任何企業(yè)做強做大的前提，就是先通過(guò)ERP把企業(yè)的基礎管理工作做好，也就是先把企業(yè)的物管好，把企業(yè)的財理好。
企業(yè)為什要實(shí)施ERP呢？
這是我們一直在提出，同時(shí)也有很多人在回答的一個(gè)問(wèn)題。有人說(shuō)是為了提高管理效率，有人說(shuō)是為了降低庫存同時(shí)減少生產(chǎn)缺料，有人說(shuō)是為了把計劃管理工作做好，有人說(shuō)是為了把成本核算工作做好……
這些說(shuō)法都是對的，但總覺(jué)得不夠具體，有種"虛"的感覺(jué)，本人的觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)實(shí)施ERP的目的就是為了把企業(yè)的基礎管理工作做好。很多的企業(yè)管理問(wèn)題，都可以歸結到基礎管理工作沒(méi)做好，這個(gè)就好象一棟高樓大廈，如果地基不牢固，后果會(huì )怎樣，大家可以想象得到。所以對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的產(chǎn)品要創(chuàng )新、服務(wù)要創(chuàng )新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要創(chuàng )新、生產(chǎn)設備要更新等等，這些都很重要，但是如果基礎管理工作沒(méi)做好的話(huà)，那么所有的這些創(chuàng )新，能不能得到我們想要的結果呢？答案是很難的。以前有很多企業(yè)，曾經(jīng)是叱姹風(fēng)云，但是沒(méi)過(guò)幾年就關(guān)門(mén)了，為什么呢？不是因為他們的產(chǎn)品不夠好，客戶(hù)不夠多，也不是因為他們的設備不夠先進(jìn)，而是因為什么呢？很多時(shí)候是因為他們的基礎管理工作沒(méi)做好。
什么叫基礎管理工作沒(méi)做好呢？用一句話(huà)來(lái)解釋?zhuān)褪菦](méi)有把物管好，沒(méi)有把財理好。管理的管，管的就是企業(yè)的物，尤其是企業(yè)的原材料、半成品和產(chǎn)成品。管理的理，理的就是企業(yè)的財，主要包括企業(yè)的往來(lái)帳，還有成本核算，對不對？如果沒(méi)有把物管好，就會(huì )導致庫存積壓和生產(chǎn)缺料，如果沒(méi)有把財理好，我們的往來(lái)帳和成本核算都會(huì )有問(wèn)題。物沒(méi)管好，財沒(méi)理好，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)什么樣的負面影響，大家一定比我更清楚。那么在手工環(huán)境下，我們能不能做好這兩件事情呢？答案是很難的。
首先我們通過(guò)一個(gè)模型來(lái)分析，在手工環(huán)境下我們?yōu)槭裁床荒馨盐锕芎谩?/span>
為了便于分析，我們要借用ERP里面有關(guān)物料的四個(gè)量的概念。我們知道，任何物料從上游的供應商，經(jīng)過(guò)我們企業(yè)，再到達客戶(hù)手中，中間需要經(jīng)過(guò)很多的環(huán)節，那么ERP是怎樣對不同環(huán)節的物料進(jìn)行管理的呢？主要就是通過(guò)四個(gè)量，這四個(gè)量就是在手量、在途量、分配量，還有一個(gè)就是可用量。
在手量就是現在就在倉庫的數量，在途量就是訂單已經(jīng)下達但是還沒(méi)有入庫的數量。對于原材料，就是已經(jīng)下達了采購訂單但是還沒(méi)有到貨的數量。對于半成品和產(chǎn)成品，就是已經(jīng)下達了生產(chǎn)訂單，但是還在生產(chǎn)過(guò)程當中，還沒(méi)有完工入庫的數量；
分配量就是訂單已經(jīng)下達但是還沒(méi)有出庫的數量。對于產(chǎn)成品，就是已經(jīng)簽了銷(xiāo)售合同，但是還沒(méi)有交貨出庫的數量。對于原材料和半成品，就是已經(jīng)分配給某一張生產(chǎn)訂單，但是車(chē)間還沒(méi)有來(lái)領(lǐng)料的數量；
而可用量，就是沒(méi)有指定用途，可以任意分配給下一張訂單的數量，這是一個(gè)計算出來(lái)的量，可用量＝在手量+在途量-分配量。
我們不能把物管好，實(shí)際上就是沒(méi)有把物料的這四個(gè)量管理好，比如如果在手量太多，就是庫存積壓，如果可用量小于零，就是生產(chǎn)缺料或者銷(xiāo)售缺貨，對不對？我們不能管好物料數量的原因有很多，但主要是我們的計劃工作沒(méi)做好。
在手工環(huán)境下，我們是怎么制訂計劃的呢？最常用的一個(gè)方法就是逐層分解法，就是按照物料清單的層次，由上往下一層一層的計算毛需求和凈需求。
下面是兩個(gè)物料清單的例子，雖然比較簡(jiǎn)單，但是比較說(shuō)明問(wèn)題。
要注意的是，里面的原材料b1是一個(gè)共享件。
接下來(lái)我們來(lái)看一下逐層分解法的計算原理，我們來(lái)看下面這張表。假設產(chǎn)品甲的毛需求量是10，我們現在來(lái)制訂它的采購計劃和生產(chǎn)計劃。
在這張表中，左邊兩欄的數據就來(lái)自于產(chǎn)品甲的物料清單，庫存量這一欄的數據就來(lái)自于庫存帳，毛需求量和凈需求量是需要計算出來(lái)的。
第一步，因為甲的毛需求10，而它的現有庫存是0，所以它的凈需求就是10；
接下來(lái)要計算第1層物料的毛需求量和凈需求，這是根據物料清單中所定義的數量關(guān)系來(lái)計算的，因為甲的凈需求是10，所以a1、B和c1的毛需求就分別是10、20和10，然后毛需求減去現有庫存數量就得到它們的凈需求，如果現有庫存量大于毛需求量，那么就說(shuō)明沒(méi)有凈需求，比如原材料c1就沒(méi)有凈需求。
接著(zhù)要計算第2層物料的毛需求和凈需求，計算方法是一樣的。
就是這樣一步一步地往下算，一直算到最底層的原材料為止。算到最后，如果有原材料的凈需求，那么這個(gè)數量就是我們制訂采購計劃的主要依據，所以要采購什么以及采購多少就一目了然了。對于半成品和產(chǎn)成品的生產(chǎn)計劃也同時(shí)出來(lái)了。
| 下面我們要重點(diǎn)分析，在這個(gè)計算模型里面存在哪些問(wèn)題，因為正是這些問(wèn)題，導致我們的采購計劃和生產(chǎn)計劃有問(wèn)題。 第一，物料編碼問(wèn)題。這是一個(gè)大問(wèn)題。主要有三種情況，第一種情況，就是一碼多物，也就是一個(gè)編碼對應多個(gè)物料。第二種情況，就是一物多碼。比如對于同 一個(gè)物料，在不同的部門(mén)有不同的編碼和不同的叫法，這樣的話(huà)，會(huì )經(jīng)常導致采購部門(mén)采購的不是生產(chǎn)部門(mén)想要的。第三種情況，就是有物無(wú)碼。如果物料沒(méi)有編 碼，那么它們的數量就很難在庫存帳上反映出來(lái)，在計算需求的時(shí)候，就很容易導致超量采購或超量生產(chǎn)。所以一個(gè)企業(yè)要想把物料管理好，首先就要把物料的編碼 工作做好； 第二，物料清單問(wèn)題。如果物料清單里面多了、少了或者弄錯了某一個(gè)物料，那么我們在計算需求的時(shí)候，就只會(huì )得到錯誤的計劃； 第三，庫存數量問(wèn)題。如果這個(gè)數量有問(wèn)題，計算結果當然就會(huì )有問(wèn)題； 第四，物料的在途量和分配量問(wèn)題。這也是一個(gè)大問(wèn)題。在非ERP環(huán)境下，第三欄的這個(gè)庫存量實(shí)際上是在手量，如果某個(gè)原材料有在途量，那么根據表中所計算的凈需求量去采購就會(huì )導致重復采購，如果有分配量，就會(huì )導致生產(chǎn)缺料，對不對？所以為了把計劃制訂好，就一定要把每個(gè)物料的可用量維護好。 然而遺憾的是，在手工環(huán)境下，我們是不可能把每個(gè)物料的可用量維護好的。 舉例，大家來(lái)看下面這張表，我們稱(chēng)之為物料的四個(gè)量表。如果要把原材料a1的可用量維護好，那么就一定要把這張表維護好，而要想把這張表維護好，需要做好哪些工作呢？ 首先我們要把原材料a1的在手量維護好，這是基礎。我們的庫存盤(pán)點(diǎn)，就是盤(pán)點(diǎn)這個(gè)在手量。然后一旦下達采購訂單，就要更新在途量和可用量；一旦到貨入庫要更新在手量和在途量；在下達生產(chǎn)訂單時(shí)，如果要用到這個(gè)原材料a1，就要更新它的分配量和可用量；在生產(chǎn)領(lǐng)料以后，就要更新它的在手量和分配量，對不對？我們只有做好了這些工作，才能把a1的可用量維護好。對于企業(yè)的半成品和產(chǎn)成品，也是一樣的道理。 那么在手工環(huán)境下，我們有沒(méi)有可能給企業(yè)的每個(gè)物料都維護這樣一張表呢？答案是不可能的。因為手工處理能力太有限了。沒(méi)有可用量數據，所以我們就不可能把計劃工作做好。 接下來(lái)，第五個(gè)問(wèn)題，就是共享件問(wèn)題。當我們首先用這個(gè)模型計算完產(chǎn)品甲的采購需求以后，再接著(zhù)計算產(chǎn)品乙的采購需求時(shí)，共享件b1的現有庫存數量就很容易被扣兩次，對不對？這就是"一女兩嫁"的現象，一個(gè)女兒嫁給了兩戶(hù)人家，將來(lái)就一定會(huì )打架。企業(yè)的共享件越多，那么這種缺料情況也會(huì )越多； 這個(gè)計算模型的第六個(gè)問(wèn)題，就是沒(méi)有確定訂單的下達時(shí)間。如果下達早了，提前采購回來(lái)就是庫存積壓，下達晚了，就容易生產(chǎn)缺料。 所以由于上述這些問(wèn)題的存在，如果我們完全按照這個(gè)模型的計算結果去采購或生產(chǎn)，那么不是導致庫存積壓就是導致生產(chǎn)缺料。所以在實(shí)際工作中，這個(gè)計算結 果只是我們制訂計劃的依據，在最后確定采購或生產(chǎn)數量時(shí)，我們會(huì )怎么做呢？我們會(huì )盡量多采購或多生產(chǎn)。然而盡量多采購或多生產(chǎn)就能解決問(wèn)題嗎？答案是并不 能。很多企業(yè)在庫存積壓越來(lái)越嚴重的同時(shí)，生產(chǎn)缺料次數卻并沒(méi)有減少，就是明證。 所以一個(gè)企業(yè)要想把計劃工作做好，要想把物料管理好，就一定要做好下面五件事情，第一、要把物料的編碼工作做好；第二，要把物料清單整理好；第三，要把 每個(gè)物料的在手量維護好；第四，要把每個(gè)物料的可用量維護好；第五，要有一個(gè)科學(xué)的計算模型。在這個(gè)模型里面，要以物料的可用量為基礎來(lái)制訂計劃，要解決 半成品庫存以及共享件問(wèn)題，還要確定好每張訂單的下達時(shí)間。 那么如果依靠手工來(lái)處理，我們能不能做好這五件事情呢？事實(shí)表明手工是做不好的。那么怎樣才能做好呢？就只有靠ERP了，因為只有ERP里面才會(huì )有整套的解決這些物料管理問(wèn)題的方案。 大家想想看，如果ERP能幫我們把這些事情做好，能夠有效的降低庫存，同時(shí)減少生產(chǎn)缺料，那么能給企業(yè)帶來(lái)多大的效益呢！ 計劃管理是這樣，對于往來(lái)帳和成本管理也是一樣的道理。先不說(shuō)成本的事先計劃、事中控制和事后分析，就是成本的事后核算，我們能不能做好呢？事實(shí)表明是很難的。 往來(lái)帳和成本管理工作做不好，并不是我們的知識水準有問(wèn)題，主要還是我們的手工處理能力有限，我們的數據共享和信息傳遞的能力有限，而有了ERP，正好可以彌補我們在處理能力上的缺陷，從而幫助我們把物管好，把財理好。 細節決定成敗，如果我們不能把企業(yè)的每一個(gè)物管好，不能把企業(yè)的每一份財理好，那么這些管理細節上的缺失，就會(huì )導致企業(yè)最終的衰敗。千里之堤塌于蟻穴，每一項小的細節工作沒(méi)做好，就是企業(yè)的蟻穴，蟻穴越來(lái)越大，就會(huì )動(dòng)搖企業(yè)的根基，甚至毀損企業(yè)之堤！ 這就是為什么在發(fā)達國家里面，會(huì )有60%以上的企業(yè)通過(guò)ERP來(lái)強化自己的基礎管理的原因。 對于我國企業(yè)的管理信息化來(lái)說(shuō)，最好能夠少一些豪言壯語(yǔ)，少一些紙上談兵，也不要再猶豫了，扎扎實(shí)實(shí)的沉下心來(lái)，努力把企業(yè)的員工培訓工作做好，把企業(yè)的基礎數據整理好，早一點(diǎn)通過(guò)ERP來(lái)把企業(yè)的物管好，把企業(yè)的財理好，才是企業(yè)提高競爭力、獲取更多利潤的源泉所在！ |
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