| 企業(yè)實(shí)施ERP的必要性 在激烈的市場(chǎng)競爭和內外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達到預期的市場(chǎng)占有率和預期的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的應變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價(jià)格等方面具有自己的優(yōu)勢。在當今市場(chǎng)的大環(huán)境之下，提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理方法、模式、手段和工具方面進(jìn)行切實(shí)可行的改革。ERP是從四十年代起經(jīng)歷了訂貨點(diǎn)法、MRP、閉環(huán)MRP到MRPⅡ發(fā)展而來(lái)的，成為當今流行的管理信息系統。美國ERP領(lǐng)域的權威奧列費·懷特(Oliver wight)公司的總裁預測：到本世紀末，全世界有三分之二的制造業(yè)使用ERP。 一、企業(yè)追求的目標： 對于任何一個(gè)企業(yè)所追求的經(jīng)營(yíng)目標均可用兩句話(huà)來(lái)說(shuō)明：最佳的客戶(hù)服務(wù)水平及最少的投入，最高的產(chǎn)出。為了達到這一基本的經(jīng)營(yíng)目標，就需要企業(yè)對所擁有的各種資源進(jìn)行有效的、充分的利用，即對資源進(jìn)行計劃和控制。 所謂企業(yè)資源，主要指人、財、物、技術(shù)、設備、信息和時(shí)間七大資源，這些資源利用得好壞與否，直接影響到企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)目標。所以多少年以來(lái)，制造業(yè)的管理者無(wú)不致力于嘗試使用各種方法來(lái)解決資源的利用問(wèn)題，經(jīng)反復研究，人們發(fā)現所謂的資源利用問(wèn)題歸根到底是解決庫存、生產(chǎn)計劃與控制的問(wèn)題。 二、企業(yè)現存的問(wèn)題： 不同的企業(yè)，可能面臨的突出問(wèn)題不一樣，但企業(yè)面臨的帶共性的問(wèn)題是： 1) 傳統的手工業(yè)務(wù)處理，大大降低了企業(yè)效率，而且出錯率增加； 2) 訂單的執行情況難以隨時(shí)監控，很難做到訂單數量是多少、已交貨數量、已生產(chǎn)數量、未交貨數量及是否延誤交貨期等； 3) 物料需求的計算較復雜，根據訂單的品種數量、物料清單及結合現有可用庫存，計算出需采購原材料數量，需加工的半成品數量、需外協(xié)件的數量，由于不同的成品可能使用同一部件，而且采購的物料可能分批到貨、現有庫存的消耗，采用人工來(lái)處理費時(shí)費力，效率低且難免會(huì )出現差錯； 4) 不能及時(shí)監控生產(chǎn)領(lǐng)料情況，可能造成車(chē)間不能按需領(lǐng)料，大量原材料滯留在生產(chǎn)現場(chǎng)，影響計劃采購的材料數量； 5) 產(chǎn)品規格、型號、品種較多，物料品種多且零碎、造成物料管理復雜，無(wú)法隨時(shí)了解原材料、半成品、成品的收、發(fā)、存情況； 6) 缺乏準確依據的采購計劃，造成大量的盲目采購以及資金的無(wú)效占用； 7) 物料的出入庫、物料移動(dòng)、盤(pán)點(diǎn)、貨物補訂、生產(chǎn)補料等業(yè)務(wù)處理過(guò)程，非常復雜而煩瑣，依靠傳統的手工處理或個(gè)別部門(mén)電腦處理，不僅浪費大量的人力、物力、時(shí)間，而且精確程度極低，另外加上盲目采購，造成大量的庫存積壓或短缺； 8) 生產(chǎn)用基礎數據，復雜而繁多，企業(yè)傳統的卡片式管理，顯然已不能適應高效率的生產(chǎn)資源消耗、需求、儲備動(dòng)態(tài)變化的要求； 9) 不能監控原材料儲存數量及時(shí)間及安全存量報警； 10) 不能及時(shí)準確了解需要采購的原材料數量； 11) 主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃具有非常大的盲目性，生產(chǎn)過(guò)程管制乏力； 12) 不能合理建立物料清單(ＢＯＭ) 及各項生產(chǎn)用基礎數據； 13) 主生產(chǎn)計劃的建立可能沒(méi)有據可依，切實(shí)可行的預測； 14) 未能準確考慮生產(chǎn)過(guò)程的廢品系數、廢品因子； 15) 未能及時(shí)靈活的進(jìn)行各種生產(chǎn)計劃的應變； 16) 未能合理制定與企業(yè)生產(chǎn)模式相匹配的生產(chǎn)控制； 17) 未能隨時(shí)得知某種物料的收、發(fā)、存狀況； 18) 不能監控零配件報廢情況； 19) 未能及時(shí)得知需要盤(pán)點(diǎn)的物料及盤(pán)點(diǎn)結果； 20) 未能隨時(shí)對現存的物料進(jìn)行生產(chǎn)配比的模擬預算； 21) 未能在保證生產(chǎn)的前提下，最大程度的降低庫存； 22) 供應商的選擇體系未能完善而合理； 23) 采購合同的執行是否有序而不紊； 24) 采購資金的占用是否有計劃而不盲目； 25) 無(wú)法監控采購退回數據； 26) 無(wú)法監控采購未到貨情況； 27) 不能對供應商進(jìn)行評鑒； 由于上述問(wèn)題，致使企業(yè)管理粗放，經(jīng)濟效益差，企業(yè)缺乏活力和競爭力。 導致上述問(wèn)題的原因很多，涉及到社會(huì )、政府、企業(yè)本身等，但其中一個(gè)重要的原因就是計劃性差，反饋不及時(shí)，由于心中無(wú)數而無(wú)能為力。 三、ERP管理模式的特點(diǎn)： 1）計劃的一貫性與可行性。 ERP是一種計劃主導型的管理模式，計劃層次從宏觀(guān)到微觀(guān)，從戰略到戰術(shù)，由粗到細逐層細化，但始終保證與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標一致。"一個(gè)計劃"是ERP的原則精神，它把通常的三級計劃管理統一起來(lái)，編制計劃集中在廠(chǎng)級職能部門(mén)，車(chē)間班組只是執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證負荷與能力平衡，并根據反饋信息及時(shí)，調整處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性與可執行性。企業(yè)全體人員都以實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略目標作為基本的行為準則。 2）管理系統性。 ERP是一種系統工程，它把企業(yè)所有與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)直接相關(guān)部門(mén)的工作聯(lián)系成一整體，每個(gè)部門(mén)都從系統總體出發(fā)做好本崗位工作，每個(gè)人員都清楚自己的工作質(zhì)量同其它職能的關(guān)系。只有在"一個(gè)計劃"下才能成為系統，條框分割各行其事的局面將被團隊精神所取代 2）共享性。 ERP是一種管理信息系統，企業(yè)各部門(mén)都依據同一數據信息進(jìn)行管理，任何一種數據變動(dòng)都能實(shí)時(shí)地反映給所有部門(mén)，做到數據共享。在統一數據庫支持下按照規范化的處理程序進(jìn)行管理和決策，改變過(guò)去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。為此，要求企業(yè)員工用嚴肅的態(tài)度對待數據，專(zhuān)人負責維護，提高信息"透明度"保證數據的及時(shí)、準確和完整。 3）動(dòng)態(tài)應變性。 ERP把客戶(hù)需求和企業(yè)內部的制造活動(dòng)、以及供應商的制造資源整合在一起，體現了完全按用戶(hù)需求制造的思想，這使得企業(yè)適應市場(chǎng)與客戶(hù)需求快速變化的能力增強。它要求跟蹤、控制和反映瞬息萬(wàn)變的實(shí)際情況，管理人員可隨時(shí)根據企業(yè)內外環(huán)境條件的變化迅速做出響應、及時(shí)決策調整，保證生產(chǎn)計劃正常進(jìn)行。它可以及時(shí)掌握各種動(dòng)態(tài)信息，保持較短的生產(chǎn)周期，因而有較強的應變能力；為了做到這點(diǎn)，必須樹(shù)立全員的信息意識，及時(shí)準確地把變動(dòng)了的情況輸入系統。 4）模擬預見(jiàn)性。 ERP是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理規律的反映，按照規律建立的信息邏輯必然具有模擬功能。它可以解決"如果怎樣－將會(huì )怎樣"的問(wèn)題，可以預見(jiàn)相當長(cháng)遠的計劃期內可能發(fā)生的問(wèn)題，事先采取措施消除隱患，而不是等問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙忙碌碌的事務(wù)堆里解脫出來(lái)，致力于實(shí)質(zhì)性的分析研究，提供多個(gè)可行方案供領(lǐng)導決策。 6）物流、資金流的統一。 ERP包羅了成本會(huì )計和財務(wù)功能，可以由生產(chǎn)活動(dòng)直接產(chǎn)生財務(wù)數字，把實(shí)物形態(tài)的物料流動(dòng)直接轉換為價(jià)值形態(tài)的資金流動(dòng)，保證生產(chǎn)和財會(huì )數據一致。財會(huì )部門(mén)及時(shí)得到資金流動(dòng)狀況反映物流和經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)情況，隨時(shí)分析企業(yè)的經(jīng)濟效益，參與決策，指導和控制經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)活動(dòng)。同時(shí)也要求全體員工牢牢樹(shù)立成本意識，把消除浪費和降低成本作為一項經(jīng)常性的任務(wù)。 5）ERP把制造企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)在全社會(huì )范圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和客戶(hù)等；同時(shí)將分布在各地所屬企業(yè)的內部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統，如財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監視管理。 這些特點(diǎn)表明了ERP是一個(gè)完整企業(yè)管理信息系統，能實(shí)現事前計劃、事中控制的思想，并可以將設計、制造、銷(xiāo)售、運輸通過(guò)集成來(lái)并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應變化、客戶(hù)滿(mǎn)意等關(guān)鍵問(wèn)題的實(shí)時(shí)分析能力，是實(shí)現制造企業(yè)整體效益的有效模式。 ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵 ERP項目實(shí)施最關(guān)鍵的因素在于領(lǐng)導決心很大，組織保障有力。正如某企業(yè)總裁所說(shuō)："如果沒(méi)有ERP這樣的系統，結果是什么呢？就像打仗沒(méi)有地圖一樣，我們將耽誤大量的時(shí)間，不能很好地得到經(jīng)營(yíng)的細節，經(jīng)營(yíng)工作會(huì )受到影響，很多業(yè)務(wù)部門(mén)今天所碰到的問(wèn)題，在短時(shí)間內都無(wú)法解決，這就會(huì )使我們的整個(gè)系統被拖垮……"。2000年初，ERP工程被此公司列為"一號"工程，由總裁親下軍令狀，副總裁親任項目總監；平臺總監任平臺項目總監，集團財務(wù)、運作、管理工程部的副總擔任項目經(jīng)理及各模塊的組長(cháng)；平臺商、財、物的經(jīng)理任平臺項目經(jīng)理或數據負責人，還有由集團副總裁們組成的領(lǐng)導委員會(huì )；由部門(mén)總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成的項目推進(jìn)小組，項目實(shí)施的各層組織均由相應部門(mén)的一把手、二把手負責，因而大大提高了整個(gè)項目的推進(jìn)實(shí)施力度，而且對各種重大問(wèn)題可以快速決策。另外一個(gè)因素就是在項目實(shí)施之前，項目組經(jīng)過(guò)反復討論，確定了明確的實(shí)施目標和實(shí)施范圍，確保了項目朝著(zhù)既定目標前進(jìn)。 為了確保項目的成功，根據各公司的不同情況，可制定一些原則，先"僵化"后"優(yōu)化"，速度優(yōu)先，"僵化"是因為通常認為ERP的成功率不高，有很多種因素導致失敗。比如過(guò)去傳統意義上認為ERP是由實(shí)施IT部門(mén)的，更重要的是一個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的重組（BRP）由很多的因素摻雜在一起，使得項目的推進(jìn)難度很大。如果沒(méi)完沒(méi)了去談，必然會(huì )導致該項目不能按原計劃進(jìn)行，更可怕的是可能會(huì )導致負面影響，致使項目擱淺。為了使項目組、管理層乃至全公司達成一致，當流程設計優(yōu)化到一定程度時(shí)，就要推行上線(xiàn)，而后再繼續調優(yōu)，通?quot;僵化"→優(yōu)化→固化→優(yōu)化……。 ERP給企業(yè)帶來(lái)了什么？ 就定量的效益而言，由于企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品類(lèi)型、生產(chǎn)規模和原有管理基礎不同，會(huì )有很大出入，據國內外專(zhuān)家所做調查的結果表明： １、 降低庫存。包括原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存。如降低庫存資金占用(15%∽40%),提高庫存資金周轉次數(50%∽200%),降低庫存盤(pán)點(diǎn)誤差(控制在1%∽2%)。 ２、 合理利用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。如減少生產(chǎn)場(chǎng)地面積(10%∽30%),減少加班工時(shí)(10%∽50%)，減少短缺件(60%∽80%),提高生產(chǎn)率(5%∽15%)。 ３、 按期交貨，提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。一般按期交貨履約率可達90%以上，接近100%。 ４、 降低成本。如降低采購費，減少加班費。由于生產(chǎn)周期縮短、庫存減少而降低成本(7%∽12%),增加利潤(5%∽10%)。 ５、 ＭＲＰ-Ⅱ系統同財務(wù)系統集成，可減少財務(wù)收支上的差錯或延誤，減少經(jīng)濟損失。 有句話(huà)說(shuō)：沒(méi)完沒(méi)了的ERP。的確如此，因為ERP真正起作用是與公司的流程、業(yè)務(wù)、管理的數據要相互配合，更重要是要公司的員工掌握這個(gè)系統，要把關(guān)鍵調優(yōu)指標（KPI）達到調優(yōu)的效果才會(huì )有價(jià)值。它的意義在于對任何企業(yè)來(lái)講，做這么大的一個(gè)項目不是一個(gè)擺設，也不是一個(gè)結果，而是一種手段，它的目的是要促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的運營(yíng)，提高效益。 我們以下列情況為例： 某公司ERP系統主要分為三塊：分銷(xiāo)、集成、網(wǎng)絡(luò )硬件，以分銷(xiāo)業(yè)務(wù)為主，九大平臺的業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的六、七成，而分銷(xiāo)業(yè)務(wù)要求企業(yè)及時(shí)把握準確的市場(chǎng)信息，而在原有的工作方式下，無(wú)法使信息快速反映到北京總部，而實(shí)施項目以后，情況就不同了。例如：以前公司的銷(xiāo)售人員總是苦惱于不能及時(shí)、準確地了解全國各地發(fā)存貨信息，導致銷(xiāo)售機會(huì )的喪失，現在他們可以在任何地方通過(guò)移動(dòng)設備隨時(shí)了解全國的存貨信息，而且絕對準確。再舉一例：以前公司要了解整個(gè)公司的月度業(yè)績(jì)，財務(wù)的報表需要15～20天才能出來(lái)，現在我們只需要6～7天的時(shí)間，如果不包括香港地區，兩天時(shí)間就夠了。這正是ERP帶來(lái)的高效率。 實(shí)現企業(yè)內部高效率的信息化管理。"通則不痛"，一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)人一樣，如果各條循環(huán)系統暢通無(wú)阻，就不會(huì )有疾病的發(fā)生，沒(méi)有疾病，就會(huì )感到體舒神爽；如果體舒神爽，你就會(huì )精神飽滿(mǎn)、力量無(wú)窮、智慧滿(mǎn)盈。企業(yè)實(shí)現高效率的信息化管理，就是要保障企業(yè)內部各個(gè)運營(yíng)環(huán)節的暢通無(wú)阻，而神州數碼的ERP就是確保其暢通無(wú)阻的中樞神經(jīng)反應系統。實(shí)際上是以神經(jīng)系統的信息系統為主體，同時(shí)這個(gè)信息系統并不只傳統意義上的硬件、軟件網(wǎng)絡(luò )，而是這些系統一定要與公司的運作流程組合起來(lái)，系統所跑的數據是由經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)的數據以及公司人員這四位組成。通過(guò)這項計劃，所有業(yè)務(wù)利用信息技術(shù)與數字化手段進(jìn)行有效的管理與運作，使得企業(yè)的神經(jīng)脈絡(luò )遍布全國，其中ERP是"數字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )"最核心、最基礎的部分。 作為ERP的使用者，我們更在乎ERP能帶來(lái)什么。我們把實(shí)施ERP和實(shí)施ERP系統分為兩個(gè)概念，實(shí)施ERP更多的是在管理層面，忘掉ERP系統，利用企業(yè)資源計劃，使公司的管理更到位，這是公司真正競爭意義之所在。 關(guān)于ERP應用績(jì)效的評價(jià)問(wèn)題，首先我們要分清ERP項目是一個(gè)企業(yè)管理系統工程，還是一個(gè)企業(yè)管理信息系統工程，因為兩者的評價(jià)體系和評價(jià)內容是不一樣的?；贓RP項目是一個(gè)企業(yè)管理系統工程的認識，因此，評價(jià)ERP應用績(jì)效既要定性的反映企業(yè)通過(guò)應用ERP后在管理水平方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng )新；又要用相關(guān)指標（如：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本費用利潤率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉率、市場(chǎng)預測準確率、合同履約率、計劃準確率、存貨周轉率、客戶(hù)滿(mǎn)意率、工作效率和期量標準等等）定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過(guò)程狀況的改進(jìn)和提高。重點(diǎn)應突出企業(yè)管理創(chuàng )新。 作一個(gè)ERP項目前期的需求分析很重要，企業(yè)要明確自己要的是什么，哪些是ERP可以帶來(lái)的，哪些是ERP不能解決的，因為ERP并不是萬(wàn)能的，選擇ERP的動(dòng)因，是不是ERP能給你帶來(lái)的結果。做的過(guò)程很重要，如何在實(shí)施過(guò)程沒(méi)有很好的控制，那么風(fēng)險是很大的，企業(yè)對ERP往往抱有很高的期望值，期望ERP上線(xiàn)后，企業(yè)能進(jìn)入一個(gè)新的天地，可是這個(gè)新天地并不是系統能帶給你的，企業(yè)自身內部要調整。 不同的企業(yè)對建立ERP系統的需求是有所不同的。有些需求是完全可以用ERP解決的，有些需求從表面上看可以用ERP解決，但從深層次上看，則要通過(guò)深化改革、強化管理和運用ERP等管理思想和方法才能得以有效的解決。例如某紙箱廠(chǎng)，一方面每月的銷(xiāo)售訂單很多，客戶(hù)需求的品種規格也很多，但大多數訂單的訂貨數量卻很少；另一方面每月又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單，且客戶(hù)要求交貨時(shí)間又很急。因此，企業(yè)經(jīng)常出現生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調整，生產(chǎn)準備不及時(shí)，生產(chǎn)組織較困難，產(chǎn)品成本較高，原材料利用率較低，庫存原材料儲量很高（需求量與庫存量為1：9的關(guān)系）和資金大量占用等一系列問(wèn)題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過(guò)建立ERP系統來(lái)解決這些問(wèn)題是不可能的，或者說(shuō)也只能是解決一些表面上的問(wèn)題。因為造成這些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、產(chǎn)品結構調整、營(yíng)銷(xiāo)方式改變和客戶(hù)關(guān)系管理。這些問(wèn)題只有在企業(yè)應用ERP過(guò)程中，同步或提前開(kāi)展管理創(chuàng )新和實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組去加以解決，企業(yè)才能有效的解決ERP項目的需求，達到標本兼治的目的，從而提高ERP應用水平。這也就是我們經(jīng)常強調的企業(yè)應用ERP一定要帶動(dòng)企業(yè)管理現代化，努力實(shí)現企業(yè)管理水平的跨越式發(fā)展的基本思想。 企業(yè)必須充分認識到ERP項目不是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息系統工程，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的管理系統工程。這種主體意識對確保ERP項目的順利實(shí)施和有效的提高ERP項目成功率都是非常必要的。我們之所以反復強調ERP項目是一個(gè)企業(yè)管理系統工程，這是因為整個(gè)管理系統不但基于ERP和系統工程的基本思想和原理，而且還深刻地揭示了企業(yè)應用ERP與企業(yè)管理和企業(yè)管理創(chuàng )新的基本關(guān)系，更重要的是促使廣大企業(yè)通過(guò)提高思想認識，轉變思想觀(guān)念，達到增強企業(yè)主體意識的目的。 大量的研究與實(shí)踐表明，只有增強了企業(yè)主體意識，才能提高企業(yè)主體能力和發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上迅速提高我國ERP應用水平和企業(yè)管理水平。這是我國廣大企業(yè)當前應用ERP的關(guān)鍵所在。 |
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