何變革都不是一蹴而就的。在重大變革中，管理者仍然會(huì )將注意力集中于制定最好的戰略和戰術(shù)。但如果想成功，他們同時(shí)還要深入了解變革管理的“人性面”，以達到所期望的結果，即與企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)、人員和行為保持一致。計劃本身并不能創(chuàng )造價(jià)值，價(jià)值只能依靠全體員工持續性的集體行為來(lái)實(shí)現，他們都是變革的設計者、執行者和受益者。
長(cháng)期的結構變革有四種特性：規模廣泛（變革影響整個(gè)組織或大部分），影響重大（涉及重大深遠的改變），時(shí)間持久（經(jīng)年累月的持續），戰略重要性。然而，只有當變革發(fā)生在個(gè)體員工層面時(shí)，公司才能從中獲得回報。
許多高管了解上述特性并對此表示擔憂(yōu)。當被問(wèn)及何事會(huì )讓他們徹夜難眠時(shí)，正在主導企業(yè)轉型的CEO們常常說(shuō)：“我們在意的是員工會(huì )如何回應變革，如何讓大家進(jìn)行團隊協(xié)作，以及如何進(jìn)行領(lǐng)導?！蓖瑫r(shí)，在對如何保留公司獨特的價(jià)值觀(guān)和認同感，如何建立兌現承諾和績(jì)效導向的文化方面，他們也表示了擔心。沒(méi)有將變革的“人性面”考慮好的領(lǐng)導者，往往會(huì )發(fā)現，他們的完美計劃并不會(huì )產(chǎn)生完美的結果。
博斯公司的John Jones、DeAnne Aguirre和Matthew Calderone認為，沒(méi)有一種單一的方法適用于所有企業(yè)，但一套有效的實(shí)踐方法、工具或技巧卻可能適應各種情況。下文所列的是他們總結出的變革管理的10項指導原則。以這10條原則為系統的、全面的框架，高管能夠更好地理解應當期待什么，如何管理好個(gè)人變革以及如何推動(dòng)組織進(jìn)行變革。
1系統化應對“人性面”
任何重大變革都會(huì )引起“人的問(wèn)題”。比如設立新的領(lǐng)導崗位，更改職務(wù)，開(kāi)發(fā)新的工作技能，以及當員工感到不確定時(shí)而產(chǎn)生的抗拒。被動(dòng)地逐一解決這些問(wèn)題將會(huì )承擔速度、士氣和結果三個(gè)方面的風(fēng)險。為了能夠隨時(shí)適應組織變革，應及早開(kāi)發(fā)一個(gè)始于管理層團隊，并涵蓋關(guān)鍵利益相關(guān)者和領(lǐng)導者的正式管理變革的方法。這期間所需的數據收集和分析、計劃以及實(shí)施，不亞于對戰略、機制和過(guò)程進(jìn)行重新設計。變革管理的途徑需要完全集成到方案設計和決策的過(guò)程中，以響應和支持戰略方向。并且，它需要建立在組織的歷史、準備程度以及變革能力的評估基礎之上。
2從高層開(kāi)始
對于任何人而言，變革都意味著(zhù)不確定性，因此，當變革剛起步時(shí)，公司里的所有人都會(huì )將目光集中到CEO和領(lǐng)導團隊上，期待他們的力量、支持以及指引。領(lǐng)導者本身必須先接受新方式，才能挑戰和激勵他人。他們必須統一口徑，并將所鼓勵的行為樹(shù)立為榜樣。高管團隊必須認識到，雖然面對公眾，他們是一個(gè)統一的整體，但他們也是由那些會(huì )感受到壓力并需要得到支持的個(gè)體所組成的。
高管團隊能夠精誠合作是成功的最佳前提——他們認可變革的方向，理解什么樣的文化和行為是變革想實(shí)現的，并且身體力行，成為變革的典范。例如，在一家大型運輸公司，高管在高級職員層面提出變革問(wèn)題之前，先提出了一項改善公司和員工效率、績(jì)效的倡議。這一舉措雖然在最初實(shí)現了節省成本的目標，但當員工開(kāi)始質(zhì)疑領(lǐng)導班子的愿景和決心時(shí)，便陷入了僵局。只有當領(lǐng)導班子經(jīng)歷了改變并承諾改變會(huì )進(jìn)行到底，才能讓一線(xiàn)員工去推動(dòng)變革。
3涵蓋各個(gè)層面
隨著(zhù)改革方案從定義戰略開(kāi)始，到設定目標，再到設計實(shí)施，整個(gè)過(guò)程中，組織的不同層面均會(huì )有所影響。為了完成變革，必須確定公司在各個(gè)層次上的領(lǐng)導者，他們需要將設計和實(shí)施的責任分派下去，以保證變革在組織中自上而下地進(jìn)行。組織各個(gè)層面上所確立的領(lǐng)導者，都必須經(jīng)過(guò)訓練并且與公司的愿景保持一致，隨時(shí)準備好執行他們的特定使命，并致力于推動(dòng)變革。
例如，一家常年收入平平的大型綜合保險公司決定在上市前進(jìn)行績(jì)效和行為的變革。公司遵循上述“自上而下”的變革方法，在公司的各個(gè)層面上訓練和支持團隊。首先， 10個(gè)最高領(lǐng)導者制定了戰略、使命和目標。然后，超過(guò)60位高管人員和管理人員制定了變革舉措的核心。接著(zhù)，來(lái)自于一線(xiàn)的500名基層領(lǐng)導者進(jìn)行了實(shí)施。在整個(gè)變革過(guò)程中，這種結構都得到了保持。最后，公司的收益比預計提高了一倍。同時(shí)，這種做法也是確立下一屆領(lǐng)導者的好方法。
4創(chuàng )建一個(gè)正式環(huán)境
人本質(zhì)上都是理性的，會(huì )質(zhì)疑需要變革到什么程度，企業(yè)是否朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)，以及他們是否要親自推動(dòng)變革。他們會(huì )從領(lǐng)導者身上尋找答案。因此，要想獲得對領(lǐng)導團隊的支持，創(chuàng )建一個(gè)正式環(huán)境和一個(gè)成文的愿景陳述是最寶貴的機會(huì )。
在創(chuàng )建正式環(huán)境時(shí)，需要分三步走：首先，面對現實(shí)，闡明一個(gè)令人信服的需要變革的理由。其次，闡明信念，管理者需要證明公司有一個(gè)美好的未來(lái)，并一定能領(lǐng)導眾人實(shí)現該目標。最后，提供一個(gè)指導行為和決策的指南。領(lǐng)導者需要將這個(gè)指南以不同的方式告訴公司內部的對象，向大家描述事關(guān)個(gè)人的即將進(jìn)行的變革。
例如，一家大眾消費品企業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)長(cháng)期的收益下跌，現在他們面臨一個(gè)問(wèn)題，如果要保持競爭力，就需要大刀闊斧地重組業(yè)務(wù)，并縮減企業(yè)30%的勞動(dòng)力。經(jīng)過(guò)一系列的會(huì )議，高管團隊通過(guò)了一項殘酷卻又實(shí)際的公司決策——裁員——這也是公司的唯一出路；同時(shí)，高管團隊還發(fā)揚了公司的優(yōu)良傳統，構建了一個(gè)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的宏大愿景。通過(guò)面對現實(shí)及幫助員工了解變革的必要性，領(lǐng)導者得以在公司歷史上規模最大的裁員情況下，激勵整個(gè)組織朝著(zhù)新的方向前進(jìn)。那些留下來(lái)的員工并沒(méi)有感覺(jué)到疲憊和士氣低落，反而重振士氣，幫助公司不斷向前。
5建立所有權
重大改革計劃的領(lǐng)導者必須在整個(gè)變革中身先士卒，并且要為了變革成為一個(gè)不斷挑戰公司員工臨界點(diǎn)的狂熱者。和簡(jiǎn)單的“買(mǎi)賬”或者被動(dòng)地接受相比，這需要付出更多的努力。因此，應當為愿意擔負變革責任的領(lǐng)導者，在所有他們需要影響和控制的范圍內，為其建立所有權。所有權最好由涉及明確問(wèn)題和制訂解決方案的人來(lái)制訂，并通過(guò)激勵和獎勵手段來(lái)加強。這些手段既可以是有形的（例如經(jīng)濟補償），也可以是心理上的（例如，情誼和同舟共濟的感覺(jué)）。
以一家大型的衛生保健機構為例，當其由于政府行政機構的需要，而必須變革成為一所共享型服務(wù)中心時(shí)，最先根據新組織制定出詳細計劃的部門(mén)就是人力資源部門(mén)。其工作人員與跨職能團隊的顧問(wèn)共事了 6個(gè)多月。但當這個(gè)計劃正要敲定時(shí)，上級部門(mén)主管卻開(kāi)始拒絕實(shí)施。雖然覺(jué)得這項工作完成得很漂亮，但他們認為自己沒(méi)有抽出足夠的時(shí)間參與到設計過(guò)程，所以感覺(jué)不到自己的所有權，從而拒絕實(shí)施?；谠摲答?，工作人員在整個(gè)過(guò)程中加入了“深入研究”部分。為了更多地學(xué)習和接觸即將發(fā)生的變革，上級部門(mén)主管和設計團隊在一起共事。此后，組織轉型便非常迅速。同時(shí)，這也為高層管理者在一起合作制造了機會(huì )，讓他們對變革產(chǎn)生了前所未有的認同感和一致性。
6傳達信息
變革領(lǐng)導者往往錯以為別人已經(jīng)理解了問(wèn)題，或是感覺(jué)到了變革的需要，或是已經(jīng)像自己一樣清晰地看見(jiàn)了未來(lái)的方向，但事實(shí)并非如此。最好的變革計劃會(huì )通過(guò)定時(shí)的、及時(shí)的、鼓勵性的實(shí)際建議來(lái)加強核心信息的交流。信息流自下而上建立，其目標是為員工及時(shí)提供正確信息，并征求他們的意見(jiàn)和反饋，而這些信息常常需要通過(guò)多個(gè)渠道來(lái)傳達。
例如，在1990年代后期，美國稅收服務(wù)專(zhuān)員查爾斯 ·O·羅索迪（Charles O. Rossotti）發(fā)表了這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：國內稅收服務(wù)部門(mén)（IRS）要將納稅人看作客戶(hù)，將這個(gè)令人害怕的官僚部門(mén)轉變成世界一流的服務(wù)組織。當時(shí)，讓超過(guò)十萬(wàn)的員工改變想法和做事風(fēng)格不僅僅是制度設計和流程改造這么簡(jiǎn)單。在整個(gè)變革過(guò)程中， IRS的領(lǐng)導者制訂并實(shí)施了一個(gè)野心勃勃的溝通計劃，包括：專(zhuān)員和他的高管人員每日發(fā)布語(yǔ)音郵件，建立培訓課程，使用錄像帶和時(shí)事通訊，以及在市政廳開(kāi)會(huì )。當時(shí)，持續的溝通成為了此項計劃的核心，也使得 IRS的客戶(hù)評級在各種調研中，從過(guò)去的最低提高到了如今比麥當勞和大多數航空公司還要高的位置。
7評估文化環(huán)境
成功的變革計劃隨著(zhù)自上而下的推動(dòng)，速度和強度都會(huì )加大，所以，領(lǐng)導為組織每一層人員詳細解釋文化和行為都是非常重要的。公司常常會(huì )錯誤地過(guò)晚評估或壓根兒不評估文化。但徹底的文化診斷可以知曉一個(gè)組織是否準備好進(jìn)行變革，使重大的問(wèn)題浮出水面，并辨別沖突，以及明確識別和分析領(lǐng)導與抵抗的影響來(lái)源。要想成功變革，這類(lèi)診斷必須考慮到核心價(jià)值觀(guān)、信念、行為以及感知。它們將作為設計變革的基本要素，被用于推動(dòng)變革需要的企業(yè)愿景、基礎設施建設和計劃的產(chǎn)生中去。
8明確闡述文化
一旦理解文化之后，就應該將其像變革計劃的其他部分一樣明確闡述。領(lǐng)導者需要明確文化，他們的潛在行為最好也要支持變革后的新行為方式，并尋找機會(huì )將這些方式樹(shù)立為典型，加以獎勵。這些都需要先制定基準，確定一個(gè)明確的或需要的文化，并制訂詳細計劃使轉型得以進(jìn)行。
公司文化是由共享的歷史、明確的價(jià)值觀(guān)和信仰以及共同的態(tài)度和行為混合而成。變革計劃可能包括建立文化（在新公司里或多方收購而建的公司中），結合文化（在大型并購企業(yè)中）或是加強文化（在長(cháng)期建立的消費品或制造型企業(yè)中）。對需要進(jìn)行突破性文化變革的企業(yè)而言，一個(gè)有效的途徑是先了解這樣一個(gè)事實(shí)——所有企業(yè)都有一個(gè)文化中心，即一個(gè)思想、行為、影響和個(gè)人身份的集中地。
例如，一家擁有一套優(yōu)質(zhì)品牌的大眾消費品公司，決定抽出更多精力放在盈利能力和底線(xiàn)問(wèn)責上來(lái)面對目前的業(yè)務(wù)狀況。除了重新設計指標和激勵措施，它還制定了一個(gè)系統的、對企業(yè)文化進(jìn)行變革的計劃，這個(gè)計劃首先從這家企業(yè)有史以來(lái)的中心，即營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)開(kāi)始。它使營(yíng)銷(xiāo)人員較早地進(jìn)入到變革進(jìn)程中，培養他們對于新思路的熱情，使其適應新的市場(chǎng)競爭、開(kāi)支計劃和激勵計劃，讓他們變得更負責任?？吹竭@些文化領(lǐng)袖開(kāi)始進(jìn)行了新計劃，公司其他成員也很快加入到了這個(gè)隊伍中。
9準備應對突發(fā)狀況
沒(méi)有一項變革是完全按照計劃進(jìn)行的。人們會(huì )以你預想不到的方式反應。例如，你本來(lái)預想阻力很大的部分卻很快被攻陷；又或是在過(guò)程中，外界環(huán)境發(fā)生了改變。高效的管理變革需要持續對其影響、組織的意愿以及能夠采用下一波轉型的能力進(jìn)行重新評估?；趯?shí)際數據的反饋，以及在信息和固有的決策過(guò)程的支持下，變革領(lǐng)袖能夠進(jìn)行必要的調整以保持士氣并達到最終結果。
10與個(gè)體進(jìn)行對話(huà)
變革既是一件制度層面的事，也是一件個(gè)人層面的事。員工們每周工作數十小時(shí)，很多人都將他們的同事看作家人一樣。個(gè)體（或者個(gè)體組成的團隊）需要知道他們的工作會(huì )如何改變，在變革過(guò)程中他們要做什么、變革之后他們要成為什么，他們會(huì )被如何考察，以及對于他們和他們周?chē)娜硕?，成敗意味?zhù)什么。團隊領(lǐng)導者應當盡量誠實(shí)而坦率。員工會(huì )對自己在周?chē)匆?jiàn)或聽(tīng)見(jiàn)的事做出反應，因此，應當讓他們參與到變革的過(guò)程中來(lái)。例如晉升、表彰、獎金這樣高度可見(jiàn)的獎勵應當作為接受變革的正向強化手段。同時(shí)，對于阻止變革的人進(jìn)行嚴懲和驅逐，也會(huì )加強制度對變革的支持。
