| 聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志:柳傳志40歲開(kāi)始創(chuàng )業(yè)! |
40歲才在一個(gè)幾乎已中斷商業(yè)傳統的社會(huì )中創(chuàng )業(yè)，聯(lián)想集團創(chuàng )始人20年來(lái)卻總是領(lǐng)先于時(shí)代 過(guò)去20年中，柳傳志扮演過(guò)很多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創(chuàng )始人、足球迷……但幾乎無(wú)人能夠想到，他會(huì )以一個(gè)從未嘗試過(guò)的角色正式淡出聯(lián)想集團：交易締造者。 聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的動(dòng)作是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時(shí)髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過(guò)去20年來(lái)中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過(guò)一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標志性企業(yè)的資產(chǎn)。 這種“謀定而后動(dòng)”的經(jīng)歷對于60歲的柳傳志而言并非首次。當多數國內企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時(shí)，柳已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問(wèn)題給聯(lián)想找到堪稱(chēng)業(yè)界典范的解決方案。在其退休前，從中科院計算所傳達室起步的聯(lián)想已然是中國IT產(chǎn)業(yè)的代名詞，在本土市場(chǎng)打敗西方電腦巨頭的大衛。正像FORTUNE雜志所評價(jià)的那樣：“一個(gè)弱小的中國電腦公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他們的午餐?！?/p> 柳因此被輿論廣泛稱(chēng)頌為中國商界的領(lǐng)袖人物。但他并非蓋茨那樣的技術(shù)天才，他創(chuàng )業(yè)時(shí)憑的只是“要緊的是確實(shí)要做一點(diǎn)事情”的簡(jiǎn)單信念；他也不像韋爾奇那樣有一大堆的管理玄學(xué)供同業(yè)頂禮膜拜，有的只是借助中國傳統智慧形成的樸素管理觀(guān)念；他非李嘉誠那般長(cháng)袖善舞，聯(lián)想集團總是“慢半拍”的多元化嘗試，鮮有成功個(gè)案；在自創(chuàng )品牌方面，他不及施振榮，他留給接班人的，是一個(gè)巨大的懸念。在市場(chǎng)攻伐的韜略方面，他甚至不及任正非，讓聯(lián)想可以強行突破險灘。正是這樣一個(gè)不那么完美的聯(lián)想，成了中國自創(chuàng )品牌辛酸的最佳代言和做強做大的最接近樣板。 可貴的是，和同時(shí)代其他慣于“猶抱琵琶半遮面”的國內旗幟性企業(yè)家相比，柳愿意把聯(lián)想的成敗得失放在聚光燈下。 更具示范意義的，是聯(lián)想所展現的中國公司治理的新文化。這其實(shí)才是聯(lián)想成功最重要的基石。自創(chuàng )業(yè)起，柳就篤信市場(chǎng)和管理的力量。他將個(gè)人求實(shí)、誠信、穩健的風(fēng)格融為聯(lián)想的DNA。 盡管人們仍會(huì )用“鐵腕”這樣的詞匯來(lái)評價(jià)柳的威權，但事實(shí)上，在一個(gè)制度缺失、“人治”盛行的商業(yè)環(huán)境中，柳領(lǐng)導的聯(lián)想董事會(huì )已使聯(lián)想成為中國最透明的現代公司之一，盡管這會(huì )給聯(lián)想帶來(lái)更多來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力，損失活力，降低效率。 20年后，新聯(lián)想仍否真能如柳所愿，成長(cháng)為世界一流的公司？這仍是未定之解。但聯(lián)想過(guò)去20年來(lái)的探路經(jīng)驗，對于40歲才在一個(gè)幾乎已中斷商業(yè)傳統的社會(huì )中創(chuàng )業(yè)的柳傳志來(lái)說(shuō)，他已經(jīng)遠遠領(lǐng)先于時(shí)代。 距離聯(lián)想集團在北京上地開(kāi)發(fā)區的總部尚遠，臨近北四環(huán)的科學(xué)院南路，聳立著(zhù)幾幢灰色、富有金屬光澤的方型建筑：融科資訊中心。僅僅幾年前，其A座所在的位置上，還佇立著(zhù)一座較為舊式的白色樓房——這正是當年聯(lián)想電腦的總部，現在則成為擁有聯(lián)想集團45%股份的聯(lián)想控股的所在。 在他最常用的會(huì )議室中，懸掛著(zhù)三幅雕版畫(huà)：聯(lián)想創(chuàng )業(yè)時(shí)借用中科院的傳達室、后來(lái)多年盤(pán)踞的位于中關(guān)村的白樓，以及現在的融科資訊中心。就像在硅谷車(chē)棚中完成創(chuàng )業(yè)的戴維.帕卡德、比爾.休利特和斯蒂夫.喬布斯一樣，1984年時(shí)，柳和11位同事在傳達室這樣一個(gè)完全與傳奇無(wú)關(guān)的地方締造了一個(gè)“傳奇”(Legend)。 上海人柳傳志于1966年畢業(yè)于西安軍事工程技術(shù)學(xué)院雷達系統專(zhuān)業(yè)，文革之前之后，他都在中科院任研究員，做了13年磁記錄電路，直到1984年初，40歲的柳傳志得到了創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。 當時(shí)知識分子下海創(chuàng )業(yè)的典型方式有三種：靠批文、靠平價(jià)外匯、靠走私。雖然柳傳志今天回顧起來(lái)也表示他是“做一步總結一步”，但從最初他就想做點(diǎn)大事。真正的困難在于，在整個(gè)中國經(jīng)歷了漫長(cháng)的計劃經(jīng)濟體制后，一心遵循市場(chǎng)規矩創(chuàng )業(yè)的聯(lián)想必須創(chuàng )造一種突破傳統的企業(yè)文化。一向尊崇常識的柳傳志將其核心歸結為兩點(diǎn)：求實(shí)和誠信。對外，企業(yè)間要講誠信，對內，則要避免“做違心事，說(shuō)虛話(huà)、空話(huà)、套話(huà)”。 后來(lái)寫(xiě)就《聯(lián)想為什么？》的作者陳惠湘剛進(jìn)入聯(lián)想時(shí)，恰逢北京展覽館有個(gè)產(chǎn)業(yè)博覽會(huì )，任公關(guān)部經(jīng)理的陳每天都回來(lái)報喜說(shuō)簽了多少大單子。柳傳志感覺(jué)數字太大，不太可能，第二天就自己去考察，發(fā)現陳所謂簽下的單子里，多數只是意向。后來(lái)柳在公司大會(huì )上嚴厲批評了陳，對方很奇怪：為什么在其他企業(yè)都是好事，到聯(lián)想就變成不好的事了呢？ 正是依靠著(zhù)此種“反傳統智慧”的努力，聯(lián)想成長(cháng)迅速。當日后哈佛商學(xué)院將聯(lián)想寫(xiě)入商業(yè)案例時(shí)，他們認為這端賴(lài)于柳為聯(lián)想塑造了獨特的核心競爭力，但柳對此并不認同。他喜歡將塑造企業(yè)比喻為蓋房子：屋頂是企業(yè)的核心競爭力，圍墻是管理能力，地基是體制文化。相比西方成熟的商業(yè)環(huán)境，一些企業(yè)治理的基本觀(guān)念在中國則需要從頭樹(shù)立，這才是聯(lián)想的最大成就。 和外國公司相比，聯(lián)想在“房頂上是有差距的，但底下的層面差距不大，甚至比他們做得好”，柳傳志認為。早年他給外國公司做銷(xiāo)售，有過(guò)深切體驗，比如在銷(xiāo)售中，如果有人利用此機會(huì )貪污，聯(lián)想會(huì )十分果斷的將對方抓出來(lái)。而正是因為柳對企業(yè)文化的刻意塑造，至今聯(lián)想內部沒(méi)有明顯的幫派之分，這也成為此次收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，楊元慶為首的中國團隊能夠讓出管理權的關(guān)鍵。 1997年聯(lián)想集團整合香港聯(lián)想時(shí)，柳將自己的企業(yè)理念做了一次較為完整的梳理。分兩個(gè)層面，一個(gè)是機制體制，另一個(gè)是管理理念。后者由“建班子，定戰略，帶隊伍”三要素組成：建班子是基礎的基礎，其關(guān)鍵是企業(yè)內不能分幫結派；定戰略必須適合執行，而帶隊伍則是企業(yè)文化的扎實(shí)?！安还苷_與否，你自己一定要有一套理念，沒(méi)有理念發(fā)展就困難了?！?/p> 如果說(shuō)管理理念層面體現了柳傳志的韜略，那么聯(lián)想能夠成功改制更多依賴(lài)于其領(lǐng)導人處事的圓通——柳自己將其稱(chēng)為“妥協(xié)性”。 聯(lián)想的改制籌劃從1980年代末開(kāi)始，但直到1993年才正式對中科院提出請求，所要求者，并非一步到位的股權，而是分紅權，且只要35%。得到許可后，一直到1999年，聯(lián)想看到政府對中關(guān)村企業(yè)改制日漸重視，才再度提出希望將分紅權變?yōu)楣蓹?。又直?年之后，才終于獲得購買(mǎi)的機會(huì )。十年帷幄，堪稱(chēng)其“拐大彎”思路的最佳體現。 其中的一個(gè)插曲是，當時(shí)提出改制的企業(yè)并不止聯(lián)想一家，中央高層基曾派審計公司到各家企業(yè)內仔細查上三個(gè)月的賬，最終得到改制審批的只剩下聯(lián)想一家?！斑@證明我們確實(shí)是一個(gè)干凈的企業(yè)?！?/p> 經(jīng)過(guò)國家指定的審計單位的估值，按凈資產(chǎn)計，打7折后，35%股權價(jià)值3個(gè)多億。購買(mǎi)股權的費用，正是積累7年的分紅：分紅權沒(méi)有使用，因為稅務(wù)的問(wèn)題未能解決，只能先將利潤記下來(lái)，恰好夠用。 “這件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透徹。今天雖然很多企業(yè)還沒(méi)有做得太好，但是我們走了一步至少是說(shuō)明這件事是能做好的?！绷鴤髦菊f(shuō)。 自2002年年底融科智地和天津順馳集團合資成立了天津順馳融科智地有限公司，開(kāi)發(fā) 天津瑞景居住區而獲得不錯回報，聯(lián)想控股在地產(chǎn)領(lǐng)域的胃口大開(kāi)，2003年開(kāi)始以20億元買(mǎi)下200萬(wàn)平方米土地，在北京、武漢、長(cháng)沙、重慶等地完成了布局。由此前相當低調、加盟聯(lián)想已有十年的陳國棟負責。 2003年，聯(lián)想成立投資事業(yè)部，并在此后更名為弘毅投資。當年底，聯(lián)想控股以1億元價(jià)格買(mǎi)下中銀香港的價(jià)值約7億港元的不良資產(chǎn)包；2004年中，聯(lián)想控股又參與到高盛進(jìn)入中國的投資過(guò)程中，參股由國內著(zhù)名投資銀行家方風(fēng)雷籌建的高華證券。與此前亮相的“聯(lián)想少帥”背景大為不同，掌管弘毅投資者為空降兵趙令歡。 關(guān)于聯(lián)想控股近年來(lái)的多頭出擊，即使聯(lián)想內部也不無(wú)驚奇。一個(gè)笑話(huà)是：柳傳志將聯(lián)想原來(lái)的食堂改造為“金白領(lǐng)餐廳”，隨即以其30%的毛利率成為當時(shí)集團內投資收益最高的項目。 這是柳傳志的不甘寂寞，還是別有深意？ 柳給出的一個(gè)答案是，他創(chuàng )業(yè)20年來(lái)最大的遺憾，就是培養的人才不夠多。而今天身為聯(lián)想控股總裁，下面幾個(gè)子公司各有人全權負責，他可以更多的投入于人才的發(fā)掘于培養。 而當柳堅定要把聯(lián)想控股做大后，再往下看，愈發(fā)覺(jué)得楊元慶所做的高科技領(lǐng)域風(fēng)險還是頗大，為此柳更堅定了支持楊的想法。 “當需要去冒風(fēng)險時(shí)，我作為股東代表還得有另外一塊業(yè)務(wù)，即更平穩的更傳統的業(yè)務(wù)?！绷鴤髦菊f(shuō)。 但在今后一段時(shí)間，他仍得頻繁向外界解釋這兩個(gè)問(wèn)題：收購IBM的PC業(yè)務(wù)是否太過(guò)冒險？為何堅定支持楊元慶？ 在不少媒體與分析師看來(lái)，這兩個(gè)決定冒了太大的風(fēng)險。特別是力挺近年內飽受爭議的楊元慶，似乎是柳過(guò)度執著(zhù)于其“子弟兵”理念的一個(gè)誤區。 柳傳志認為外界的評論過(guò)于隨意，他當時(shí)的考慮很簡(jiǎn)單：“我在的時(shí)候，各方面條件比較好，我以為還會(huì )一直好下去，沒(méi)想到楊元慶他們正好趕上IT業(yè)往下走，如果我真的做下去也未必有他做得那么好，畢竟精力不如他們了?！?/p> 至今少為外界了解的一點(diǎn)是，柳傳志面對他人對于楊元慶的強烈質(zhì)疑，已非首次。兩次的區別在于，上一次楊元慶威信更少，聯(lián)想所遇到的挑戰更大，柳所承受的壓力也更大：“這次收購是取得更大成績(jì)的問(wèn)題，當時(shí)是活命的問(wèn)題。而當時(shí)我對楊元慶的了解程度還不算高?！?/p> 那是在1994年，因之前一年海外品牌的強勢攻擊，聯(lián)想未能完成預定目標。為破釜沉舟，此前擔任CAD部總經(jīng)理的楊元慶被火線(xiàn)啟用。 年輕氣盛的楊很快制定出一系列積極變革措施：精簡(jiǎn)隊伍、專(zhuān)心于分銷(xiāo)體系、改善激勵機制……但他在無(wú)意間觸及了聯(lián)想內部其他部門(mén)的利益：為了PC事業(yè)部能夠輕裝上陣，楊元慶要求對接手的部件重新設計成本結算方式，這種違背聯(lián)想以往銷(xiāo)售法的提議受到公司內部頗多反對，一位副總甚至對柳傳志表示：給楊的支持太多，舊規矩被打亂了。 事后柳傳志承認，當時(shí)他的壓力很大：“舊規矩被打亂了，新的沒(méi)建立起來(lái)怎么辦？”所幸，在堅定支持楊元慶之后，聯(lián)想迎來(lái)了一個(gè)好結果：到2000年時(shí)，聯(lián)想的市場(chǎng)占有率上升到25%，成為國內市場(chǎng)老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市場(chǎng)份額由21%降至10%?！斑@對中國的信息化也有很大的好處，要不然PC機價(jià)格會(huì )高得不得了?！? 雖然此前的成就一度為楊元慶帶來(lái)極高威望，但過(guò)去三年中，關(guān)于他缺乏戰略眼光、未在行業(yè)低潮期提升聯(lián)想競爭力的質(zhì)疑之聲不絕于耳，柳傳志從未考慮過(guò)更換楊元慶？ “確實(shí)沒(méi)有，”柳直白回答，“好的領(lǐng)導人可遇不可求?！痹谒磥?lái)，楊的諸多進(jìn)步是難能可貴的：楊始終把企業(yè)的利益放在第一位，上進(jìn)心強，并具備不錯的學(xué)習能力。最讓柳感慨的是當年尚不懂得與外界妥協(xié)的楊元慶已經(jīng)變的更為圓通：如在新聯(lián)想是否該設中國和美國雙總部的問(wèn)題上，楊就更多考慮安撫美國員工，而應允在美國設立單一總部。 但僅是認可并不意味著(zhù)他會(huì )放任楊元慶不停試錯。一位聯(lián)想高層接受本刊采訪(fǎng)時(shí)表示，從2003年8月開(kāi)始，聯(lián)想對過(guò)去所提的“三年計劃”進(jìn)行反思，并對未來(lái)三年做出規劃。最初的反思還停留于戰術(shù)層面，但在柳傳志的帶領(lǐng)下，反思逐漸深入，并提升到戰略層面。 戰術(shù)層面上，柳傳志承認，在這幾年中聯(lián)想形成的一個(gè)問(wèn)題是，較之他當政時(shí)，專(zhuān)門(mén)負責執行工作的企劃辦能力不夠強：“我管的時(shí)候手中始終有個(gè)比較強的企劃辦，這個(gè)人能力不行我就換人，一直調到夠強為止?！? 但更嚴峻的問(wèn)題是：多元化導致楊元慶精力太過(guò)分散，以至于市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)，楊難以做出最合適的應對。 其時(shí)，網(wǎng)絡(luò )復興、IT服務(wù)前途迷茫、手機產(chǎn)業(yè)迅速進(jìn)入薄利時(shí)代，而聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)PC正遭受著(zhù)戴爾電腦強烈的進(jìn)攻。聯(lián)想的無(wú)奈可想而知：在整個(gè)市場(chǎng)都在冷笑聯(lián)想未能在曾斥以巨資的互聯(lián)網(wǎng)上堅持到贏(yíng)利之日時(shí)，聯(lián)想所欠缺者并非堅持能力，而是精力有限——如果當時(shí)還將賭注押于網(wǎng)絡(luò )之上，聯(lián)想在PC市場(chǎng)的潰敗可能更為嚴重。 即使對于見(jiàn)慣世面的柳傳志，這仍是一個(gè)不小的教益：事業(yè)部制直接顯現了聯(lián)想在執行層面的力量不足，如果采用權力更為分散的子公司制，又因各部門(mén)人員能力不足，可能進(jìn)一步失控?！绊f爾奇對我來(lái)說(shuō)是很神秘的，他怎么能在事業(yè)部制度下實(shí)現那么大規模的多元化呢？”柳傳志的困惑至今未能得到答案。 在無(wú)法解答這個(gè)問(wèn)題之時(shí)，選擇只有一個(gè)：將全部精力集中于單一、或至多兩元業(yè)務(wù)上。當2004年初聯(lián)想集團宣布重返PC戰略，外界曾致以諸多批評之聲，認為這是聯(lián)想集團喪失銳氣的表征。但對于當事人楊元慶而言，改變帶來(lái)的直接效果是他的時(shí)間更多，即使在年底完成對IBM PC的收購，出任董事長(cháng)的他仍只需花40%的精力用于與IBM的合作，另外60%的精力放在國內市場(chǎng)與戴爾等挑戰者的對決之上。 之所以敢于在如此內外交困的情況下邁出收購這一大步，仍是因為這次收購準備足夠充分，“理論上講不會(huì )有什么很意外的事情”。 當2003年底IBM主動(dòng)與聯(lián)想接洽收購PC業(yè)務(wù)之事，柳傳志比以往更強調“把問(wèn)題想透徹”，先按照其“退出畫(huà)面看畫(huà)”理論將宏觀(guān)層面的問(wèn)題——聯(lián)想國際化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的東西？有多少風(fēng)險？我們要付出多少的代價(jià)？——逐個(gè)看清，這是最初決定是否推進(jìn)談判的關(guān)鍵。決意之后，則對每個(gè)細節問(wèn)題進(jìn)行深入研究，已避免潛在風(fēng)險。很大程度上，這是對之前多元化時(shí)對問(wèn)題考慮不足的一種矯正。 在與IBM的整合尚需時(shí)日之時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)迎來(lái)了一個(gè)好消息：2004年第三財季，聯(lián)想在整個(gè)PC戰場(chǎng)上整個(gè)扭轉了局面，利潤和營(yíng)業(yè)額達到全面增長(cháng)。柳傳志認為此次變革已經(jīng)取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情 況好轉但還表現不出來(lái)，如果第四季度真的做得好的話(huà)，就真的表明變革成功了?！?/p> |
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