)型。

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根據戰略地位和行動(dòng)評價(jià)矩陣所給出的競爭姿態(tài)的分類(lèi)，該企業(yè)所采取的是競爭型發(fā)展戰略。

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麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡(jiǎn)稱(chēng)7s模型，是麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況。

7S模型包括結構（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價(jià)值觀(guān)（shared values）。

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對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，很容易把目光聚焦于業(yè)務(wù)，即戰略、結構與制度上，而忽略員工也是企業(yè)的一大無(wú)形資產(chǎn)。當然，員工的管理與激勵可以通過(guò)制度來(lái)實(shí)現，但是價(jià)值觀(guān)的統一可以讓每個(gè)人在思想層面高度一致，為企業(yè)帶來(lái)更大的合力。7S模型就可以很好地幫助我們重視員工，重視企業(yè)價(jià)值觀(guān)的塑造。

SWOT分析模型

雖然SWOT是老生常談的一個(gè)模型，但是我們身處于快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們認為企業(yè)有必要時(shí)常警醒自己：現在市場(chǎng)上都有誰(shuí)在與我們競爭，我們昔日的優(yōu)勢，還是絕對的優(yōu)勢嗎？

SWOT是一種戰略分析方法，通過(guò)對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過(guò)內部資源、外部環(huán)境有機結合來(lái)清晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解對象所面臨的機會(huì )和挑戰，從而在戰略與戰術(shù)兩個(gè)層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實(shí)行以達到所要實(shí)現的目標。

內部因素：

S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內部經(jīng)營(yíng)方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢。

W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內部經(jīng)營(yíng)方面相對于其他競爭對手的劣勢。

外部因素：

O－機會(huì )：分析在目前的市場(chǎng)競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會(huì )。

T－挑戰：分析在目前的市場(chǎng)競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰。

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。