現如今，聯(lián)想已不再是那個(gè)“IT聯(lián)想”，而是“大聯(lián)想”。如果你以為它只做IT，那大錯特錯，如果你以為它只是聯(lián)想集團，那也大錯特錯。
從單一IT領(lǐng)域，到多元化，到大型綜合企業(yè)，歷經(jīng)三個(gè)跨越式成長(cháng)階段，聯(lián)想如今已經(jīng)是承載著(zhù)投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費等領(lǐng)域業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團——聯(lián)想控股有限公司，聯(lián)想集團只是其成員企業(yè)之一。
成立于公司元年1984年的聯(lián)想，其成長(cháng)與突圍歷程離不開(kāi)中國經(jīng)濟環(huán)境的變化，并時(shí)刻與中國核心技術(shù)的進(jìn)步與探索相伴相生。在被譽(yù)為“教父”的創(chuàng )始人柳傳志帶領(lǐng)下，聯(lián)想在管理創(chuàng )新、技術(shù)進(jìn)步、國際收購、股份制改革等方面屢屢創(chuàng )新，曾在面對IBM等強有力的對手時(shí)無(wú)奈，也一度在窘境中探尋到適合自身的突圍路徑，并在后來(lái)逐步走上了國際化、多元化之路，其對中國的創(chuàng )業(yè)公司的啟示意義自不言而喻。
對于當初為何走上創(chuàng )業(yè)之路，柳傳志說(shuō)是因為“憋得不行”。
1966年，柳傳志大學(xué)畢業(yè)，后在中科院計算所從事科學(xué)研究工作工作十幾年。當時(shí)，計算所一個(gè)月的獎金也就30多元，遠遠低于在外邊為別人打工的收入，這對計算所正常的科研沖擊很大。恰逢當時(shí)，一次全民總動(dòng)員的“下?！背背霈F了。
那時(shí)候，有教養有志氣的人是選擇去做科學(xué)家，經(jīng)商的名聲并不好聽(tīng)，1984年7月，柳傳志、王樹(shù)和、張組祥三人召集起一支由一些對現實(shí)不滿(mǎn)，而又苦無(wú)出路的工程師組成的小小團隊。
最初也不知道“公司”是什么
他們爭取中科院計算所投資20萬(wàn)元人|民幣，在一間小平房里辦起了“公司”，第一次公司會(huì )議上，他們爭吵半天，給新成立的公司取名為“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”，而這是聯(lián)想的前身，這家年輕的公司后改名為“聯(lián)想”。
柳傳志后來(lái)說(shuō)：“我們這個(gè)年齡的人，大學(xué)畢業(yè)正趕上文|化大革|命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常憤懣?！?/font>
那時(shí)候，和大多數人一樣，柳傳志也不知道“公司”是什么。不過(guò)，辦公司對柳傳志來(lái)說(shuō)，是改善生活、也許還是改變命運的一次機會(huì )。
最初為中關(guān)村的小魚(yú)蝦
80年代的中關(guān)村，規模最大的公司為四通、信通、科海、京海公司，被簡(jiǎn)稱(chēng)為“兩通兩?！?。相對于這些挺立在中關(guān)村的大公司，聯(lián)想在當時(shí)只是一家不起眼的小公司，需要等好久才能從他們的嘴里搶下一單生意，而在當時(shí)典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價(jià)外匯；三是走|私。拿到批文后，一臺XT機器能賣(mài)4萬(wàn)多元。
漢卡奠定基礎
創(chuàng )業(yè)初期，公司以技術(shù)服務(wù)作為積累資金的主要手段，為電腦用戶(hù)提供各類(lèi)服務(wù)。
1987年，聯(lián)想成功研制出可將英文操作系統翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡，漢卡的推出為聯(lián)想的初期發(fā)展奠定了堅定的基礎。
1988年4月，聯(lián)想公司在人民大會(huì )堂召開(kāi)“進(jìn)軍海外誓師大會(huì )”。當時(shí)，聯(lián)想的員工還不到300人，主要業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售“聯(lián)想漢卡”，以及給國外電腦做銷(xiāo)售代|理。此時(shí)，柳傳志決定“小題大做”，他請來(lái)的客人和記者比自己的員工還要多。
“拐大彎”路線(xiàn)
20世紀80年代，“個(gè)人計算機”正在迅速成長(cháng)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，柳傳志同樣意識到了這種市場(chǎng)變化，但聯(lián)想卻不能造電腦，因為中科院沒(méi)有工信部的“生產(chǎn)許可證”。
認識到自己無(wú)法撼動(dòng)現實(shí)規則后，柳傳志選擇了一條“拐大彎”的路線(xiàn)。1988年1月,柳傳志來(lái)到了香港。他的目的是，在這個(gè)沒(méi)有“計劃”的城市成立一家公司，為生產(chǎn)“個(gè)人電腦”做資金、技術(shù)和市場(chǎng)準備。
1988年6月，香港聯(lián)想開(kāi)業(yè)。為適應當地發(fā)展需求，第一次采用"Legend"作為自己的英文品牌標識，這成為人民大會(huì )堂進(jìn)軍海外誓師大會(huì )之后，聯(lián)想海外戰略的第一步。
聯(lián)想"走|私"風(fēng)波 進(jìn)步腳步未停
高調宣布“進(jìn)軍海外”一年之后，柳傳志將在香港研發(fā)出的“286微機”送上了飛機，參加德國的電子交易大會(huì )，然而，警|察卻找上門(mén)來(lái)，原因是：聯(lián)想涉嫌走|私，最終以罰款300萬(wàn)元了結。
盡管有風(fēng)險與挑戰，但聯(lián)想走出去并沒(méi)有錯，群毆自有品牌微機在德國交易會(huì )上大獲成功，最終獲得國家認可，取得PC生產(chǎn)許可證。隨后，1992年推出"聯(lián)想1+1"、"家用電腦"概念的提出，這些都使聯(lián)想成為中國家用電腦的創(chuàng )始。
聯(lián)想創(chuàng )業(yè)做大艱難：雙線(xiàn)作戰
1993年時(shí)期，聯(lián)想出現了虧損。在當時(shí)，整個(gè)聯(lián)想面臨著(zhù)多重困難和問(wèn)題：其一，當時(shí)柳傳志的身體極為糟糕，“美尼爾綜合癥”反復發(fā)作；其二，柳和時(shí)任聯(lián)想總工程師的倪光南的矛盾已經(jīng)逐漸明確化；其三，當時(shí)楊元慶、郭為雖然已展露頭角，但尚未支撐大局；其四，外國電腦廠(chǎng)商強勢進(jìn)攻中國市場(chǎng)；其五，原本以進(jìn)口A(yíng)ST電腦為主業(yè)的香港聯(lián)想管控失當，1995、1996兩年虧損2.5億港元。
柳傳志曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“今天回憶真正最大的艱難，就是我肩跨香港聯(lián)想和北京聯(lián)想領(lǐng)導工作的時(shí)候，這兩家企業(yè)又沒(méi)能合在一起，在領(lǐng)導力度上給我帶來(lái)了很大問(wèn)題?！?/font>
將楊元慶推向前線(xiàn) 股份制改造
面對香港公司管理不善、與倪光南交惡、身體不適等問(wèn)題，柳傳志選擇將年輕的楊元慶推向前臺，柳傳志采取了一系列措施：
一方面，將原本分散在“老同志”手中的采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的所有權力都交到楊元慶手中。實(shí)際上，這是將聯(lián)想，甚至是自己的未來(lái)都交給了這個(gè)年輕人。
一方面，柳傳志還向中科院提出了一份“股份制改造”：聯(lián)想資產(chǎn)的55%歸國家，45%歸員工。
1994年，聯(lián)想在香港聯(lián)合交易所上市，邁上發(fā)展的新臺階。
聯(lián)想“突圍”戰：大降價(jià)
面對洋品牌一統天下的局面，聯(lián)想在1996年連續四次大降價(jià)，均創(chuàng )造銷(xiāo)售記錄，聯(lián)想第一次市場(chǎng)占有率中國第一，這成為中國電腦史上的一個(gè)里程碑。在當時(shí)，聯(lián)想同等配置的電腦只有他國外同行的一半價(jià)格都不到，如此巨大的價(jià)格優(yōu)勢，自然勢如破竹、銳不可當。
但問(wèn)題來(lái)了，有業(yè)內人士認為聯(lián)想這樣的降價(jià)無(wú)異于“自|殺”，甚至還有一篇報道說(shuō)：“聯(lián)想的紅旗還能打多久？！”外界的擔心是有道理的，價(jià)格降到這么低，企業(yè)豈不是賠本賺吆喝？！但事實(shí)上，聯(lián)想不但沒(méi)有虧損，反倒是賺取了非常不錯的利潤。
背后的關(guān)鍵在于，聯(lián)想通過(guò)企業(yè)物流、資金流、信息流的優(yōu)化調整，大幅度縮短產(chǎn)品庫存時(shí)間。比如，同樣的電腦，如果對手的是3個(gè)月前的庫存，而你的是當月的庫存，那么你光一種元器件的成本，就要比對手低近2000塊，這樣你就獲得了巨大的成本優(yōu)勢,再加上聯(lián)想的技術(shù)進(jìn)步與突圍，這些都使得成本降低。
京港整合渡過(guò)難關(guān)
1997年，聯(lián)想實(shí)施京、港兩地整合，將北京聯(lián)想的微機、代|理和系統集成三大業(yè)務(wù)注入香港聯(lián)想，一個(gè)統一的中國聯(lián)想度過(guò)難關(guān)并健康成長(cháng)。在這一年，聯(lián)想微機的市場(chǎng)占有率上升到了17.6%，比位居第二IBM高出了近6個(gè)百分點(diǎn)。也是在這一年，證|監|會(huì )同意“中國聯(lián)想”在香港上市的計劃。
自1997年起，聯(lián)想一直蟬聯(lián)中國國內市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，占中國個(gè)人電腦市場(chǎng)超過(guò)三成份額，由此，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰。1998年，第100萬(wàn)臺聯(lián)想誕生。
開(kāi)啟多元化大門(mén) 再造一個(gè)聯(lián)想
2001年，聯(lián)想成功實(shí)施了自有品牌和代|理分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的分拆，分拆為聯(lián)想集團和神州數碼。與此同時(shí)，聯(lián)想確立了新的發(fā)展愿景，致力于成為一家在多個(gè)行業(yè)內擁有領(lǐng)先企業(yè)的公司。
并采用母子公司結構，綜合自身在品牌、資金、人才和企業(yè)管理與文化等方面的積淀，先后進(jìn)入風(fēng)險投資(VC)、房地產(chǎn)和私募股權投資(PE)等領(lǐng)域，相繼成立了聯(lián)想投資(后更名為君聯(lián)資本)、融科智地、弘毅投資，初步形成了多元化發(fā)展的戰略格局。
柳傳志并不滿(mǎn)足于一個(gè)聯(lián)想，他想要的是公司的多元化發(fā)展。他曾多次表示，“要再造一個(gè)聯(lián)想”，在他的版圖規劃中，楊元慶掌舵的聯(lián)想集團是第一個(gè)，郭為的神州數碼是第二個(gè)聯(lián)想……
股份制改造
也是在2001年，聯(lián)想成功實(shí)施股份制改造，聯(lián)想控股職工持股會(huì )以購買(mǎi)的方式擁有了公司35%的股權，完成了股份制改造的第一步，使創(chuàng )業(yè)者們和骨干員工成為了公司真正的主人。此舉保證了新老管理層交接工作得以順利進(jìn)行。同時(shí)，聯(lián)想的股份制改造從1993年分紅權到股權歷經(jīng)8年，為中國的國有企業(yè)、特別是中國科研院所高科技企業(yè)的產(chǎn)權機制改造探索了一條道路。
進(jìn)入Lenovo時(shí)代
雖然說(shuō)聯(lián)想的投資、地產(chǎn)等多元化業(yè)務(wù)在穩步推進(jìn)，但聯(lián)想似乎依然不能高枕無(wú)憂(yōu)，其市場(chǎng)挑戰并不少。
2000年開(kāi)始，在全球PC市場(chǎng)上擊敗了IBM、HP等巨頭的戴爾大力進(jìn)攻中國市場(chǎng)，聯(lián)想電腦隨時(shí)面臨著(zhù)市場(chǎng)占有率被攻陷的危機，對傳統分銷(xiāo)渠道的過(guò)分依賴(lài)，也導致了聯(lián)想在大客戶(hù)市場(chǎng)的競爭乏力。不得不承認的事實(shí)是，“直|銷(xiāo)之王”戴爾的“流程卓越”比聯(lián)想的“精細化管理”成本更低。
為應對危機，2003年4月，聯(lián)想宣布啟用集團新標識"Lenovo"，為進(jìn)軍海外市場(chǎng)提前做好準備。重新對供應鏈、渠道、客戶(hù)、產(chǎn)品等進(jìn)行梳理和設計，確定了“雙模式”業(yè)務(wù)模式。
收購IBM全球PC業(yè)務(wù)
聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，借此大舉進(jìn)軍國際市場(chǎng)，并取得了比較滿(mǎn)意的成績(jì)，而這被視為聯(lián)想邁出了國際化最重要的一步。由于繼承了錢(qián)IBM廣受好評的Think Pad 系列筆記本，在世界筆記本市場(chǎng)，聯(lián)想也占有一席之地，目前聯(lián)想已經(jīng)成為全球前4大PC廠(chǎng)商。
泛海入股聯(lián)想控股
2009年9月，聯(lián)想控股成功引入新股東中國泛海，股權結構由原來(lái)的中國科學(xué)院國科控股65%、聯(lián)想控股職工持股會(huì )35%，演變?yōu)橹袊茖W(xué)院國科控股36%、聯(lián)想控股職工持股會(huì )35%、中國泛海29%。泛海的入股標志著(zhù)聯(lián)想控股的產(chǎn)權改造基本完成“拐大彎”——由一家國有控股公司變成一家股權均衡的有限責任公司，完善了聯(lián)想控股的公司治理結構，而這被外界認為是可借鑒的國資改革的參照樣本。
聯(lián)想集團面臨挑戰
2009年初，因全球金融危機及企業(yè)自身管理上的問(wèn)題，聯(lián)想集團業(yè)績(jì)大幅下滑，國際化道路嚴重受挫，柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事局主席，原董事局主席楊元慶擔任CEO。僅2個(gè)季度就兌現承諾，使PC業(yè)務(wù)成功扭虧，還積極進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。但是目前來(lái)看，柳傳志稱(chēng)，聯(lián)想集團最大的挑戰還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
聯(lián)想成綜合性企業(yè)
如今，聯(lián)想已經(jīng)成為了綜合性企業(yè)集團，其成員企業(yè)包括：聯(lián)想集團、融科智地、豐聯(lián)集團、蘇州星恒、安信頤和、神州租車(chē)、弘基企業(yè)、聯(lián)合保險經(jīng)紀、拉卡拉、正奇金融、聯(lián)泓集團、佳沃集團等50家企業(yè)，涉足投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費類(lèi)等領(lǐng)域。
離不開(kāi)柳傳志
縱觀(guān)聯(lián)想整個(gè)的發(fā)展歷程與戰略部署，聯(lián)想每邁開(kāi)一個(gè)關(guān)鍵步似乎都關(guān)聯(lián)著(zhù)某個(gè)人的名字——柳傳志。媒體分析稱(chēng)，這位被稱(chēng)作聯(lián)想“教父”的企業(yè)家，從未高調做聯(lián)想的“掌門(mén)人”，也從沒(méi)有被傳出“獨|裁”或者“壟斷”等字眼。相反，識時(shí)務(wù)俊杰，為年輕人創(chuàng )造更大的舞臺，讓柳傳志贏(yíng)得了外界的更多的尊重和贊譽(yù)。
繼2009年2月重返聯(lián)想集團，成功扭轉局面、進(jìn)而取得國際化成功后，柳傳志于2011年11月2日宣布卸任聯(lián)想集團董事局主席一職，將未來(lái)無(wú)限寬廣的舞臺交給了以楊元慶為核心的年輕領(lǐng)導集體。
聯(lián)想的“傳承”
多年來(lái)，柳傳志一直聲稱(chēng)要將聯(lián)想打造成一個(gè)“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”。比如2001年，神州數碼與聯(lián)想集團分拆，柳傳志將“聯(lián)想電腦公司”的大旗傳到楊元慶手中，將寫(xiě)有“聯(lián)想神州數碼”字樣的大旗交到郭為手中。
在某種程度上，楊元慶成為了柳傳志的“嫡傳”?？梢哉f(shuō)，聯(lián)想的成功一部分是得益于柳傳志的接班人計劃成功實(shí)施。
分析認為，正是由于柳傳志的開(kāi)明與智慧，聯(lián)想集團在楊元慶的帶領(lǐng)下不斷乘風(fēng)破浪。而柳傳志本人，在交接完主營(yíng)業(yè)務(wù)的大旗后擔任了母公司聯(lián)想控股的總裁，“退居二線(xiàn)”的柳傳志除了“過(guò)問(wèn)聯(lián)想集團的重大戰略決策、重大的人事任免外”，一心扮演著(zhù)投資人的角色。
柳傳志和聯(lián)想如何“做事”
柳傳志和聯(lián)想能夠從一個(gè)IT企業(yè)開(kāi)辟出今天的開(kāi)闊局面，可說(shuō)是與其如何做事關(guān)系密切，也正是在這樣的過(guò)程中，柳傳志的管理之道得以體現。
定戰略時(shí)“把嘴皮子磨熱”
柳傳志對戰略高度重視，在聯(lián)想的具體體現即公司有頻繁的“務(wù)虛會(huì )”。
所謂的務(wù)虛會(huì )，就是企業(yè)在決策之前，總裁要和顧問(wèn)、高層管理者一起，通過(guò)信息的搜集與整理、以及反復的討論，把相關(guān)的情況想清楚、搞透徹，然后再決定具體做什么、怎么做。按照柳傳志的說(shuō)法就是“把嘴皮子磨熱”。
比如，在聯(lián)想正式收購IBM PC之前，通過(guò)多次正式和非正式的務(wù)虛會(huì )，充分討論清楚了并購所面臨的挑戰及應對之策，比如：并購后的三大風(fēng)險：1、員工流失的風(fēng)險；2、市場(chǎng)流失的風(fēng)險；3、文化磨合的困難，以及如何控制和應對這三大風(fēng)險。比如：董事長(cháng)跟新的CEO關(guān)系怎么處，人家合適怎么處，不合適怎么處。
此外，聯(lián)想還重視定愿景，其實(shí)就是想明白企業(yè)到底長(cháng)期想做什么。比如1993年，聯(lián)想就抵擋住了房地產(chǎn)的暴利誘惑，專(zhuān)注于信息領(lǐng)域而不為所動(dòng)。
做執行時(shí)“把事情做透”
定站略的核心要求就是“把嘴皮子磨熱”，而做執行的核心要求就是“把事情做透”。
柳傳志有句名言：“當確定腳下是堅實(shí)的黃土地后，撒腿就跑”。包括兩層意思：第一層意思是，要審慎的確認腳下的路是“堅實(shí)的黃土路”，而不是“布滿(mǎn)陷阱的沼澤地”。第二層意思就是，一旦認準了，就要義務(wù)反顧的拼命往前跑。
“把事情做透”的堅決意志來(lái)自于哪里呢？來(lái)自于嚴格的要求。嚴格要求指的是兩個(gè)方面：第一、對自己的嚴格要求；第二、對他人的嚴格要求。
比如，聯(lián)想曾經(jīng)規定：開(kāi)會(huì )遲到者，若沒(méi)有提前請假，就需要罰站一分鐘?？墒?，頒布規定后第一個(gè)遲到的人，是柳傳志的老領(lǐng)導：計算所科技處原來(lái)的處長(cháng)。柳傳志后來(lái)回憶說(shuō)：“第一次被罰的是我們的一個(gè)老領(lǐng)導，原來(lái)計算所科技處的處長(cháng)，很好的一個(gè)同事，他第一次開(kāi)會(huì )被罰了，罰的時(shí)候我跟他說(shuō)，老吳你今天趕上了，你今天就非站不可了，很對不起，今天你在會(huì )上站一分鐘，晚上我到你們家我給你站一分鐘，他站了一身汗，我也出了一身汗?！?/font>
抓本質(zhì)時(shí)“洞悉制勝之道”
聯(lián)想抓本質(zhì)包括三個(gè)方面的內容：第一、在環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)的基礎上，洞悉市場(chǎng)規律。第二，在自身優(yōu)劣勢分析的基礎上，明確自身的核心能力。第三、結合市場(chǎng)規律與核心優(yōu)勢來(lái)確定制勝之道。
以聯(lián)想系的投資公司為例，作為投資業(yè)的新兵，無(wú)論是弘毅投資還是聯(lián)想投資，都有非常好的表現，這是為什么呢？
作為一流的投資公司，通?？词碌哪芰?、看人的能力、推動(dòng)上市的能力都非常不錯。而聯(lián)想系的投資公司，無(wú)論是弘毅投資還是聯(lián)想投資，因為他們獨特的實(shí)業(yè)背景，有幾十年的實(shí)業(yè)積累，有將企業(yè)從小帶到大的成長(cháng)經(jīng)驗，而且對企業(yè)運作有了規律性的認知。因此，能對企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)提供有力的輔導，而這一點(diǎn)，當眾多一流的投資公司追逐同一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)的時(shí)候，往往是被投資企業(yè)極為看中的。于是，聯(lián)想系的投資公司就將持續提升增值服務(wù)能力作為自己關(guān)鍵的制勝之道。
將戰略和執行融為一體
為了讓?xiě)鹇院蛨绦杏袡C聯(lián)系起來(lái)，聯(lián)想在組織上非常強調“建班子”的重要性，聯(lián)想的領(lǐng)導班子成員，既要承擔集體決策的任務(wù)，同時(shí)也承擔某方面執行一把手的任務(wù)。這樣做至少有兩大好處：第一、決策時(shí)就充分考慮到了實(shí)際執行的情況；第二、能夠基于對戰略深刻理解的基礎上去做執行。從而確保了戰略和執行能夠形成一個(gè)有機的整體。
另外，在聯(lián)想還有一個(gè)非常重要的部門(mén)——企劃部。企劃部的定位是公司總裁室的戰略支持機構。這個(gè)部門(mén)在戰略制定前為決策層提供營(yíng)養，制定決策時(shí)承擔具體的組織工作，執行時(shí)負責協(xié)調、監督和調整。
為什么要用企劃，而不是CEO親歷親為？一個(gè)原因是CEO精力有限，往往顧不過(guò)來(lái)；另一個(gè)原因是，企劃可以作為一個(gè)緩沖器，能很好的起到承上啟下的作用，能很好的把戰略落實(shí)下去。
加快多元化布局 未來(lái)何處去？
2011年以來(lái)，聯(lián)想加快了多元化步伐，其多元化投資從此前的房地產(chǎn)、煤化工等領(lǐng)域擴展到現代農業(yè)、金融業(yè)甚至礦泉水行業(yè)。
目前，聯(lián)想控股集團已擁有16家成員企業(yè)，并致力于通過(guò)孵化投資打造卓越企業(yè)，實(shí)現公司上市，但這并不意味著(zhù)聯(lián)想沒(méi)有任何的問(wèn)題和挑戰。比如，其農業(yè)板塊現在頻遭質(zhì)疑、PC業(yè)務(wù)依然面臨挑戰等。
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