PMP第五版考點(diǎn)匯總沖刺版
PMP第五版考點(diǎn)匯總沖刺版
第一章引論
P2：《PMI道德與專(zhuān)業(yè)行為規范》詳細描述從業(yè)者在責任、尊重、公正、誠實(shí)方面的基本義務(wù)，全球適用。
P3：項目時(shí)為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)、或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。（還有：漸進(jìn)明細性）
項目的“臨時(shí)性”是指項目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是指項目的參與程序及其長(cháng)度：
1.當項目目標達成時(shí)
2.或當項目因不會(huì )或不能達到目標而中止時(shí)
3.或當項目需求不復存在時(shí)，項目就結束了。
項目可以創(chuàng )造：
l一個(gè)產(chǎn)品，可能是其他產(chǎn)品的組成部分、某個(gè)產(chǎn)品的升級，也可能本身就是最終產(chǎn)品；
l一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力（如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能）；
l對現有產(chǎn)品線(xiàn)或服務(wù)線(xiàn)的改進(jìn)（如實(shí)施六西格瑪項目以降低缺陷率）；
l一種成果，例如某個(gè)結果或文件（如某研究項目所創(chuàng )造的知識，可據此判斷某種趨勢是否存在，或判斷某個(gè)新過(guò)程是否有益于社會(huì )）。
P4：項目的例子包括（但不限于）：
l開(kāi)發(fā)一種新的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；
l改變一個(gè)組織的結構、流程、人員配備或風(fēng)格；
l開(kāi)發(fā)或購買(mǎi)一套新的或改良后的信息系統（硬件或軟件）；
l執行一項研究，其結果將被恰當地記錄；
l建造一座大樓、工廠(chǎng)或基礎設施；
l實(shí)施、改進(jìn)或提升現有的業(yè)務(wù)流程和程序。
P9：項目集管理就是在項目集中應用知識、技能、工具與技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足項目集的要求，獲得分別管理各項目所無(wú)法實(shí)現的利益和控制。
P10：項目組合管理是指為了實(shí)現戰略目標而對一個(gè)或多個(gè)項目組合進(jìn)行的集中管理。項目組合管理重點(diǎn)關(guān)注：通過(guò)審查項目和項目集，來(lái)確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰略協(xié)調一致。
組織經(jīng)常直接或間接利用項目，去實(shí)現戰略規劃中的目標。項目的批準通常出于以下一項或多項戰略考慮：
l市場(chǎng)需求（如為應對汽油緊缺，某汽車(chē)公司批準一個(gè)低油耗車(chē)型研發(fā)項目）；
l戰略機會(huì )／業(yè)務(wù)需求（如為提高收入，某培訓公司批準一個(gè)新課開(kāi)發(fā)項目）；
l社會(huì )需要（如某發(fā)展中國家的某非政府組織批準一個(gè)項目，向傳染病高發(fā)社區提供飲用水系統、廁所設施和衛生教育）；
l環(huán)境考慮（如為降低污染，某上市公司批準一個(gè)項目，建立一項共享電動(dòng)小轎車(chē)的新服務(wù)）；
l客戶(hù)要求（如為了給新工業(yè)園區供電，某電力公司批準一個(gè)新變電站建設項目）；
l技術(shù)進(jìn)步（如基于計算機存儲技術(shù)和電子技術(shù)的發(fā)展，某電子公司批準一個(gè)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦開(kāi)發(fā)項目）；
l法律要求（如某化學(xué)制品廠(chǎng)批準一個(gè)項目，研發(fā)新型有毒物品處理指南）。
有幾種不同類(lèi)型的PMO，它們對項目的控制和影響程度各不相同，例如：
l支持型。支持型PMO擔當顧問(wèn)的角色，向項目提供模板、最佳實(shí)踐、培訓，以及來(lái)自其他項目的信息和經(jīng)驗教訓。這種類(lèi)型的PMO其實(shí)就是一個(gè)項目資源庫，對項目的控制程度很低。
l控制型?？刂菩蚉MO不僅給項目提供支持，而且通過(guò)各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理。這種類(lèi)型的PMO對項目的控制程度屬于中等。
l指令型。指令型PMO直接管理和控制項目。這種類(lèi)型的PMO對項目的控制程度很高。
P12：項目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：
l項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標，而PMO管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標實(shí)現的潛在機會(huì )；
l項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實(shí)現項目目標，而PMO負責優(yōu)化利用所有項目共享的組織資源；
l項目經(jīng)理管理單個(gè)項目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等），而PMO站在企業(yè)的高度對方法論、標準、整體風(fēng)險／機會(huì )、測量指標和項目間的依賴(lài)關(guān)系進(jìn)行管理。
P14：基于項目的組織（Project-based Organizations，PBO）是指建立臨時(shí)機構來(lái)開(kāi)展工作的各種組織形式。在各種不同的組織結構中［如職能型、矩陣型或項目型（見(jiàn)2.1.3節）］，都可以建立PBO。采用PBO可以減輕組織中的層級主義和官僚主義，因為在PBO中，考核工作成敗的依據是最終結果，與職位或政治因素無(wú)關(guān)。
P16：組織驅動(dòng)因素包括：組織結構、組織文化、組織技術(shù)和人力資源實(shí)踐。
P17：要有效管理項目，除了應具備特定應用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力以外，項目經(jīng)理還需具備以下能力：
l知識能力——項目經(jīng)理對項目管理了解多少。
l實(shí)踐能力——項目經(jīng)理能夠應用所掌握的項目管理知識做什么、完成什么。
l個(gè)人能力——項目經(jīng)理在執行項目或相關(guān)活動(dòng)時(shí)的行為方式。個(gè)人態(tài)度、主要性格特征和領(lǐng)導力，決定著(zhù)項目經(jīng)理指導項目團隊平衡項目制約因素、實(shí)現項目目標的能力，決定著(zhù)項目經(jīng)理的行為的有效性。
第二章組織影響和項目生命周期
P23：弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調員或聯(lián)絡(luò )員。項目聯(lián)絡(luò )員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調員，不能親自制定或推行決策。項目協(xié)調員有權力做一些決策，有一定的職權，向較高級別的經(jīng)理匯報。
P26：在很多組織結構中，都有戰略層、中級管理層和操作層。項目經(jīng)理與這三個(gè)層級的協(xié)作互動(dòng)取決于下列因素：
l項目的戰略重要性；
l干系人對項目施加影響的能力；
l項目管理成熟度；
l項目管理體系；
l組織溝通。
項目經(jīng)理與上述三個(gè)層級的協(xié)作互動(dòng)決定了項目的特征，例如：
l項目經(jīng)理的職權水平；
l資源的可用性和管理；
l項目預算的控制者；
l項目經(jīng)理的角色；
l項目團隊的組成。
P27：組織過(guò)程資產(chǎn)可分成以下兩大類(lèi)：
?。?）流程與程序；
l指南和標準，用于裁剪組織標準流程和程序以滿(mǎn)足項目的特定要求；
l特定的組織標準，例如人力資源政策。
l模板
l變更控制程序
l財務(wù)控制程序
l問(wèn)題與缺陷管理程序，包括對問(wèn)題與缺陷的控制、識別與處理，以及對行動(dòng)方案的跟蹤；
l組織對溝通的要求
l確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工作授權的程序；
l風(fēng)險控制程序
l標準化的指南、工作指示、建議書(shū)評價(jià)準則和績(jì)效測量準則。
l項目收尾指南或要求
?。?）共享知識庫。
l配置管理知識庫，包括執行組織的所有標準、政策、程序和任何項目文件的各種版本與基準；
l財務(wù)數據庫，包括人工時(shí)、實(shí)際成本、預算和成本超支等方面的信息；
l歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫
l問(wèn)題與缺陷管理數據庫
l過(guò)程測量數據庫，用來(lái)收集與提供過(guò)程和產(chǎn)品的測量數據；
l以往項目的項目檔案
P29：事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：
l組織文化、結構和治理；
l設施和資源的地理分布；
l政府或行業(yè)標準（如監管機構條例、行為準則、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準和工藝標準）；
l基礎設施（如現有的設施和固定資產(chǎn)）；
l現有人力資源狀況（如人員在設計、開(kāi)發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養與知識）；
l人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績(jì)效評價(jià)與培訓記錄、獎勵與加班政策，以及考勤制度）；
l公司的工作授權系統；
l市場(chǎng)條件；
l干系人風(fēng)險承受力；
l政治氛圍；
l組織已有的溝通渠道；
l商業(yè)數據庫（如標準化的成本估算數據、行業(yè)風(fēng)險研究資料和風(fēng)險數據庫）；
l項目管理信息系統（如自動(dòng)化工具，包括進(jìn)度計劃軟件、配置管理系統、信息收集與發(fā)布系統或進(jìn)入其他在線(xiàn)自動(dòng)系統的網(wǎng)絡(luò )界面）。
P32：項目經(jīng)理的重要職責之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目經(jīng)理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益，并確保項目團隊以專(zhuān)業(yè)和合作的方式與干系人打交道。項目經(jīng)理可以邀請項目發(fā)起人或來(lái)自不同地區的團隊成員，共同識別和管理可能分布在全球各地的干系人。
P33：職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域（如人力資源、財務(wù)、會(huì )計或采購）承擔管理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開(kāi)展持續性工作；他們對所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)有明確的指揮權。職能經(jīng)理可為項目提供相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，或者，職能部門(mén)可為項目提供相關(guān)服務(wù)。
P37：項目團隊的兩種基本組成方式：
l專(zhuān)職團隊。在專(zhuān)職團隊中，所有或大部分項目團隊成員都全職參與項目工作。項目團隊可能集中辦公，也可能是虛擬團隊，團隊成員通常直接向項目經(jīng)理匯報工作。對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是最簡(jiǎn)單的結構，因為職權關(guān)系非常清楚，團隊成員專(zhuān)注于項目目標。
l兼職團隊。有些項目是臨時(shí)的附加工作，項目經(jīng)理和團隊成員一邊在本來(lái)的部門(mén)從事本職工作，一邊在項目團隊從事項目工作。職能經(jīng)理控制著(zhù)團隊成員和項目資源，項目經(jīng)理可能同時(shí)肩負其他管理職責。兼職的團隊成員也可能同時(shí)參與多個(gè)項目。
P40：
最高的風(fēng)險影響（損失量）：發(fā)生在實(shí)施和收尾階段；
最高風(fēng)險發(fā)生在：概念階段。
P42：階段與階段的關(guān)系有兩種基本類(lèi)型：
l順序關(guān)系。在順序關(guān)系中，一個(gè)階段只能在前一階段完成后開(kāi)始。其按部就班的特點(diǎn)減少了項目的不確定性，但也排除了縮短項目總工期的可能性。
l交疊關(guān)系。在交疊關(guān)系中，一個(gè)階段在前一階段完成前就開(kāi)始。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，被稱(chēng)為“快速跟進(jìn)”。階段交疊可能需要增加額外的資源來(lái)并行開(kāi)展工作，可能增加風(fēng)險，也可能因尚未獲得前一階段的準確信息就開(kāi)始后續工作而造成返工。
P44：預測型生命周期（也稱(chēng)為完全計劃驅動(dòng)型生命周期）是項目生命周期的一種。
P45：以下情況優(yōu)先選擇預測型生命周期：充分了解擬交付的產(chǎn)品，有厚實(shí)的行業(yè)實(shí)踐基礎，或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。
P46：適應型生命周期（也稱(chēng)為變更驅動(dòng)方法或敏捷方法），其目的在于應對大量變更，獲取干系人的持續參與。:適應型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之處在于，迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需時(shí)間和資源是固定的。以下情況優(yōu)先選擇適應型方法：需要應對快速變化的環(huán)境，需求和范圍難以事先確定，或者，能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進(jìn)。
第三章項目管理過(guò)程
P48：從項目開(kāi)始到結束，項目管理過(guò)程和產(chǎn)品導向過(guò)程始終彼此重疊、相互作用。
P58：項目或階段收尾時(shí)，可能需要進(jìn)行以下工作：
l獲得客戶(hù)或發(fā)起人的驗收，以正式結束項目或階段；
l進(jìn)行項目后評價(jià)或階段結束評價(jià)；
l記錄裁剪任何過(guò)程的影響；
l記錄經(jīng)驗教訓；
l對組織過(guò)程資產(chǎn)進(jìn)行適當更新；
l將所有相關(guān)項目文件在項目管理信息系統中歸檔，以便作為歷史數據使用；
l結束所有采購活動(dòng)，確保所有相關(guān)協(xié)議的完結；
l對團隊成員進(jìn)行評估，釋放項目資源。
P59、P85、P90、P93、P97、P139、P413：
l工作績(jì)效數據。在執行項目工作的過(guò)程中，從每個(gè)正在執行的活動(dòng)中收集到的原始觀(guān)察結果和測量值。例如，已完成的工作、工作完成百分比、關(guān)鍵績(jì)效指標（CPI*SPI）、質(zhì)量和技術(shù)績(jì)效測量結果、進(jìn)度活動(dòng)的開(kāi)始和結束日期、變更請求的數量、缺陷數量、實(shí)際成本和實(shí)際持續時(shí)間等。
l工作績(jì)效信息。從各控制過(guò)程中收集并結合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系，進(jìn)行整合分析而得到的績(jì)效數據。通過(guò)溝通過(guò)程進(jìn)行傳遞?？?jì)效信息的例子有可交付成果的狀況、變更請求的落實(shí)狀況、預測的完工估算和完工尚需估算?？刂品秶^(guò)程產(chǎn)生的工作績(jì)效信息包括收到的變更的分類(lèi)、識別的范圍偏差和原因、偏差對進(jìn)度和成本的影響，以及對將來(lái)范圍績(jì)效的預測。
l工作績(jì)效報告。為制定決策、提出問(wèn)題、采取行動(dòng)或引起關(guān)注，而匯編工作績(jì)效信息，所形成的實(shí)物或電子項目文件。項目信息可以通過(guò)口頭形式進(jìn)行傳達，但為了便于項目績(jì)效信息的記錄、存儲和分發(fā)，有必要使用實(shí)物形式或電子形式的項目文件。例如，狀況報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見(jiàn)或情況更新。對實(shí)施整體變更控制過(guò)程特別有用的工作績(jì)效報告包括：資源可用情況、進(jìn)度和成本數據、掙值管理（EVM）報告、燃燒圖或燃盡圖。
第四章項目整合管理
P66：制定項目章程是編寫(xiě)一份正式批準項目并授權項目經(jīng)理在項目活動(dòng)中使用組織資源的文件的過(guò)程。本過(guò)程的主要作用是，明確定義項目開(kāi)始和項目邊界，確立項目的正式地位，以及高級管理層直述他們對項目的支持。
P67：在項目中，應盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時(shí)就任命，最晚也必須在規劃開(kāi)始之前。
P68：項目工作說(shuō)明書(shū)（Statement of Work，SOW）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說(shuō)明。對于內部項目，項目啟動(dòng)者或發(fā)起人根據業(yè)務(wù)需要及對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，來(lái)提供工作說(shuō)明書(shū)。對于外部項目，工作說(shuō)明書(shū)則由客戶(hù)提供，可以是招標文件（如建議邀請書(shū)、信息邀請書(shū)、投標邀請書(shū)）的一部分，或合同的一部分。SOW應包括以下內容：
l業(yè)務(wù)需要。組織的業(yè)務(wù)需要可基于市場(chǎng)需求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、政府法規或環(huán)境考慮。通常，會(huì )在商業(yè)論證中，進(jìn)行業(yè)務(wù)需要和成本效益分析，對項目進(jìn)行論證。
l產(chǎn)品范圍描述。記錄項目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征，以及這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果與項目所對應的業(yè)務(wù)需要之間的關(guān)系。
l戰略計劃。戰略計劃文件記錄了組織的愿景、目的和目標，也可包括高層級的使命闡述。所有項目都應該支持組織的戰略計劃。確認項目符合戰略計劃，才能確保每個(gè)項目都能為組織的整體目標做貢獻。
P69：商業(yè)論證或類(lèi)似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。高于項目級別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據。在商業(yè)論證中，開(kāi)展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析，論證項目的合理性，并確定項目邊界。在多階段項目中，可通過(guò)對商業(yè)論證的定期審核，來(lái)確保項目能實(shí)現其商業(yè)利益。（備注：先有項目工作說(shuō)明書(shū)，后有商業(yè)論證）
P70：協(xié)議定義了啟動(dòng)項目的初衷。協(xié)議有多種形式，包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、服務(wù)品質(zhì)協(xié)議（SLA）、協(xié)議書(shū)、意向書(shū)、口頭協(xié)議、電子郵件或其他書(shū)面協(xié)議。通常，為外部客戶(hù)做項目時(shí)，就用合同。
P71：項目章程是由項目啟動(dòng)者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并授權項目經(jīng)理動(dòng)用組織資源開(kāi)展項目活動(dòng)的文件。在項目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、假設條件、制約因素、對客戶(hù)需要和高層級需求的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果，例如：
l項目目的或批準項目的原因；
l可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準；
l高層級需求；
l假設條件和制約因素；
l高層級項目描述和邊界定義；
l高層級風(fēng)險；
l總體里程碑進(jìn)度計劃；
l總體預算；
l干系人清單；
l項目審批要求（如用什么標準評價(jià)項目成功，由誰(shuí)對項目成功下結論，由誰(shuí)來(lái)簽署項目結束）；
l委派的項目經(jīng)理及其權責；
l發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。
P76：引導技術(shù)：頭腦風(fēng)暴、沖突處理、問(wèn)題解決和會(huì )議管理等，都是引導者可以用來(lái)幫助團隊和個(gè)人完成項目活動(dòng)的關(guān)鍵技術(shù)。
項目管理計劃包括（3個(gè)基準 13個(gè)計劃）：范圍基準、進(jìn)度基準、成本基準、范圍管理計劃、需求管理計劃、進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過(guò)程改進(jìn)計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃、變更管理計劃、配置管理計劃。
P78：項目管理計劃是用于管理項目的主要文件之一，同時(shí)，還會(huì )使用其他項目文件。這些其他文件不屬于項目管理計劃。
P81：已批準的變更，包括：
l糾正措施。為使項目工作績(jì)效重新與項目管理計劃一致而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
l預防措施。為確保項目工作的未來(lái)績(jì)效符合項目管理計劃而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
l缺陷補救。為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動(dòng)。
P82：批準的變更請求是實(shí)施整體變更控制過(guò)程的輸出，包括那些經(jīng)變更控制委員會(huì )審查和批準的變更請求。批準的變更請求可能是糾正措施、預防措施或缺陷補救。項目團隊把批準的變更請求列入進(jìn)度計劃并付諸實(shí)施。批準的變更請求可能對項目或項目管理計劃的某些領(lǐng)域產(chǎn)生影響。批準的變更請求可能導致修改政策、項目管理計劃、程序、成本、預算或進(jìn)度計劃。批準的變更請求可能要求實(shí)施預防或糾正措施。
P84：會(huì )議通?？煞譃橄铝腥?lèi)：
l交換信息；（交流會(huì )）
l頭腦風(fēng)暴、方案評估或方案設計；（評審會(huì )）
l制定決策。（決策會(huì )）
最好不要把各種會(huì )議類(lèi)型混合在一起。會(huì )前，應該做好準備工作，包括確定會(huì )議議程、目的、目標和期限；會(huì )后，要形成書(shū)面的會(huì )議紀要和行動(dòng)方案。應該按照項目管理計劃中的規定保存會(huì )議紀要。
P88：如果項目是項目集的一部分，還應向項目集管理層報告項目進(jìn)展和狀態(tài)。
P90：批準的變更是實(shí)施整體變更控制過(guò)程的結果。需要對它們的執行情況進(jìn)行確認，以保證它們都得到正確的落實(shí)。確認的變更用數據說(shuō)明變更已得到正確落實(shí)。
P91：在項目管理中，根據可能的項目或環(huán)境變量的變化，以及它們與其他變量之間的關(guān)系，采用分析技術(shù)來(lái)預測潛在的后果。例如，可用于項目的分析技術(shù)包括：
l回歸分析；
l分組方法；
l因果分析；
l根本原因分析；
l預測方法（如時(shí)間序列、情景構建、模擬等）；
l失效模式與影響分析（FMEA）；
l故障樹(shù)分析（FTA）；
l儲備分析；
l趨勢分析；
l掙值管理；
l差異分析。
P96：配置控制重點(diǎn)關(guān)注可交付成果及各個(gè)過(guò)程的技術(shù)規范，而變更控制則著(zhù)眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。配置管理活動(dòng)如下：
l配置識別。識別與選擇配置項，從而為定義與核實(shí)產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責任提供基礎。
l配置狀態(tài)記錄。為了能及時(shí)提供關(guān)于配置項的適當數據，應記錄和報告相關(guān)信息。此類(lèi)信息包括已批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準的變更的實(shí)施狀態(tài)。
l配置核實(shí)與審計。通過(guò)配置核實(shí)與配置審計，可以保證項目的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實(shí)施，從而確保配置文件所規定的功能要求都已實(shí)現。
P99：實(shí)施整體變更控制過(guò)程的會(huì )議通常是指變更控制會(huì )議。根據項目需要，可以由變更控制委員會(huì )（CCB）開(kāi)會(huì )審查變更請求，并做出批準、否決或其他決定。CCB也可以審查配置管理活動(dòng)。應該明確規定變更控制委員會(huì )的角色和職責，并經(jīng)相關(guān)干系人一致同意后，記錄在變更管理計劃中。CCB的決定都應記錄在案，并向干系人傳達，以便其知曉并采取后續措施。
P100：變更日志用來(lái)記錄項目過(guò)程中出現的變更。應該與相關(guān)的干系人溝通這些變更及其對項目時(shí)間、成本和風(fēng)險的影響。被否決的變更請求也應該記錄在變更日志中。
P102：驗收的可交付成果可能包括批準的產(chǎn)品規范、交貨收據和工作績(jì)效文件。在分階段實(shí)施的項目或被取消的項目中，可能會(huì )包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
第五章項目范圍管理
P108：范圍管理計劃有助于降低項目范圍蔓延的風(fēng)險。依據項目章程中的項目背景信息來(lái)規劃各個(gè)范圍管理過(guò)程。項目章程提供了高層級的項目描述和產(chǎn)品特征。產(chǎn)品特征出自項目工作說(shuō)明書(shū)。
P109：范圍管理計劃要對將用于下列工作的管理過(guò)程做出規定：
l制定詳細項目范圍說(shuō)明書(shū)；
l根據詳細項目范圍說(shuō)明書(shū)創(chuàng )建WBS；
l維護和批準WBS；
l正式驗收已完成的項目可交付成果；
l處理對詳細項目范圍說(shuō)明書(shū)的變更。該工作與實(shí)施整體變更控制過(guò)程直接相聯(lián)。
P110：需求管理計劃的主要內容包括（但不限于）：
l如何規劃、跟蹤和報告各種需求活動(dòng)；
l配置管理活動(dòng)，例如，如何啟動(dòng)產(chǎn)品變更，如何分析其影響，如何進(jìn)行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權限；
l需求優(yōu)先級排序過(guò)程；
l產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由；
l用來(lái)反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結構。
P114：收集需求的工具與技術(shù)
1.訪(fǎng)談：經(jīng)常是一個(gè)訪(fǎng)談?wù)吆鸵粋€(gè)被訪(fǎng)者之間的“一對一”談話(huà)，但也可以包括多個(gè)訪(fǎng)談?wù)吆?或多個(gè)被訪(fǎng)者。
2.焦點(diǎn)小組：召集預定的干系人和主題專(zhuān)家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。由一位受過(guò)訓練的主持人引導大家進(jìn)行互動(dòng)式討論。
3.引導式研討會(huì )：把主要干系人召集在一起，通過(guò)集中討論來(lái)定義產(chǎn)品需求。研討會(huì )是快速定義跨職能需求和協(xié)調干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動(dòng)的特點(diǎn)，被有效引導的研討會(huì )有助于參與者之間建立信任、改進(jìn)關(guān)系、改善溝通，從而有利于干系人達成一致意見(jiàn)。此外，研討會(huì )能夠比單項會(huì )議更早發(fā)現問(wèn)題，更快解決問(wèn)題。
l在軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)，使用“聯(lián)合應用設計/開(kāi)發(fā)（JAD）”的引導式研討會(huì )。注重把業(yè)務(wù)主題專(zhuān)家和開(kāi)發(fā)團隊集中在一起，來(lái)改進(jìn)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。
l在制造行業(yè)，則使用“質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）”（又稱(chēng)“客戶(hù)聲音”）這種引導式討論會(huì )，來(lái)幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。從收集客戶(hù)需要開(kāi)始，然后客觀(guān)地對這些需要進(jìn)行分類(lèi)和排序，并為實(shí)現這些需要而設定目標。
l用戶(hù)故事是對所需功能的簡(jiǎn)短文字描述，經(jīng)常產(chǎn)生于需求研討會(huì )。用戶(hù)故事描述哪個(gè)干系人將從功能中受益（角色），他需要實(shí)現什么（目標），以及他將獲得的收益（動(dòng)機）。用戶(hù)故事在敏捷方法中廣泛使用。
4.常用的群體創(chuàng )新技術(shù)：
l頭腦風(fēng)暴法。一種用來(lái)產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng )意的技術(shù)。頭腦風(fēng)暴法本身不包含投票或排序，但常與包含該環(huán)節的其他群體創(chuàng )新技術(shù)一起使用。
l名義小組技術(shù)。用于促進(jìn)頭腦風(fēng)暴的一種技術(shù)，通過(guò)投票排列最有用的創(chuàng )意，以便進(jìn)一步開(kāi)展頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。
l概念/思維導圖。把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng )意整合成一張圖的技術(shù)，以反映創(chuàng )意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng )意。
l親和圖。用來(lái)對大量創(chuàng )意進(jìn)行分組的技術(shù)，以便進(jìn)一步審查和分析。
l多標準決策分析。借助決策矩陣，用系統分析方法建立諸如風(fēng)險水平、不確定性和價(jià)值收益等多種標準，從而對眾多方案進(jìn)行評估和排序的一種技術(shù)。
5.群體決策的方法有很多，例如：
l一致同意。每個(gè)人都同意某個(gè)行動(dòng)方案。達成一致同意的一種方法就是德?tīng)柗萍夹g(shù)，由一組選定的專(zhuān)家回答問(wèn)卷，并對每輪需求收集的結果給出反饋。只有主持人可以看到專(zhuān)家的答復，以保持匿名狀態(tài)。
l大多數原則。獲得群體中超過(guò)50%人員的支持，就能做出決策。把參與決策的小組人數定為奇數，防止因平局而無(wú)法達成決策。
l相對多數原則。根據群體中相對多數者的意見(jiàn)做出決策，即便未能獲得大多數人的支持。通常在候選項超過(guò)兩個(gè)時(shí)使用。
l獨裁。在這種方法中，由某一個(gè)人為群體做出決策。（備注：并非真正意義上的獨裁）
6.問(wèn)卷調查：指設計一系列書(shū)面問(wèn)題，向眾多受訪(fǎng)者快速收集信息。問(wèn)卷調查方法非常適用于以下情況：受眾多樣化，需要快速完成調查，受訪(fǎng)者地理位置分散，并且適合開(kāi)展統計分析。
7.觀(guān)察是：當產(chǎn)品使用者難以或不愿清晰說(shuō)明他們的需求時(shí)，就特別需要通過(guò)觀(guān)察來(lái)了解他們的工作細節。觀(guān)察，也稱(chēng)為“工作跟蹤”，通常由觀(guān)察者從外部來(lái)觀(guān)看業(yè)務(wù)專(zhuān)家如何執行工作。也可以由“參與觀(guān)察者”來(lái)觀(guān)察，他通過(guò)實(shí)際執行一個(gè)流程或程序，來(lái)體驗該流程或程序是如何實(shí)施的，以便挖掘隱藏的需求。
8.原型法：指在實(shí)際制造預期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實(shí)用模型，并據此征求對需求的早期反饋。原型法支持漸進(jìn)明細的理念，需要經(jīng)歷從模型創(chuàng )建、用戶(hù)體驗、反饋收集到原型修改的反復循環(huán)過(guò)程。故事板是一種原型技術(shù)，通過(guò)一系列的圖像或圖示來(lái)展示順序或導航路徑。
9.標桿對照：將實(shí)際或計劃的做法（如流程和操作過(guò)程）與其他可比組織的做法進(jìn)行比較，以便識別最佳實(shí)踐，形成改進(jìn)意見(jiàn)，并為績(jì)效考核提供依據。標桿對照所采用的可比組織可以是內部的，也可以是外部的。
10.系統交互圖：范圍模型的一個(gè)例子，它是對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，顯示業(yè)務(wù)系統（過(guò)程、設備、計算機系統等）及其與人和其他系統（行動(dòng)者）之間的交互方式。系統交互圖顯示了業(yè)務(wù)系統的輸入、輸入提供者、業(yè)務(wù)系統的輸出和輸出接收者。
11.文件分析：通過(guò)分析現有文檔，識別與需求相關(guān)的信息，來(lái)挖掘需求。
P122：對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項目（區別于提供服務(wù)或成果的項目），產(chǎn)品分析是一種有效的工具。產(chǎn)品分析技術(shù)包括需求分析、產(chǎn)品分解、系統分析、系統工程、價(jià)值工程和價(jià)值分析等。
P123：項目范圍說(shuō)明書(shū)是對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。項目范圍說(shuō)明書(shū)記錄了整個(gè)范圍，包括項目和產(chǎn)品范圍。項目范圍說(shuō)明書(shū)使項目團隊能進(jìn)行更詳細的規劃，在執行過(guò)程中指導項目團隊的工作，并為評價(jià)變更請求或額外工作是否超過(guò)項目邊界提供基準。
詳細的項目范圍說(shuō)明書(shū)包括以下內容（可能直接列出或參引其他文件）：
l產(chǎn)品范圍描述。逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征。
l驗收標準?？山桓冻晒ㄟ^(guò)驗收前必須滿(mǎn)足的一系列條件。
l可交付成果。在某一過(guò)程、階段或項目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力?？山桓冻晒舶ǜ鞣N輔助成果，如項目管理報告和文件。對可交付成果的描述可略可詳。
l項目的除外責任。通常需要識別出什么是被排除在項目之外的。明確說(shuō)明哪些內容不屬于項目范圍，有助于管理干系人的期望。
l制約因素。對項目或過(guò)程的執行有影響的限制性因素。如果項目是根據協(xié)議實(shí)施的，那么合同條款通常也是制約因素。
l假設條件。在制定計劃時(shí)，不需驗證即可視為正確、真實(shí)或確定的因素。同時(shí)還應描述如果這些因素不成立，可能造成的潛在影響。在項目規劃過(guò)程中，項目團隊應該經(jīng)常識別、記錄并確認假設條件。
P128：分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。工作包是WBS最低層的工作，可對其成本和持續時(shí)間進(jìn)行估算和管理。分解的程度取決于所需的控制程度，以實(shí)現對項目的高效管理。工作包的詳細程度因項目規模和復雜程度而異。要把整個(gè)項目工作分解為工作包，通常需要開(kāi)展以下活動(dòng)：
l識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；
l確定WBS的結構和編排方法；
l自上而下逐層細化分解；
l為WBS組件制定和分配標識編碼；
l核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當。
P131：WBS包含了全部的產(chǎn)品和項目工作，包括項目管理工作。通過(guò)把WBS底層的所有工作逐層向上匯總，來(lái)確保既沒(méi)有遺漏的工作，也沒(méi)有多余的工作。這有時(shí)被稱(chēng)為100%規則。
P131：范圍基準是經(jīng)過(guò)批準的范圍說(shuō)明書(shū)、工作分解結構（WBS）和相應的WBS詞典，只有通過(guò)正式的變更控制程序才能進(jìn)行變更，它被用作比較的基礎。
P132：:WBS是對項目團隊為實(shí)現項目目標、創(chuàng )建所需可交付成果而需要實(shí)施的全部工作范圍的層級分解。把每個(gè)工作包分配到一個(gè)控制賬戶(hù)，并根據“賬戶(hù)編碼”為工作包建立唯一標識，是創(chuàng )建WBS的最后步驟?？刂瀑~戶(hù)是一個(gè)管理控制點(diǎn)。在該控制點(diǎn)上，把范圍、預算、實(shí)際成本和進(jìn)度加以整合，并與掙值相比較，以測量績(jì)效?？刂瀑~戶(hù)設置在WBS中選定的管理節點(diǎn)上。每個(gè)控制賬戶(hù)可能包括一個(gè)或多個(gè)工作包，但是一個(gè)工作包只能屬于一個(gè)控制賬戶(hù)。一個(gè)控制賬戶(hù)可以包含一個(gè)或多個(gè)規劃包。規劃包也是WBS的組件，位于控制賬戶(hù)之下，工作內容已知，但詳細的進(jìn)度活動(dòng)未知。
WBS詞典。WBS詞典是針對每個(gè)WBS組件，詳細描述可交付成果、活動(dòng)和進(jìn)度信息的文件。WBS詞典對WBS提供支持。WBS詞典中的內容可能包括（但不限于）：
○ 賬戶(hù)編碼標識；
○ 工作描述；
○假設條件和制約因素；
○負責的組織；
○進(jìn)度里程碑；
○ 相關(guān)的進(jìn)度活動(dòng)；
○所需資源；
○成本估算；
○質(zhì)量要求；
○驗收標準；
○ 技術(shù)參考文獻；
○ 協(xié)議信息。
P134：確認范圍過(guò)程與控制質(zhì)量過(guò)程的不同之處在于，前者關(guān)注可交付成果的驗收，而后者關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿(mǎn)足質(zhì)量要求?？刂瀑|(zhì)量過(guò)程通常先于確認范圍過(guò)程，但二者也可同時(shí)進(jìn)行。
第六章項目時(shí)間管理
P148：進(jìn)度管理計劃會(huì )規定：
l項目進(jìn)度模型制定。需要規定用于制定項目進(jìn)度模型的進(jìn)度規劃方法論和工具。
l準確度。需要規定活動(dòng)持續時(shí)間估算的可接受區間，以及允許的應急儲備數量。
l計量單位。需要規定每種資源的計量單位，例如，用于測量時(shí)間的人時(shí)數、人天數或周數；用于計量數量的米、升、噸、千米或立方碼。
l組織程序鏈接。工作分解結構為進(jìn)度管理計劃提供了框架，保證了與估算及相應進(jìn)度計劃的協(xié)調性。
l項目進(jìn)度模型維護。需要規定在項目執行期間，將如何在進(jìn)度模型中更新項目狀態(tài)，記錄項目進(jìn)展。
l控制臨界值?？赡苄枰幎ㄆ钆R界值，用于監督進(jìn)度績(jì)效。它是在需要采取某種措施前，允許出現的最大偏差。通常用偏離基準計劃中的參數的某個(gè)百分數來(lái)表示。
l績(jì)效測量規則。需要規定用于績(jì)效測量的掙值管理（EVM）規則或其他測量規則。
l報告格式。需要規定各種進(jìn)度報告的格式和編制頻率。
l過(guò)程描述。對每個(gè)進(jìn)度管理過(guò)程進(jìn)行書(shū)面描述。
P151：分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。定義活動(dòng)過(guò)程的最終輸出是活動(dòng)而不是可交付成果。讓團隊成員參與分解過(guò)程，有助于得到更好、更準確的結果。
P152：活動(dòng)清單：是一份包含項目所需的全部進(jìn)度活動(dòng)的綜合清單?；顒?dòng)清單還包括每個(gè)活動(dòng)的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作。每個(gè)活動(dòng)都應該有一個(gè)獨特的名稱(chēng)，用來(lái)表示它在進(jìn)度計劃中的位置，即使此活動(dòng)名稱(chēng)可能顯示在項目進(jìn)度計劃文件之外。
活動(dòng)屬性：指每項活動(dòng)所具有的多重屬性，用來(lái)擴充對活動(dòng)的描述?；顒?dòng)屬性隨時(shí)間演進(jìn)。在項目初始階段，活動(dòng)屬性包括活動(dòng)標識、WBS標識和活動(dòng)標簽或名稱(chēng)?；顒?dòng)屬性可用于分配執行工作的負責人，確定開(kāi)展工作的地區或地點(diǎn)，編制開(kāi)展活動(dòng)的項目日歷，以及明確活動(dòng)類(lèi)型，如支持型活動(dòng)、獨立型活動(dòng)和依附型活動(dòng)?；顒?dòng)屬性還可用于編制進(jìn)度計劃。根據活動(dòng)屬性，可在報告中以各種方式對計劃進(jìn)度活動(dòng)進(jìn)行選擇、排序和分類(lèi)。
里程碑：是項目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個(gè)里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史信息確定的）。里程碑的持續時(shí)間為零，因為里程碑代表的是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。
P156：緊前關(guān)系繪圖法（PDM）是創(chuàng )建進(jìn)度模型的一種技術(shù)，用節點(diǎn)表示活動(dòng)，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動(dòng)，以顯示活動(dòng)的實(shí)施順序?；顒?dòng)節點(diǎn)法（AON）是緊前繪圖法的一種展示方法，是大多數項目管理軟件包所使用的方法。
PDM包括四種依賴(lài)關(guān)系或邏輯關(guān)系：
l完成到開(kāi)始（FS）。只有緊前活動(dòng)完成，緊后活動(dòng)才能開(kāi)始的邏輯關(guān)系。例如，只有比賽（緊前活動(dòng)）結束，頒獎典禮（緊后活動(dòng)）才能開(kāi)始。--最常用
l完成到完成（FF）。只有緊前活動(dòng)完成，緊后活動(dòng)才能完成的邏輯關(guān)系。例如，只有完成文件的編寫(xiě)（緊前活動(dòng)），才能完成文件的編輯（緊后活動(dòng)）。
l開(kāi)始到開(kāi)始（SS）。只有緊前活動(dòng)開(kāi)始，緊后活動(dòng)才能開(kāi)始的邏輯關(guān)系。例如，開(kāi)始地基澆灌之后，才能開(kāi)始混凝土的找平。
l開(kāi)始到完成（SF）。只有緊前活動(dòng)開(kāi)始，緊后活動(dòng)才能完成的邏輯關(guān)系。例如，只有第二位保安人員開(kāi)始值班（緊前活動(dòng)），第一位保安人員才能結束值班（緊后）。--最少用
P157：依賴(lài)關(guān)系可能是強制或選擇的，內部或外部的。這四種依賴(lài)關(guān)系可以組合成強制性外部依賴(lài)關(guān)系、強制性?xún)炔恳蕾?lài)關(guān)系、選擇性外部依賴(lài)關(guān)系或選擇性?xún)炔恳蕾?lài)關(guān)系。
l強制性依賴(lài)關(guān)系。強制性依賴(lài)關(guān)系是法律或合同要求的或工作的內在性質(zhì)決定的依賴(lài)關(guān)系。強制性依賴(lài)關(guān)系往往與客觀(guān)限制有關(guān)。強制性依賴(lài)關(guān)系又稱(chēng)硬邏輯關(guān)系或硬依賴(lài)關(guān)系。技術(shù)依賴(lài)關(guān)系可能不是強制性的。（備注：法規不一定是強制性依賴(lài)關(guān)系）
l選擇性依賴(lài)關(guān)系。選擇性依賴(lài)關(guān)系有時(shí)又稱(chēng)首選邏輯關(guān)系、優(yōu)先邏輯關(guān)系或軟邏輯關(guān)系?；诰唧w應用領(lǐng)域的最佳實(shí)踐來(lái)建立選擇性依賴(lài)關(guān)系，或者，基于項目的某些特殊性質(zhì)而采用某種依賴(lài)關(guān)系，即便還有其他依賴(lài)關(guān)系可用。應該對選擇性依賴(lài)關(guān)系進(jìn)行全面記錄，因為它們會(huì )影響總浮動(dòng)時(shí)間，并限制后續的進(jìn)度安排。如果打算進(jìn)行快速跟進(jìn)，則應當審查相應的選擇性依賴(lài)關(guān)系，并考慮是否需要調整或去除。
l外部依賴(lài)關(guān)系。外部依賴(lài)關(guān)系是項目活動(dòng)與非項目活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系。這些依賴(lài)關(guān)系往往不在項目團隊的控制范圍內。
l內部依賴(lài)關(guān)系。內部依賴(lài)關(guān)系是項目活動(dòng)之間的緊前關(guān)系，通常在項目團隊的控制之中。
P158:
提前量是相對于緊前活動(dòng)，緊后活動(dòng)可以提前的時(shí)間量，用減號表示。
滯后量是相對于緊前活動(dòng)，緊后活動(dòng)需要推遲的時(shí)間量，用加號表示。
P163：資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷，規定了在項目期間特定的項目資源何時(shí)可用、可用多久。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗和/或技能水平、來(lái)源地和可用時(shí)間。
P164：自下而上估算是一種估算項目持續時(shí)間或成本的方法，通過(guò)從下到上逐層匯總WBS組件的估算而得到項目估算。
P165：資源分解結構是資源依類(lèi)別和類(lèi)型的層級展現。資源類(lèi)別包括人力、材料、設備和用品。資源類(lèi)型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類(lèi)型。
P167：向某個(gè)活動(dòng)新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓和協(xié)調工作，從而可能導致活動(dòng)效率或生產(chǎn)率下降，以致需要更長(cháng)的持續時(shí)間。
P169、P204：類(lèi)比估算以過(guò)去類(lèi)似項目的參數值（如持續時(shí)間、預算、規模、重量和復雜性等）為基礎，來(lái)估算未來(lái)項目的同類(lèi)參數或指標。這是一種粗略的估算方法。在項目詳細信息不足時(shí)，例如在項目的早期階段，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來(lái)估算項目持續時(shí)間。相對于其他估算技術(shù)，類(lèi)比估算通常成本較低、耗時(shí)較少，但準確性也較低?？梢葬槍φ麄€(gè)項目或項目中的某個(gè)部分，進(jìn)行類(lèi)比估算。類(lèi)比估算可以與其他估算方法聯(lián)合使用。如果以往活動(dòng)是本質(zhì)上而不是表面上類(lèi)似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專(zhuān)業(yè)知識，那么類(lèi)比估算就最為可靠。類(lèi)比估算是專(zhuān)家判斷的一種特殊形式。
P170：參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。參數估算可以針對整個(gè)項目或項目中的某個(gè)部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。
三點(diǎn)估算通過(guò)考慮估算中的不確定性和風(fēng)險，可以提高活動(dòng)持續時(shí)間估算的準確性。這個(gè)概念源自計劃評審技術(shù)（PERT）?！?div>
l貝塔分布（算平均工期）tE = (tO 4tM tP) / 6
l標準差=(tP-tO)/6
l方差=[ (tP-tO)/6]再平方
l1σ=68.26%；2σ=95.46%；3σ=99.73%；（要記?。?div>
《汪博士解讀PMP考試》P125：
l計算項目的工期，可以把同一條關(guān)鍵路徑上的全部活動(dòng)的平均工期相加，得到項目的平均工期，然后再把這些活動(dòng)的方差之和開(kāi)方得到項目工期的標準差，從而可以計算出在指定標準差范圍內的相應項目工期。
l只有同一條關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)的工期才能相加。各項活動(dòng)的標準差不能相加，只有方差才能相加。
P171：基于團隊的方法（如頭腦風(fēng)暴、德?tīng)柗萍夹g(shù)或名義小組技術(shù)）可以調動(dòng)團隊成員的參與，以提高估算的準確度，并提高對估算結果的責任感。
應急儲備可取活動(dòng)持續時(shí)間估算值的某一百分比、某一固定的時(shí)間段，或者通過(guò)定量分析來(lái)確定，如蒙特卡洛模擬法。
P176：關(guān)鍵路徑法（CPM）：是在進(jìn)度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò )路徑的進(jìn)度靈活性大小的一種方法。這種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下，沿進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )路徑順推與逆推分析，計算出所有活動(dòng)的最早開(kāi)始、最早結束、最晚開(kāi)始和最晚結束日期，但這并不一定就是項目進(jìn)度計劃，而只是把既定的參數（活動(dòng)持續時(shí)間、邏輯關(guān)系、提前量、滯后量和其他已知的制約因素）輸入進(jìn)度模型后所得到的一種結果，表明活動(dòng)可以在該時(shí)段內實(shí)施。
在任一網(wǎng)絡(luò )路徑上，進(jìn)度活動(dòng)可以從最早開(kāi)始日期推遲或拖延的時(shí)間，而不至于延誤項目完工日期或違反進(jìn)度制約因素，就是進(jìn)度靈活性，被稱(chēng)為“總浮動(dòng)時(shí)間”（又稱(chēng)“浮動(dòng)時(shí)間”）。正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間為零。在進(jìn)行PDM排序的過(guò)程中，取決于所用的制約因素，關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間可能是正值、零或負值。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖可能有多條關(guān)鍵路徑。
自由浮動(dòng)時(shí)間是指在不延誤任何緊后活動(dòng)最早開(kāi)始日期或不違反進(jìn)度制約因素的前提下，某進(jìn)度活動(dòng)可以推遲的時(shí)間量。
P178：
關(guān)鍵鏈法（CCM）：是一種進(jìn)度規劃方法，允許項目團隊在任何項目進(jìn)度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目不確定性。這種方法建立在關(guān)鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動(dòng)歷時(shí)不確定性對關(guān)鍵路徑（通過(guò)關(guān)鍵路徑法來(lái)確定）的影響。關(guān)鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。
關(guān)鍵鏈法增加了作為“非工作進(jìn)度活動(dòng)”的持續時(shí)間緩沖，用來(lái)應對不確定性。放置在關(guān)鍵鏈末端的緩沖稱(chēng)為項目緩沖，用來(lái)保證項目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤。其他緩沖，即接駁緩沖，則放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的接合點(diǎn)，用來(lái)保護關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈延誤的影響。關(guān)鍵鏈法不再管理網(wǎng)絡(luò )路徑的總浮動(dòng)時(shí)間，而是重點(diǎn)管理剩余的緩沖持續時(shí)間與剩余的活動(dòng)鏈持續時(shí)間之間的匹配關(guān)系。
P179：資源優(yōu)化技術(shù)是根據資源供需情況，來(lái)調整進(jìn)度模型的技術(shù)，包括（但不限于）：
l資源平衡。如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時(shí)間可用，數量有限，或被過(guò)度分配，就需要進(jìn)行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進(jìn)行資源平衡。資源平衡往往導致關(guān)鍵路徑改變，通常是延長(cháng)。
l資源平滑。對進(jìn)度模型中的活動(dòng)進(jìn)行調整，從而使項目資源需求不超過(guò)預定的資源限制的一種技術(shù)。相對于資源平衡而言，資源平滑不會(huì )改變項目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會(huì )延遲。也就是說(shuō)，活動(dòng)只在其自由和總浮動(dòng)時(shí)間內延遲。因此，資源平滑技術(shù)可能無(wú)法實(shí)現所有資源的優(yōu)化。
P180：建模技術(shù)包括（但不限于）：
l假設情景分析。假設情景分析是對各種情景進(jìn)行評估，預測它們對項目目標的影響（積極或消極的）?？梢愿鶕僭O情景分析的結果，評估項目進(jìn)度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃。
l模擬。模擬技術(shù)基于多種不同的活動(dòng)假設［通常使用三點(diǎn)估算的概率分布］計算出多種可能的項目工期，以應對不確定性。最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析，它首先確定每個(gè)活動(dòng)的可能持續時(shí)間概率分布，然后據此計算出整個(gè)項目的可能工期概率分布。
P181：進(jìn)度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短進(jìn)度工期，以滿(mǎn)足進(jìn)度制約因素、強制日期或其他進(jìn)度目標。進(jìn)度壓縮技術(shù)包括（但不限于）：
l趕工。通過(guò)增加資源，以最小的成本增加來(lái)壓縮進(jìn)度工期的一種技術(shù)。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，來(lái)加快關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。趕工只適用于那些通過(guò)增加資源就能縮短持續時(shí)間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。趕工并非總是切實(shí)可行，它可能導致風(fēng)險和/或成本的增加。
l快速跟進(jìn)。一種進(jìn)度壓縮技術(shù)，將正常情況下按順序進(jìn)行的活動(dòng)或階段改為至少是部分并行開(kāi)展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開(kāi)始建地基?？焖俑M(jìn)可能造成返工和風(fēng)險增加。
P182：雖然項目進(jìn)度計劃可用列表形式，但圖形方式更常見(jiàn)?？梢圆捎靡韵乱环N或多種圖形來(lái)呈現：
l橫道圖。也稱(chēng)為甘特圖，是展示進(jìn)度信息的一種圖表方式。橫道圖相對易讀，常用于向管理層或客戶(hù)匯報情況，追蹤活動(dòng)進(jìn)度。
l里程碑圖。與橫道圖類(lèi)似，但僅標示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計劃開(kāi)始或完成日期。也常用于向管理層或客戶(hù)匯報情況。
l項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖。這些圖形通常用節點(diǎn)法繪制，沒(méi)有時(shí)間刻度，純粹顯示活動(dòng)及其相互關(guān)系，有時(shí)也稱(chēng)為“純邏輯圖”。項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖也可以是包含時(shí)間刻度的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖，有時(shí)稱(chēng)為“邏輯橫道圖”。項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖的另一種呈現形式是“時(shí)標邏輯圖”，其中包含時(shí)間刻度和表示活動(dòng)持續時(shí)間的橫條，以及活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。它用于優(yōu)化展現活動(dòng)之間的關(guān)系，許多活動(dòng)都可以按順序出現在圖的同一行中。
P184：項目進(jìn)度模型中的進(jìn)度數據是用以描述和控制進(jìn)度計劃的信息集合。進(jìn)度數據至少包括進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動(dòng)、活動(dòng)屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。經(jīng)?？捎米髦С旨毠澋男畔ǎǖ幌抻冢?div>
l按時(shí)段計列的資源需求，往往以資源直方圖表示；
l備選的進(jìn)度計劃；
l進(jìn)度應急儲備。
進(jìn)度數據還可包括資源直方圖、現金流預測，以及訂購與交付進(jìn)度安排等。
第七章項目成本管理
P198：組織政策和程序可能影響采用哪種財務(wù)技術(shù)進(jìn)行決策?？捎玫姆治黾夹g(shù)包括（但不限于）：回收期、投資回報率、內部報酬率、現金流貼現和凈現值。（考試會(huì )涉及更深層次）
P201：在項目生命周期中，項目估算的準確性將隨著(zhù)項目的進(jìn)展而逐步提高。例如，在啟動(dòng)階段可得出項目的粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其區間為?25%到 75%；之后，隨著(zhù)信息越來(lái)越詳細，確定性估算的區間可縮小至5%到 10%。
細看講義：機會(huì )成本、沉沒(méi)成本、直接成本、間接成本。
P206：儲備分析：為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時(shí)稱(chēng)為“應急費用”）。應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來(lái)應對那些會(huì )影響項目的“已知—未知”風(fēng)險?？梢詾槟硞€(gè)具體活動(dòng)建立應急儲備，也可以為整個(gè)項目建立應急儲備，還可以同時(shí)建立。應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個(gè)固定值，或者通過(guò)定量分析來(lái)確定。隨著(zhù)項目信息越來(lái)越明確，可以動(dòng)用、減少或取消應急儲備（但不可以增加）。應該在成本文件中清楚地列出應急儲備。應急儲備由項目經(jīng)理掌握，可作為考核項目經(jīng)理績(jì)效的依據。
管理儲備用來(lái)應對會(huì )影響項目的“未知—未知”風(fēng)險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬于項目總預算和資金需求的一部分。當動(dòng)用管理儲備資助不可預見(jiàn)的工作時(shí)，就要把動(dòng)用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更，成為應急儲備。管理儲備由高級管理層掌握。
P208：估算依據可包括：
l關(guān)于估算依據的文件（如估算是如何編制的）；
l關(guān)于全部假設條件的文件；
l關(guān)于各種已知制約因素的文件；
l對估算區間的說(shuō)明（如“10 000歐元±10%”就說(shuō)明了預期成本的所在區間）；
l對最終估算的置信水平的說(shuō)明。
P212：類(lèi)比和參數模型的成本及準確性可能差別很大。它們將最為可靠，如果：
l用來(lái)建立模型的歷史信息準確；
l模型中的參數易于量化；
l模型可以調整，以便對大項目、小項目和各項目階段都適用。
P214：根據成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。成本基準中既包括預計的支出，也包括預計的債務(wù)。項目資金通常以增量而非連續的方式投入，并且可能是非均衡的，呈現出階梯狀。如果有管理儲備，則總資金需求等于成本基準加管理儲備。在資金需求文件中，也可說(shuō)明資金來(lái)源。
P216：項目成本控制包括：
l對造成成本基準變更的因素施加影響；
l確保所有變更請求都得到及時(shí)處理；
l當變更實(shí)際發(fā)生時(shí)，管理這些變更；
l確保成本支出不超過(guò)批準的資金限額，既不超出按時(shí)段、按WBS組件、按活動(dòng)分配的限額，也不超出項目總限額；
l監督成本績(jì)效，找出并分析與成本基準間的偏差；
l對照資金支出，監督工作績(jì)效；
l防止在成本或資源使用報告中出現未經(jīng)批準的變更；
l向有關(guān)干系人報告所有經(jīng)批準的變更及其相關(guān)成本；
l設法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內。
P217:掙值管理（EVM）是把范圍、進(jìn)度和資源績(jì)效綜合起來(lái)考慮，以評估項目績(jì)效和進(jìn)展的方法。它是一種常用的項目績(jì)效測量方法。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項目。它針對每個(gè)工作包和控制賬戶(hù)，計算并監測以下三個(gè)關(guān)鍵指標：
lPV：計劃價(jià)值，是為計劃工作分配的經(jīng)批準的預算。不包括管理儲備。應該把該預算分配至項目生命周期的各個(gè)階段。PV的總和有時(shí)被稱(chēng)為績(jì)效測量基準（PMB），項目的總計劃價(jià)值又被稱(chēng)為完工預算（BAC）。
lEV：掙值，是實(shí)際已完成工作的經(jīng)批準的預算。EV的計算應該與PMB相對應，且所得的EV值不得大于相應組件的PV總預算。
lAC，實(shí)際成本，是在給定時(shí)段內，執行某工作而實(shí)際發(fā)生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。
若題目沒(méi)有明確指明，都默認為典型情況：
計劃價(jià)值
PV=計劃單價(jià)*計劃工作量
掙值
EV=計劃單價(jià)*實(shí)際工作量
實(shí)際成本
AC=實(shí)際單價(jià)*實(shí)際工作量
完工預算
BAC=計劃單價(jià)*計劃總工作量
剩余工作所需的錢(qián)
BAC-EV=計劃單價(jià)*計劃剩余工作量
完工百分百
EV/BAC=實(shí)際工作量/計劃總工作量
完工時(shí)，且范圍不變：PV=BAC=EV,SV=0，SPT=1
成本偏差
CV=EV-AC=實(shí)際工作量*（計劃單價(jià)-實(shí)際單價(jià)）
>0，節約，好！
<0，超支，不好！
進(jìn)度偏差
SV=EV-PV=計劃單價(jià)*（實(shí)際工-計劃工）
>0，提前，好！
<0，滯后，不好！
成本績(jì)效指數
CPI=EV/AC=計劃單價(jià)/實(shí)際單價(jià)
>1，節約，好！
<1，超支，不好！
進(jìn)度績(jì)效指數
SPI=EV/PV=實(shí)際工/計劃工
>1，超前，好！
<1，滯后，不好！
總結：EV在前或在上，大于的都是好的；成本和AC有關(guān)，進(jìn)度和PV有關(guān)。
完工估算
典 型：EAC=BAC/CPI
默認情況
非典型：EAC=AC (BAC-EV)
復 雜：EAC=AC （BAC-EV)/(SPI*CPI)
完工尚需估算
典 型：ETC=(BAC-EV)/CPI
默認情況
非典型：ETC=BAC-EV
復 雜：ETC=(BAC-EV)/(SPI*CPI)
分母：績(jì)效指標
完工尚需績(jì)效指數
典 型：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=需要的錢(qián)/剩下的錢(qián)
>1，不夠用，不好！
<1，足夠用，好！
非典型：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=需要的錢(qián)/剩下的錢(qián)
完工偏差
VAC=BAC-EAC
>0，節約，好！
<0，超支，不好！
P222：績(jì)效審查包括：偏差分析（CV、SV）、趨勢分析（EAC、ETC、TCPI）、掙值績(jì)效（SPI、CPI、TCPI）。
第八章項目質(zhì)量管理
P228：無(wú)論什么項目，未達到質(zhì)量要求，都會(huì )給某個(gè)或全部項目干系人帶來(lái)嚴重的負面后果，例如：
l為滿(mǎn)足客戶(hù)要求而讓項目團隊超負荷工作，就可能導致利潤下降、項目風(fēng)險增加，以及員工疲勞、出錯或返工；
l為滿(mǎn)足項目進(jìn)度目標而倉促完成預定的質(zhì)量檢查，就可能造成檢驗疏漏、利潤下降，以及后續風(fēng)險增加。
質(zhì)量與等級不是相同的概念。質(zhì)量作為實(shí)現的性能或成果，是“一系列內在特性滿(mǎn)足要求的程度（ISO 9000）”。等級作為設計意圖，是對用途相同但技術(shù)特性不同的可交付成果的級別分類(lèi)。質(zhì)量水平未達到質(zhì)量要求肯定是個(gè)問(wèn)題，而低等級不一定是個(gè)問(wèn)題。例如：
l一個(gè)低等級（功能有限）、高質(zhì)量（無(wú)明顯缺陷，用戶(hù)手冊易讀）的軟件產(chǎn)品，也許不是問(wèn)題。該產(chǎn)品適合一般使用。
l一個(gè)高等級（功能繁多）、低質(zhì)量（有許多缺陷，用戶(hù)手冊雜亂無(wú)章）的軟件產(chǎn)品，也許是個(gè)問(wèn)題。該產(chǎn)品的功能會(huì )因質(zhì)量低劣而無(wú)效和/或低效。
P229：
預防勝于檢查。質(zhì)量應該被規劃和設計，并且在項目的管理過(guò)程或可交付成果生產(chǎn)過(guò)程中被建造出來(lái)（而不是被檢查出來(lái)）。預防錯誤的成本通常遠低于在檢查或使用中發(fā)現并糾正錯誤的成本。
持續改進(jìn)。由休哈特提出并經(jīng)戴明完善的計劃—實(shí)施—檢查—行動(dòng)（PDCA）循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎。另外，諸如全面質(zhì)量管理（TQM）、六西格瑪和精益六西格瑪等質(zhì)量管理舉措，也可以改進(jìn)項目的管理質(zhì)量及項目的產(chǎn)品質(zhì)量。常用的過(guò)程改進(jìn)模型包括馬爾科姆·波多里奇模型、組織級項目管理成熟度模型（OPM3?）和能力成熟度集成模型（CMMI?）。
P235：
質(zhì)量成本（COQ）包括在產(chǎn)品生命周期中為預防不符合要求、為評價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求，以及因未達到要求（返工），而發(fā)生的所有成本。失敗成本常分內部（項目?jì)炔堪l(fā)現的）和外部（客戶(hù)發(fā)現的）兩類(lèi)。失敗成本也稱(chēng)為劣質(zhì)成本。圖8-5給出了每類(lèi)質(zhì)量成本的一些例子。
預防成本還包括：供應商調查、過(guò)程研究和改進(jìn)。
評價(jià)成本還包括：鑒定成本、評估、設計確認成本、質(zhì)量審計成本。
內部失敗成本：文檔更正成本、工程變動(dòng)成本、額外材料和庫存。
外部失敗成本：責任判定成本、產(chǎn)品召回成本、投訴處理成本、產(chǎn)品修正措施成本。
P236：七種基本質(zhì)量工具（由“石川馨”提出），也稱(chēng)7QC工具，用于在PDCA循環(huán)的框架內解決與質(zhì)量相關(guān)的問(wèn)題。
l因果圖，又稱(chēng)魚(yú)骨圖或石川圖。問(wèn)題陳述放在魚(yú)骨的頭部，作為起點(diǎn)，用來(lái)追溯問(wèn)題來(lái)源，回推到可行動(dòng)的根本原因。要在被視為特殊偏差的不良結果與非隨機原因之間建立聯(lián)系，魚(yú)骨圖往往是行之有效的。
l流程圖，也稱(chēng)過(guò)程圖，用來(lái)顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉化成一個(gè)或多個(gè)輸出的過(guò)程中，所需要的步驟順序和可能分支。它通過(guò)映射SIPOC模型（五要素：供應商、輸入、過(guò)程、輸出、客戶(hù)）中的水平價(jià)值鏈的過(guò)程細節，來(lái)顯示活動(dòng)、決策點(diǎn)、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。流程圖可能有助于了解和估算一個(gè)過(guò)程的質(zhì)量成本。通過(guò)工作流的邏輯分支及其相對頻率，來(lái)估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支，是為完成符合要求的成果而需要開(kāi)展的一致性工作和非一致性工作的細分。
l核查表，又稱(chēng)計數表，是用于收集數據的查對清單。用核查表收集的關(guān)于缺陷數量或后果的數據，又經(jīng)常使用帕累托圖來(lái)顯示。
l帕累托圖，是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數問(wèn)題的少數重要原因。在橫軸上所顯示的原因類(lèi)別，作為有效的概率分布，涵蓋100%的可能觀(guān)察結果。
l直方圖，是一種特殊形式的條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統計分布形狀。與控制圖不同，直方圖不考慮時(shí)間對分布內的變化的影響。
l控制圖，用來(lái)確定一個(gè)過(guò)程是否穩定，或者是否具有可預測的績(jì)效。根據協(xié)議要求而制定的規范上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。超出規范界限就可能受處罰。上下控制界限不同于規范界限?？刂平缦薷鶕藴实慕y計原則，通過(guò)標準的統計計算確定，代表一個(gè)穩定的過(guò)程的自然波動(dòng)范圍。項目經(jīng)理和干系人可基于計算出的控制界限，發(fā)現須采取糾正措施的檢查點(diǎn)，以便預防非自然的績(jì)效。糾正措施旨在維持一個(gè)有效過(guò)程的自然穩定性。對于重復性過(guò)程，控制界限通常設在離過(guò)程均值（0西格瑪）±3西格瑪的位置。如果（1）某個(gè)數據點(diǎn)超出控制界限，或（2）連續7個(gè)點(diǎn)落在均值上方，或（3）連續7個(gè)點(diǎn)落在均值下方，就認為過(guò)程已經(jīng)失控?？刂茍D可用于監測各種類(lèi)型的輸出變量。雖然控制圖最常用來(lái)跟蹤批量生產(chǎn)中的重復性活動(dòng)，但也可用來(lái)監測成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過(guò)程是否受控。
l散點(diǎn)圖，又稱(chēng)相關(guān)圖，標有許多坐標點(diǎn)（X,Y），解釋因變量Y相對于自變量X的變化。相關(guān)性可能成正比例（正相關(guān)）、負比例（負相關(guān)）或不存在（零相關(guān)）。如果存在相關(guān)性，就可以畫(huà)出一條回歸線(xiàn)，來(lái)估算自變量的變化將如何影響因變量的值。
P239：實(shí)驗設計（DOE，由“田口玄一”提出）是一種統計方法，用來(lái)識別哪些因素會(huì )對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開(kāi)發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。DOE可以在規劃質(zhì)量管理過(guò)程中使用，以確定測試的數量和類(lèi)別，以及這些測試對質(zhì)量成本的影響。
P240：
統計抽樣是指從目標總體中選取部分樣本用于檢查。抽樣的頻率和規模應在規劃質(zhì)量管理過(guò)程中確定，以便在質(zhì)量成本中考慮測試數量和預期廢料等。
力場(chǎng)分析：顯示變更的推力和阻力的圖形。
P241：過(guò)程改進(jìn)計劃詳細說(shuō)明對項目管理過(guò)程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行分析的各個(gè)步驟，以識別增值活動(dòng)。需要考慮的方面包括：
l過(guò)程邊界。描述過(guò)程的目的、過(guò)程的開(kāi)始和結束、過(guò)程的輸入輸出、過(guò)程責任人和干系人。
l過(guò)程配置。含有確定界面的過(guò)程圖形，以便于分析。
l過(guò)程測量指標。與控制界限一起，用于分析過(guò)程的效率。
l績(jì)效改進(jìn)目標。用于指導過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)。
P242：
核對單是一種結構化工具，通常具體列出各項內容，用來(lái)核實(shí)所要求的一系列步驟是否已得到執行。質(zhì)量核對單應該涵蓋在范圍基準中定義的驗收標準。
P244：
實(shí)施質(zhì)量保證過(guò)程也為持續過(guò)程改進(jìn)創(chuàng )造條件。持續過(guò)程改進(jìn)是指不斷地改進(jìn)所有過(guò)程的質(zhì)量。通過(guò)持續過(guò)程改進(jìn)，可以減少浪費，消除非增值活動(dòng)，使各過(guò)程在更高的效率與效果水平上運行。
P245：
實(shí)施質(zhì)量保證過(guò)程使用規劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過(guò)程的工具和技術(shù)。除此之外，其他可用的工具包括：
l親和圖。親和圖與心智圖相似。針對某個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng )意。在項目管理中，使用親和圖確定范圍分解的結構，有助于WBS的制定。
l過(guò)程決策程序圖（PDPC）。用于理解一個(gè)目標與達成此目標的步驟之間的關(guān)系。PDPC有助于制定應急計劃，因為它能幫助團隊預測那些可能破壞目標實(shí)現的中間環(huán)節。
l關(guān)聯(lián)圖。關(guān)系圖的變種，有助于在包含相互交叉邏輯關(guān)系（可有多達50個(gè)相關(guān)項）的中等復雜情形中創(chuàng )新性地解決問(wèn)題。
l樹(shù)形圖。也稱(chēng)系統圖，可用于表現諸如WBS、RBS（風(fēng)險分解結構）和OBS（組織分解結構）的層次分解結構。在項目管理中，樹(shù)形圖依據定義嵌套關(guān)系的一套系統規則，用層次分解形式直觀(guān)地展示父子關(guān)系。樹(shù)形圖可以是橫向（如風(fēng)險分解結構）或縱向（如團隊層級圖或OBS）的。因為樹(shù)形圖中的各嵌套分支都終止于單一的決策點(diǎn)，就可以像決策樹(shù)一樣為已系統圖解的、數量有限的依賴(lài)關(guān)系確立預期值。
l優(yōu)先矩陣。用來(lái)識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案，并通過(guò)一系列決策，排列出備選方案的優(yōu)先順序。先對標準排序和加權，再應用于所有備選方案，計算出數學(xué)得分，對備選方案排序。
l活動(dòng)網(wǎng)絡(luò )圖。過(guò)去稱(chēng)為箭頭圖，包括兩種格式的網(wǎng)絡(luò )圖：AOA（活動(dòng)箭線(xiàn)圖）和最常用的AON（活動(dòng)節點(diǎn)圖）?；顒?dòng)網(wǎng)絡(luò )圖連同項目進(jìn)度計劃編制方法一起使用，如計劃評審技術(shù)（PERT）、關(guān)鍵路徑法（CPM）和緊前關(guān)系繪圖法（PDM）。
l矩陣圖。一種質(zhì)量管理和控制工具，使用矩陣結構對數據進(jìn)行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關(guān)系強弱。
P247：
質(zhì)量審計是用來(lái)確定項目活動(dòng)是否遵循了組織和項目的政策、過(guò)程與程序的一種結構化的、獨立的過(guò)程。質(zhì)量審計的目標是：
l識別全部正在實(shí)施的良好及最佳實(shí)踐；
l識別全部違規做法、差距及不足；
l分享所在組織和/或行業(yè)中類(lèi)似項目的良好實(shí)踐；
l積極、主動(dòng)地提供協(xié)助，以改進(jìn)過(guò)程的執行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率；
l強調每次審計都應對組織經(jīng)驗教訓的積累做出貢獻。
采取后續措施糾正問(wèn)題，可以帶來(lái)質(zhì)量成本的降低，并提高發(fā)起人或客戶(hù)對項目產(chǎn)品的接受度。質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機進(jìn)行；可由內部或外部審計師進(jìn)行。
質(zhì)量審計還可確認已批準的變更請求（包括更新、糾正措施、缺陷補救和預防措施）的實(shí)施情況。
過(guò)程分析是指按照過(guò)程改進(jìn)計劃中概括的步驟來(lái)識別所需的改進(jìn)。它也要檢查在過(guò)程運行期間遇到的問(wèn)題、制約因素，以及發(fā)現的非增值活動(dòng)。過(guò)程分析包括根本原因分析——用于識別問(wèn)題、探究根本原因，并制定預防措施的一種具體技術(shù)。
P250：
l預防（保證過(guò)程中不出現錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶(hù)手中）；
l屬性抽樣（結果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續的量表上標明結果所處的位置，表明合格的程度）；
l公差（結果的可接受范圍）與控制界限（在統計意義上穩定的過(guò)程或過(guò)程績(jì)效的普通偏差的邊界）。
P252：檢查是指檢驗工作產(chǎn)品，以確定是否符合書(shū)面標準。檢查的結果通常包括相關(guān)的測量數據。檢查可在任何層次上進(jìn)行，例如可以檢查單個(gè)活動(dòng)的成果，或者項目的最終產(chǎn)品。檢查也可稱(chēng)為審查、同行審查、審計或巡檢等。在某些應用領(lǐng)域，這些術(shù)語(yǔ)的含義比較狹窄和具體。檢查也可用于確認缺陷補救。
P253：控制質(zhì)量過(guò)程的一個(gè)目的就是確定可交付成果的正確性。開(kāi)展控制質(zhì)量過(guò)程的結果，是核實(shí)的可交付成果。核實(shí)的可交付成果是確認范圍過(guò)程的一項輸入，以便正式驗收。
第九章項目人力資源管理
關(guān)于權力的分類(lèi)，共有五種。其中在面對比你級別高的管理人員時(shí)，使用專(zhuān)家權力、參照權力非常有效。參照性權力也叫做暗示權力，即與一些有權威的人有關(guān)系。下面是按權力的好壞進(jìn)行排序：
權力類(lèi)型
權力來(lái)源
使用對象
適用階段
其它
專(zhuān)家權力
個(gè)人
任何人
后期使用
獎勵權力
職位
下屬
任何階段
正式權力
職位
下屬
早期階段
最好的權力
參照性權力
個(gè)人
任何人
任何階段
與領(lǐng)導關(guān)系
懲罰/強制權力
職位
下屬
任何階段
最有效的權力
P261：可采用多種格式來(lái)記錄團隊成員的角色與職責。大多數格式屬于以下三類(lèi)：層級型、矩陣型和文本型。
l層級型?？梢圆捎脗鹘y的組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。WBS顯示項目可交付成果的分解，而組織分解結構（OBS）則按照組織現有的部門(mén)、單元或團隊排列，并在每個(gè)部門(mén)下列出項目活動(dòng)或工作包。資源分解結構（RBS）是按資源類(lèi)別和類(lèi)型，對資源的層級列表，有利于規劃和控制項目工作。每向下一個(gè)層次都代表對資源的更詳細描述，直到可以與工作分解結構（WBS）相結合，用來(lái)規劃和監控項目工作。資源分解結構對追蹤項目成本很有用，并可與組織的會(huì )計系統對接。它可包含人力資源以外的其他各類(lèi)資源。
l矩陣型。責任分配矩陣（RAM）是用來(lái)顯示分配給每個(gè)工作包的項目資源的表格。它顯示工作包或活動(dòng)與項目團隊成員之間的關(guān)系。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)，以及與每項活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可確保任何一項任務(wù)都只有一個(gè)人負責，從而避免職責不清。RAM的一個(gè)例子是RACI（執行、負責、咨詢(xún)和知情）矩陣。分配給每項工作的資源可以是個(gè)人或小組。如果團隊是由內部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和期望特別有用。
l文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱(chēng)，如職位描述、角色—職責—職權表。該文件可作為未來(lái)項目的模板，特別是在根據當前項目的經(jīng)驗教訓對其內容進(jìn)行更新之后。
P263：
組織理論闡述個(gè)人、團隊和組織部門(mén)的行為方式。有效利用組織理論中的通用知識，可以節約編制人力資源管理計劃的時(shí)間、成本及人力投入，提高規劃工作的效率。在不同的組織結構中，人們可能有不同的表現、不同的業(yè)績(jì)，可能展現出不同的交際特點(diǎn)。認識到這一點(diǎn)是非常重要的。此外，可以根據組織理論靈活使用領(lǐng)導風(fēng)格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化。
P264：人力資源管理計劃包括（但不限于）以下內容：
l角色和職責。在羅列完成項目所需的角色和職責時(shí)，需要考慮下述各項內容：
○ 角色。還應該明確和記錄各角色的職權、職責和邊界。
○ 職權。
○ 職責。
○ 能力。一旦發(fā)現成員的能力與職責不匹配，就應主動(dòng)采取措施，如安排培訓、招募新成員、調整進(jìn)度計劃或工作范圍。
l項目組織圖。項目組織圖以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關(guān)系?；陧椖康男枰?，項目組織圖可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。
l人員配備管理計劃。人員配備管理計劃是人力資源管理計劃的組成部分，說(shuō)明將在何時(shí)、以何種方式獲得項目團隊成員，以及他們需要在項目中工作多久。它描述了如何滿(mǎn)足項目對人力資源的需求?；陧椖康男枰?，人員配備管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。應該在項目期間不斷更新人員配備管理計劃，以指導持續進(jìn)行的團隊成員招募和發(fā)展活動(dòng)。人員配備管理計劃的內容因應用領(lǐng)域和項目規模而異，但都應包括：
○ 人員招募。
○ 資源日歷。表明每種具體資源的可用工作日和工作班次的日歷。在人員配備管理計劃中，需要規定項目團隊成員個(gè)人或小組的工作時(shí)間框架，并說(shuō)明招募活動(dòng)何時(shí)開(kāi)始。項目管理團隊可用資源直方圖向所有干系人直觀(guān)地展示人力資源分配情況。資源直方圖顯示在整個(gè)項目期間每周（或每月）需要某人、某部門(mén)或整個(gè)項目團隊的工作小時(shí)數?？稍谫Y源直方圖中畫(huà)一條水平線(xiàn)，代表某特定資源最多可用的小時(shí)數。如果柱形超過(guò)該水平線(xiàn)，就表示需要采用資源優(yōu)化策略，如增加資源或修改進(jìn)度計劃。
○ 人員遣散計劃。事先確定遣散團隊成員的方法與時(shí)間，對項目和團隊成員都有好處。一旦把團隊成員從項目中遣散出去，項目就不再負擔與這些成員相關(guān)的成本，從而節約項目成本。如果已經(jīng)為員工安排好向新項目的平滑過(guò)渡，則可以提高士氣。人員遣散計劃也有助于減輕項目過(guò)程中或項目結束時(shí)可能發(fā)生的人力資源風(fēng)險。
○ 培訓需要。如果預計配給的團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個(gè)培訓計劃，將培訓作為項目的組成部分。培訓計劃中也可說(shuō)明應該如何幫助團隊成員獲得相關(guān)證書(shū)，以提高他們的工作能力，從而使項目從中受益。
○ 認可與獎勵。需要用明確的獎勵標準和事先確定的獎勵制度來(lái)促進(jìn)并加強團隊成員的優(yōu)良行為。應該針對團隊成員可以控制的活動(dòng)和績(jì)效進(jìn)行認可與獎勵。
○ 合規性。人員配備管理計劃中可包含一些策略，以遵循適用的政府法規、工會(huì )合同和其他現行的人力資源政策。
○ 安全。應該在人員配備管理計劃和風(fēng)險登記冊中規定一些政策和程序，使團隊成員遠離安全隱患。
P268：在組建項目團隊過(guò)程中，應特別注意下列事項：
l項目經(jīng)理或項目管理團隊應該進(jìn)行有效談判，并影響那些能為項目提供所需人力資源的人員。
l不能獲得項目所需的人力資源，可能影響項目進(jìn)度、預算、客戶(hù)滿(mǎn)意度、質(zhì)量和風(fēng)險。人力資源不足或人員能力不足會(huì )降低項目成功的概率，甚至可能導致項目取消。
l如因制約因素（如經(jīng)濟因素或其他項目對資源的占用）而無(wú)法獲得所需人力資源，在不違反法律、規章、強制性規定或其他具體標準的前提下，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）。
P269：
會(huì )影響組建項目團隊過(guò)程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：
l現有人力資源情況，包括可用性、能力水平、以往經(jīng)驗、對本項目工作的興趣和成本費率；
l人事管理政策，如影響外包的政策；
l組織結構；
l集中辦公或多個(gè)工作地點(diǎn)。
P270：組建項目團隊的工具與技術(shù)
l預分派。如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預分派的。預分派可在下列情況下發(fā)生：在競標過(guò)程中承諾分派特定人員進(jìn)行項目工作；項目取決于特定人員的專(zhuān)有技能；或者，項目章程中指定了某些人員的工作分派。
l談判。通過(guò)談判完成人員分派。例如，項目管理團隊需要與下列各方談判：
?職能經(jīng)理。確保項目能夠在需要時(shí)獲得具備適當能力的人員，確保項目團隊成員能夠、愿意并且有權在項目上工作，直到完成其職責。
?執行組織中的其他項目管理團隊。合理分配稀缺或特殊人力資源。
?外部組織、賣(mài)方、供應商、承包商等。獲取合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經(jīng)認證的或其他諸如此類(lèi)的特殊人力資源。特別需要注意與外部談判有關(guān)的政策、慣例、流程、指南、法律及其他標準。
l招募。如果執行組織不能提供為完成項目所需的人員，就需要從外部獲得所需的服務(wù)，這可能包括雇傭獨立咨詢(xún)師，或把相關(guān)工作分包給其他組織。
l虛擬團隊?？啥x為具有共同目標、在完成角色任務(wù)的過(guò)程中很少或沒(méi)有時(shí)間面對面工作的一群人?，F代溝通技術(shù)（如電子郵件、電話(huà)會(huì )議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò )會(huì )議和視頻會(huì )議等）使虛擬團隊成為可行。虛擬團隊模式使人們有可能：
?在組織內部地處不同地理位置的員工之間組建團隊；
?為項目團隊增加特殊技能，即使相應的專(zhuān)家不在同一地理區域；
?將在家辦公的員工納入團隊；
?在工作班次、工作小時(shí)或工作日不同的員工之間組建團隊；
?將行動(dòng)不便者或殘疾人納入團隊；
?執行那些原本會(huì )因差旅費用過(guò)高而被否決的項目。
虛擬團隊也有一些缺點(diǎn)，例如，可能產(chǎn)生誤解，有孤立感，團隊成員之間難以分享知識和經(jīng)驗，采用通信技術(shù)的成本。在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規劃變得尤為重要?？赡苄枰ǜ鄷r(shí)間，來(lái)設定明確的期望，促進(jìn)溝通，制定沖突解決方法，召集人員參與決策，理解文化差異，以及共享成功喜悅。
l多標準決策分析。制定出選擇標準，并據此對候選團隊成員進(jìn)行定級或打分。根據各種因素對團隊的不同重要性，賦予選擇標準不同的權重。例如，可用下列標準對團隊成員進(jìn)行打分：可用性、成本、經(jīng)驗、能力、知識、技能、態(tài)度、國際因素。
P274：項目經(jīng)理在全球化環(huán)境和富有文化多樣性的項目中工作。團隊成員經(jīng)常來(lái)自不同的行業(yè)，講不同的語(yǔ)言；有時(shí)甚至會(huì )在工作中使用一種特別的“團隊語(yǔ)言”，而不是使用他們的母語(yǔ)。項目管理團隊應該利用文化差異，在整個(gè)項目生命周期中致力于發(fā)展和維護項目團隊，并促進(jìn)在相互信任的氛圍中充分協(xié)作。通過(guò)建設項目團隊，可以改進(jìn)人際技巧、技術(shù)能力、團隊環(huán)境及項目績(jì)效。在整個(gè)項目生命周期中，團隊成員之間都要保持明確、及時(shí)、有效（包括效果和效率兩個(gè)方面）的溝通。建設項目團隊的目標包括（但不限于）：
l提高團隊成員的知識和技能，以提高他們完成項目可交付成果的能力，并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量。
l提高團隊成員之間的信任和認同感，以提高士氣、減少沖突和增進(jìn)團隊協(xié)作。
l創(chuàng )建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化，以便（1）提高個(gè)人和團隊生產(chǎn)率，振奮團隊精神，促進(jìn)團隊合作；（2）促進(jìn)團隊成員之間的交叉培訓和輔導，以分享知識和經(jīng)驗。
P275:
培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動(dòng)。培訓可以是正式或非正式的。培訓方式包括課堂培訓、在線(xiàn)培訓、計算機輔助培訓、在崗培訓（由其他項目團隊成員提供）、輔導及訓練。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，可以把對這種技能的培養作為項目工作的一部分。應該按人力資源管理計劃中的安排來(lái)實(shí)施預定的培訓。也應該根據管理項目團隊過(guò)程中的觀(guān)察、交談和項目績(jì)效評估的結果，來(lái)開(kāi)展必要的計劃外培訓，培訓成本通常應該包括在項目預算中，或者由執行組織承擔，如果增加的技能有利于未來(lái)的項目。培訓可以由內部或外部培訓師來(lái)執行。
P276:有一種關(guān)于團隊發(fā)展的模型叫塔克曼階梯理論，其中包括團隊建設通常要經(jīng)過(guò)的五個(gè)階段。盡管這些階段通常按順序進(jìn)行，然而，團隊停滯在某個(gè)階段或退回到較早階段的情況也并非罕見(jiàn)。如果團隊成員曾經(jīng)共事過(guò)，項目團隊建設也可跳過(guò)某個(gè)階段。
l形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向于相互獨立，不一定開(kāi)誠布公。
l震蕩階段。在本階段，團隊開(kāi)始從事項目工作，制定技術(shù)決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開(kāi)放的態(tài)度對待不同觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)，團隊環(huán)境可能變得事與愿違。
l規范階段。在規范階段，團隊成員開(kāi)始協(xié)同工作，并調整各自的工作習慣和行為來(lái)支持團隊，團隊成員開(kāi)始相互信任。
l成熟階段。進(jìn)入這一階段后，團隊就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問(wèn)題
l解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開(kāi)項目。通常在項目可交付成果完成之后，再釋放人員，解散團隊；或者，在結束項目或階段過(guò)程中解散團隊。
某個(gè)階段持續時(shí)間的長(cháng)短，取決于團隊活力、團隊規模和團隊領(lǐng)導力。項目經(jīng)理應該對團隊活力有較好的理解，以便有效地帶領(lǐng)團隊經(jīng)歷所有階段。
P277:
基本規則：對項目團隊成員的可接受行為做出明確規定。盡早制定并遵守明確的規則，有助于減少誤解，提高生產(chǎn)力。對諸如行為規范、溝通方式、協(xié)同工作、會(huì )議禮儀等的基本規則進(jìn)行討論，有利于團隊成員相互了解對方的價(jià)值觀(guān)。規則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。
集中辦公：也被稱(chēng)為“緊密矩陣”，是指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作，以增強團隊工作能力。集中辦公既可以是臨時(shí)的（如僅在項目特別重要的時(shí)期），也可以貫穿整個(gè)項目。實(shí)施集中辦公策略，可借助團隊會(huì )議室（有時(shí)稱(chēng)“作戰室”）、張貼進(jìn)度計劃的場(chǎng)所，以及其他能增進(jìn)溝通和集體感的設施。盡管集中辦公是一種良好的團隊建設策略，但虛擬團隊的使用也能帶來(lái)很多好處，例如，使用更多熟練資源，降低成本，減少出差，減少搬遷費用，拉近團隊成員與供應商、客戶(hù)或其他重要干系人的距離。
認可與獎勵：最初的獎勵計劃是在規劃人力資源管理過(guò)程中編制的。必須認識到，只有能滿(mǎn)足被獎勵者的某個(gè)重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。在管理項目團隊過(guò)程中，通過(guò)項目績(jì)效評估，以正式或非正式的方式做出獎勵決定。在決定認可與獎勵時(shí)，應考慮文化差異。
通常，金錢(qián)是獎勵制度中的有形獎勵，然而也存在各種同樣有效、甚至更加有效的無(wú)形獎勵。大多數項目團隊成員會(huì )因得到成長(cháng)機會(huì )、獲得成就感及用專(zhuān)業(yè)技能迎接新挑戰，而受到激勵。項目經(jīng)理應該在整個(gè)項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時(shí)。
P278：
團隊績(jì)效評價(jià)：隨著(zhù)項目團隊建設工作（如培訓、團隊建設和集中辦公等）的開(kāi)展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進(jìn)行正式或非正式評價(jià)。有效的團隊建設策略和活動(dòng)可以提高團隊績(jì)效，從而提高實(shí)現項目目標的可能性。團隊績(jì)效評價(jià)標準應由全體相關(guān)各方聯(lián)合確定，并被整合到建設項目團隊過(guò)程的輸入中。
基于項目技術(shù)成功度（包括質(zhì)量水平）、項目進(jìn)度績(jì)效（按時(shí)完成）和成本績(jì)效（在財務(wù)約束條件內完成），來(lái)評價(jià)團隊績(jì)效。以任務(wù)和結果為導向是高效團隊的重要特征。
評價(jià)團隊有效性的指標可包括：
l個(gè)人技能的改進(jìn)，從而使成員更有效地完成工作任務(wù)；
l團隊能力的改進(jìn)，從而使團隊更好地開(kāi)展工作；
l團隊成員離職率的降低；
l團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員公開(kāi)分享信息和經(jīng)驗，并互相幫助，來(lái)提高項目績(jì)效。
P281:
管理項目團隊的輸入之一：工作績(jì)效報告。工作績(jì)效報告能夠提供當前項目狀態(tài)與預期項目狀態(tài)的比較。從進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制和范圍確認中得到的結果，有助于項目團隊管理?？?jì)效報告和相關(guān)預測報告中的信息，有助于確定未來(lái)的人力資源需求，開(kāi)展認可與獎勵，以及更新人員配備管理計劃。
P283：
有五種常用的沖突解決方法。由于每種方法都有各自的地位和用途，以下所列沒(méi)有特定順序：
l撤退/回避。從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問(wèn)題推遲到準備充分的時(shí)候，或者將問(wèn)題推給其他人員解決。
l緩和/包容。強調一致而非差異；為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。
l妥協(xié)/調解。為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿(mǎn)意的方案。
l強迫/命令。以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀(guān)點(diǎn)；只提供贏(yíng)—輸方案。通常是利用權力來(lái)強行解決緊急問(wèn)題。
l合作/解決問(wèn)題。綜合考慮不同的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)，采用合作的態(tài)度和開(kāi)放式對話(huà)引導各方達成共識和承諾。
備注：沖突主要來(lái)源于資源和進(jìn)度（項目后期）。
第十章項目溝通管理
P290：規劃溝通管理：雖然所有項目都需要進(jìn)行信息溝通，但是各項目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大。此外，在本過(guò)程中，需要適當考慮并合理記錄用來(lái)存儲、檢索和最終處置項目信息的方法。需要考慮的重要因素包括（但不限于）：
l誰(shuí)需要什么信息和誰(shuí)有權接觸這些信息；
l他們什么時(shí)候需要信息；
l信息應存儲在什么地方；
l信息應以什么形式存儲；
l如何檢索這些信息；
l是否需要考慮時(shí)差、語(yǔ)言障礙和跨文化因素等。
應該在整個(gè)項目期間，定期審查出自規劃溝通管理過(guò)程的成果，以確保其持續適用。
P292：
溝通需求分析：項目經(jīng)理還應該使用潛在溝通渠道或路徑的數量，來(lái)反映項目溝通的復雜程度。潛在溝通渠道的總量為n(n? 1)/2，其中，n代表干系人的數量。例如，有10個(gè)系人的項目，就有10(10? 1)/2=45條潛在溝通渠道。因此，在規劃項目溝通時(shí)，需要做的一件重要工作就是，確定和限制誰(shuí)應該與誰(shuí)溝通，以及誰(shuí)將接收何種信息。
可能影響溝通技術(shù)選擇的因素包括：
l信息需求的緊迫性。需要考慮信息傳遞的緊迫性、頻率和形式，它們可能因項目而異，也可能因項目階段而異。
l技術(shù)的可用性。需要確保溝通技術(shù)在整個(gè)項目生命周期中，對所有干系人，都具有兼容性、有效性和開(kāi)放性。
l易用性。需要確保溝通技術(shù)適合項目參與者，并制定合理的培訓計劃（如果必要）。
l項目環(huán)境。需要確認團隊將面對面工作或在虛擬環(huán)境下工作，成員將處于一個(gè)或多個(gè)時(shí)區，他們是否使用多種語(yǔ)言，以及是否存在影響溝通的其他環(huán)境因素，如文化。
l信息的敏感性和保密性。需要確定相關(guān)信息是否屬于敏感或機密信息，是否需要采取特別的安全措施，并在此基礎上選擇最合適的溝通技術(shù)。
用于促進(jìn)溝通和信息交換的溝通模型，可能因不同項目而異，也可能因同一項目的不同階段而異。下圖是基本的溝通模型，其中包括溝通雙方，即發(fā)送方和接收方。媒介是指技術(shù)媒介，包括溝通模式，而噪聲則是可能干擾或阻礙信息傳遞的任何因素?；緶贤Ｐ椭械牟襟E為：
l編碼。發(fā)送方把思想或觀(guān)點(diǎn)轉化（編碼）為語(yǔ)言。
l傳遞信息。發(fā)送方通過(guò)溝通渠道（媒介）發(fā)送信息。信息的傳遞可能受各種因素的干擾，如距離、不熟悉的技術(shù)、不合適的基礎設施、文化差異和缺乏背景信息等。這些因素統稱(chēng)為噪聲。（例：寫(xiě)字潦草是噪聲）
l解碼。接收方把信息還原成有意義的思想或觀(guān)點(diǎn)。
l告知收悉。接收到信息后，接收方需告知對方已收到信息（告知收悉），但這并不一定意味著(zhù)同意或理解信息的內容。
l反饋/反應。對收到的信息進(jìn)行解碼并理解之后，接收方把還原出來(lái)的思想或觀(guān)點(diǎn)編碼成信息，再傳遞給最初的發(fā)送方。
P294:
可以使用多種溝通方法在項目干系人之間共享信息。這些方法可以大致分為：
l交互式溝通。在兩方或多方之間進(jìn)行多向信息交換。這是確保全體參與者對特定話(huà)題達成共識的最有效的方法，包括會(huì )議、電話(huà)、即時(shí)通信、視頻會(huì )議等。
l推式溝通。把信息發(fā)送給需要接收這些信息的特定接收方。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達受眾或被目標受眾理解。推式溝通包括信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語(yǔ)音郵件、日志、新聞稿等。
l拉式溝通。用于信息量很大或受眾很多的情況。要求接收者自主自行地訪(fǎng)問(wèn)信息內容。這種方法包括企業(yè)內網(wǎng)、電子在線(xiàn)課程、經(jīng)驗教訓數據庫、知識庫等。
項目干系人可能需要對溝通方法的選擇展開(kāi)討論并取得一致意見(jiàn)。應該基于下列因素來(lái)選擇溝通方法：溝通需求、成本和時(shí)間限制、相關(guān)工具和資源的可用性，以及對相關(guān)工具和資源的熟悉程度。
P296、P406：溝通管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何對項目溝通進(jìn)行規劃，結構化和監控。該計劃包括如下信息：
l干系人的溝通需求；
l需要溝通的信息，包括語(yǔ)言、格式、內容、詳細程度；
l發(fā)布信息的原因；
l發(fā)布信息及告知收悉或做出回應（如適用）的時(shí)限和頻率；
l負責溝通相關(guān)信息的人員；
l負責授權保密信息發(fā)布的人員；
l將要接收信息的個(gè)人或小組；
l傳遞信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等；
l為溝通活動(dòng)分配的資源，包括時(shí)間和預算；
l問(wèn)題升級程序，用于規定下層員工無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)的上報時(shí)限和上報路徑；
l隨項目進(jìn)展，對溝通管理計劃進(jìn)行更新與優(yōu)化的方法；
l通用術(shù)語(yǔ)表；
l項目信息流向圖、工作流程（兼有授權順序）、報告清單、會(huì )議計劃等；
l溝通制約因素，通常來(lái)自特定的法律法規、技術(shù)要求和組織政策等。
P301:管理溝通的工具技術(shù)：報告績(jì)效，是指收集和發(fā)布績(jì)效信息，包括狀況報告、進(jìn)展測量結果及預測結果。應該定期收集基準數據與實(shí)際數據，進(jìn)行對比分析，以便了解和溝通項目進(jìn)展與績(jì)效，并對項目結果做出預測。
需要向每位受眾適度地提供信息?？梢允呛?jiǎn)單的狀態(tài)報告，也可以是詳盡的報告；可以是定期編制的報告，也可以是異常情況報告。較為詳盡的報告可能包括：
l對過(guò)去績(jì)效的分析；
l項目預測分析，包括時(shí)間與成本；
l風(fēng)險和問(wèn)題的當前狀態(tài)；
l本報告期完成的工作；
l下個(gè)報告期需要完成的工作；
l本報告期被批準的變更的匯總；
l需要審查和討論的其他相關(guān)信息。
第十一章項目風(fēng)險管理
P310：已發(fā)生的消極項目風(fēng)險被視為問(wèn)題。
組織把風(fēng)險看做不確定性給項目和組織目標造成的影響?；诓煌娘L(fēng)險態(tài)度，組織和干系人愿意接受不同程度的風(fēng)險。組織和干系人的風(fēng)險態(tài)度受多種因素影響，這些因素大體可分為三類(lèi)：
l風(fēng)險偏好。為了預期的回報，一個(gè)實(shí)體愿意承受不確定性的程度。
l風(fēng)險承受力。組織或個(gè)人能承受的風(fēng)險程度、數量或容量。
l風(fēng)險臨界值。干系人特別關(guān)注的特定的不確定性程度或影響程度。低于風(fēng)險臨界值，組織會(huì )接受風(fēng)險；高于風(fēng)險臨界值，組織將不能承受風(fēng)險。
P314：
規劃風(fēng)險管理過(guò)程在項目構思階段就應開(kāi)始，并在項目規劃階段的早期完成。
風(fēng)險敞口=風(fēng)險概率*影響結果。（常用于計算是否值得購買(mǎi)保險從而轉移風(fēng)險）
P316：
風(fēng)險管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何安排與實(shí)施風(fēng)險管理活動(dòng)。風(fēng)險管理計劃包括以下內容：
l方法論。確定項目風(fēng)險管理將使用的方法、工具及數據來(lái)源。
l角色與職責。確定風(fēng)險管理計劃中每個(gè)活動(dòng)的領(lǐng)導者和支持者，以及風(fēng)險管理團隊的成員，并明確其職責。
l預算。根據分配的資源估算所需資金，并將其納入成本基準，制定應急儲備和管理儲備的使用方案。
l時(shí)間安排。確定在項目生命周期中實(shí)施風(fēng)險管理過(guò)程的時(shí)間和頻率，制定進(jìn)度應急儲備的使用方案，確定風(fēng)險管理活動(dòng)并納入項目進(jìn)度計劃中。
l風(fēng)險類(lèi)別。規定對潛在風(fēng)險成因的分類(lèi)方法。有幾種方法可以使用，例如，基于項目目標的分類(lèi)方法。風(fēng)險分解結構（Risk Breakdown Structure，RBS）有助于項目團隊在識別風(fēng)險的過(guò)程中發(fā)現有可能引起風(fēng)險的多種原因。
l風(fēng)險概率和影響的定義。為了確保風(fēng)險分析的質(zhì)量和可信度，需要對項目環(huán)境中特定的風(fēng)險概率和影響的不同層次進(jìn)行定義。在規劃風(fēng)險管理過(guò)程中，應根據具體項目的需要，裁剪通用的風(fēng)險概率和影響定義，供后續過(guò)程使用。
l概率和影響矩陣。概率和影響矩陣是把每個(gè)風(fēng)險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標的影響映射起來(lái)的表格。根據風(fēng)險可能對項目目標產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。進(jìn)行排序的典型方法是使用查詢(xún)表或概率和影響矩陣。通常由組織來(lái)設定概率和影響的各種組合，并據此設定高、中、低風(fēng)險級別。
l修訂的干系人承受力?？稍谝巹濓L(fēng)險管理過(guò)程中對干系人的承受力進(jìn)行修訂，以適應具體項目的情況。
l報告格式。規定將如何記錄、分析和溝通風(fēng)險管理過(guò)程的結果，規定風(fēng)險登記冊及其他風(fēng)險報告的內容和格式。
l跟蹤。規定將如何記錄風(fēng)險活動(dòng)，促進(jìn)當前項目的開(kāi)展，以及將如何審計風(fēng)險管理過(guò)程。
P321：風(fēng)險識別活動(dòng)的參與者可包括：項目經(jīng)理、項目團隊成員、風(fēng)險管理團隊（如有）、客戶(hù)、項目團隊之外的主題專(zhuān)家、最終用戶(hù)、其他項目經(jīng)理、干系人和風(fēng)險管理專(zhuān)家。雖然上述人員往往是風(fēng)險識別過(guò)程的關(guān)鍵參與者，但還應鼓勵全體項目人員參與潛在風(fēng)險的識別工作。項目團隊應參與識別風(fēng)險過(guò)程，以便創(chuàng )造并維持團隊成員對風(fēng)險及其應對措施的主人翁感和責任感。
P324：
文檔審查：對項目文檔（包括各種計劃、假設條件、以往的項目文檔、協(xié)議和其他信息）進(jìn)行結構化審查。項目計劃的質(zhì)量，以及這些計劃與項目需求和假設之間的匹配程度，都可能是項目的風(fēng)險指示器。
可用于風(fēng)險識別的信息收集技術(shù)包括：
l頭腦風(fēng)暴。頭腦風(fēng)暴的目的是獲得一份綜合的項目風(fēng)險清單。通常由項目團隊開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，團隊以外的多學(xué)科專(zhuān)家也經(jīng)常參與其中。在主持人的引導下，參加者提出各種關(guān)于項目風(fēng)險的主意。
l德?tīng)柗萍夹g(shù)。德?tīng)柗萍夹g(shù)是組織專(zhuān)家達成一致意見(jiàn)的一種方法。項目風(fēng)險專(zhuān)家匿名參與其中。組織者使用調查問(wèn)卷就重要的項目風(fēng)險征詢(xún)意見(jiàn)，然后對專(zhuān)家的答卷進(jìn)行歸納，并把結果反饋給專(zhuān)家做進(jìn)一步評論。這個(gè)過(guò)程反復幾輪后，就可能達成一致意見(jiàn)。德?tīng)柗萍夹g(shù)有助于減輕數據的偏倚，防止任何個(gè)人對結果產(chǎn)生不恰當的影響。
l訪(fǎng)談。訪(fǎng)談?dòng)薪?jīng)驗的項目參與者、干系人或相關(guān)主題專(zhuān)家，有助于識別風(fēng)險。
l根本原因分析。根本原因分析是發(fā)現問(wèn)題、找到其深層原因并制定預防措施的一種特定技術(shù)。
P326：
SWOT分析：這種技術(shù)從項目的每個(gè)優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會(huì )（Opportunity）和威脅（Threat）出發(fā)，對項目進(jìn)行考察，把產(chǎn)生于內部的風(fēng)險都包括在內，從而更全面地考慮風(fēng)險。首先，從項目、組織或一般業(yè)務(wù)范圍的角度識別組織的優(yōu)勢和劣勢。然后，通過(guò)SWOT分析再識別出由組織優(yōu)勢帶來(lái)的各種項目機會(huì )，以及由組織劣勢引發(fā)的各種威脅。這一分析也可用于考察組織優(yōu)勢能夠抵消威脅的程度，以及機會(huì )可以克服劣勢的程度。
P327：
最初的風(fēng)險登記冊包括的信息有：已識別風(fēng)險清單、潛在應對措施清單。
P328：
實(shí)施定性風(fēng)險分析過(guò)程的主要作用是，使項目經(jīng)理能夠降低項目的不確定性級別，并重點(diǎn)關(guān)注高優(yōu)先級的風(fēng)險。
P329：建立概率和影響層級的定義，有助于減少偏見(jiàn)的影響。風(fēng)險行動(dòng)的時(shí)間緊迫性可能會(huì )放大風(fēng)險的重要性。對項目風(fēng)險相關(guān)信息的質(zhì)量進(jìn)行評估，也有助于澄清關(guān)于風(fēng)險重要性的評估結果。
P331：
根據風(fēng)險發(fā)生的概率及發(fā)生后對目標的影響程度，對每個(gè)風(fēng)險進(jìn)行評級。組織應該規定怎樣的概率和影響組合是高風(fēng)險、中等風(fēng)險和低風(fēng)險。在黑白矩陣里，用不同的灰度表示不同的風(fēng)險級別。如圖所示，深灰色（數值最大）區域代表高風(fēng)險，中度灰色（數值最?。﹨^域代表低風(fēng)險，而淺灰色（數值介于最大和最小之間）區域代表中等風(fēng)險。通常，在項目開(kāi)始之前，組織就要制定風(fēng)險評級規則，并將其納入組織過(guò)程資產(chǎn)。在規劃風(fēng)險管理過(guò)程中，應該把風(fēng)險評級規則裁剪成適合具體項目。
P332：
風(fēng)險數據質(zhì)量評估：是評估風(fēng)險數據對風(fēng)險管理的有用程度的一種技術(shù)。它考察人們對風(fēng)險的理解程度，以及考察風(fēng)險數據的準確性、質(zhì)量、可靠性和完整性。
使用低質(zhì)量的風(fēng)險數據，可能導致定性風(fēng)險分析起不到應有的作用。如果數據質(zhì)量無(wú)法接受，就可能需要收集更好的數據。收集相關(guān)風(fēng)險信息經(jīng)常比較困難，要消耗比原計劃更多的時(shí)間和資源。通常，隨著(zhù)對組織的風(fēng)險態(tài)度的確定，就能確定量表中的數值。
P333：
風(fēng)險緊迫性評估：可以把近期就需要應對的風(fēng)險確定為更緊迫的風(fēng)險。風(fēng)險的可監測性、風(fēng)險應對的時(shí)間要求、風(fēng)險征兆和預警信號，以及風(fēng)險等級等，都是確定風(fēng)險優(yōu)先級應考慮的指標。在某些定性分析中，可以綜合考慮風(fēng)險的緊迫性及從概率和影響矩陣中得到的風(fēng)險等級，從而得到最終的風(fēng)險嚴重性級別。
P335：
作為控制風(fēng)險過(guò)程的一部分，應反復開(kāi)展實(shí)施定量風(fēng)險分析過(guò)程，以確定整體項目風(fēng)險的降低程度是否令人滿(mǎn)意?？梢愿鶕L(fēng)險的發(fā)展趨勢適當增減風(fēng)險管理活動(dòng)。
P336:
實(shí)施定量風(fēng)險分析的工具技術(shù)有：
數據收集和展示技術(shù)：訪(fǎng)談、概率分布。
定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)：敏感性分析、預期貨幣價(jià)值分析EMV、建模和模擬。
l訪(fǎng)談。訪(fǎng)談技術(shù)利用經(jīng)驗和歷史數據，對風(fēng)險概率及其對項目目標的影響進(jìn)行量化分析。所需的信息取決于所用的概率分布類(lèi)型。在風(fēng)險訪(fǎng)談中，應該記錄風(fēng)險區間的合理性及其所依據的假設條件，以便洞察風(fēng)險分析的可靠性和可信度。
l概率分布。在建模和模擬中廣泛使用的連續概率分布，代表著(zhù)數值的不確定性，如進(jìn)度活動(dòng)的持續時(shí)間和項目組成部分的成本的不確定性。不連續分布用于表示不確定性事件，如測試結果或決策樹(shù)的某種可能情景等。如果在具體的最高值和最低值之間，沒(méi)有哪個(gè)數值的可能性比其他數值更高，就可以使用均勻分布，如在早期的概念設計階段。
l敏感性分析。敏感性分析有助于確定哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響。它有助于理解項目目標的變化與各種不確定因素的變化之間存在怎樣的關(guān)聯(lián)。把所有其他不確定因素固定在基準值，考察每個(gè)因素的變化會(huì )對目標產(chǎn)生多大程度的影響。敏感性分析的典型表現形式是龍卷風(fēng)圖。對于那些定量分析顯示可能收益大于消極影響的特定風(fēng)險，龍卷風(fēng)圖也有助于分析冒險情景。
l預期貨幣價(jià)值分析。當某些情況在未來(lái)可能發(fā)生或不發(fā)生時(shí)，計算平均結果的一種統計方法（不確定性下的分析）。機會(huì )的EMV通常表示為正值，而威脅的EMV則表示為負值。EMV是建立在風(fēng)險中立的假設之上的，既不避險，也不冒險。把每個(gè)可能結果的數值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。這種技術(shù)經(jīng)常在決策樹(shù)分析中使用。
l建模和模擬。項目模擬旨在使用一個(gè)模型，計算項目各細節方面的不確定性對項目目標的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛技術(shù)。在模擬中，要利用項目模型進(jìn)行多次（反復）計算。每次計算時(shí)，都從這些變量的概率分布中隨機抽取數值（如成本估算或活動(dòng)持續時(shí)間）作為輸入。通過(guò)多次計算，得出一個(gè)概率分布直方圖（如總成本或完成日期）。對于成本風(fēng)險分析，需要使用成本估算進(jìn)行模擬；對于進(jìn)度風(fēng)險分析，需要使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖和持續時(shí)間估算進(jìn)行模擬。下圖是用三元模型和風(fēng)險區間得出的成本風(fēng)險模擬結果，它表明實(shí)現各個(gè)特定成本目標的可能性。對其他項目目標也能畫(huà)出類(lèi)似曲線(xiàn)。
P341：
實(shí)施定量風(fēng)險分析的輸出更新的風(fēng)險登記冊：
l項目的概率分析
l實(shí)現成本和時(shí)間目標的概率
l量化風(fēng)險優(yōu)先級清單
l定量風(fēng)險分析結果的趨勢
P343：
應該為每個(gè)風(fēng)險選擇最可能有效的策略或策略組合?？衫蔑L(fēng)險分析工具（如決策樹(shù)分析）來(lái)選擇最適當的應對策略。然后，應制定具體行動(dòng)去實(shí)施該策略，包括主要策略和備用策略（如果必要的話(huà)）?？梢灾贫◤椈赜媱?，以便在所選策略無(wú)效或發(fā)生已接受的風(fēng)險時(shí)加以實(shí)施。還應該對次生風(fēng)險進(jìn)行審查。次生風(fēng)險是實(shí)施風(fēng)險應對措施的直接結果。
P344：
消極風(fēng)險或威脅的應對策略:
通常用規避、轉移、減輕這三種策略來(lái)應對威脅或可能給項目目標帶來(lái)消極影響的風(fēng)險。第四種策略，即接受，既可用來(lái)應對消極風(fēng)險或威脅，也可用來(lái)應對積極風(fēng)險或機會(huì )。規避和減輕策略通常適用于高影響的嚴重風(fēng)險，而轉移和接受則更適用于低影響的不太嚴重威脅。下面進(jìn)一步討論這四種策略：
l規避。風(fēng)險規避是指項目團隊采取行動(dòng)來(lái)消除威脅，或保護項目免受風(fēng)險影響的風(fēng)險應對策略。通常包括改變項目管理計劃，以完全消除威脅。項目經(jīng)理也可以把項目目標從風(fēng)險的影響中分離出來(lái)，或者改變受到威脅的目標，如延長(cháng)進(jìn)度、改變策略或縮小范圍等。最極端的規避策略是關(guān)閉整個(gè)項目。在項目早期出現的某些風(fēng)險，可以通過(guò)澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專(zhuān)有技能來(lái)加以規避。
l轉移。風(fēng)險轉移是指項目團隊把威脅造成的影響連同應對責任一起轉移給第三方的風(fēng)險應對策略。轉移風(fēng)險是把風(fēng)險管理責任簡(jiǎn)單地推給另一方，而并非消除風(fēng)險。轉移并不是把風(fēng)險推給后續的項目，也不是未經(jīng)他人知曉或同意就把風(fēng)險推給他人。采用風(fēng)險轉移策略，幾乎總是需要向風(fēng)險承擔者支付風(fēng)險費用。風(fēng)險轉移策略對處理風(fēng)險的財務(wù)后果最有效。風(fēng)險轉移可采用多種工具，包括（但不限于）保險、履約保函、擔保書(shū)和保證書(shū)等?？梢岳煤贤騾f(xié)議把某些具體風(fēng)險轉移給另一方。例如，如果買(mǎi)方具備賣(mài)方所不具備的某種能力，為謹慎起見(jiàn)，可通過(guò)合同規定把部分工作及其風(fēng)險再轉移給買(mǎi)方。在許多情況下，成本補償合同可把成本風(fēng)險轉移給買(mǎi)方，而總價(jià)合同可把風(fēng)險轉移給賣(mài)方。
l減輕。風(fēng)險減輕是指項目團隊采取行動(dòng)降低風(fēng)險發(fā)生的概率或造成的影響的風(fēng)險應對策略。它意味著(zhù)把不利風(fēng)險的概率和/或影響降低到可接受的臨界值范圍內。提前采取行動(dòng)來(lái)降低風(fēng)險發(fā)生的概率和/或可能給項目造成的影響，比風(fēng)險發(fā)生后再設法補救，往往會(huì )更加有效。減輕措施的例子包括采用不太復雜的流程，進(jìn)行更多的測試，或者選用更可靠的供應商。它可能需要開(kāi)發(fā)原型，以降低從實(shí)驗臺模型放大到實(shí)際工藝或產(chǎn)品過(guò)程中的風(fēng)險。如果無(wú)法降低風(fēng)險概率，也許可以從決定風(fēng)險嚴重性的關(guān)聯(lián)點(diǎn)入手，針對風(fēng)險影響來(lái)采取減輕措施。例如，在一個(gè)系統中加入冗余部件，可以減輕主部件故障所造成的影響。
l接受。風(fēng)險接受是指項目團隊決定接受風(fēng)險的存在，而不采取任何措施（除非風(fēng)險真的發(fā)生）的風(fēng)險應對策略。這一策略在不可能用其他方法時(shí)使用，或者其他方法不具經(jīng)濟有效性時(shí)使用。該策略表明，項目團隊已決定不為處理某風(fēng)險而變更項目管理計劃，或者無(wú)法找到任何其他的合理應對策略。該策略可以是被動(dòng)或主動(dòng)的。被動(dòng)地接受風(fēng)險，只需要記錄本策略，而無(wú)需任何其他行動(dòng)；待風(fēng)險發(fā)生時(shí)再由項目團隊處理。不過(guò)，需要定期復查，以確保威脅沒(méi)有太大的變化。最常見(jiàn)的主動(dòng)接受策略是建立應急儲備，安排一定的時(shí)間、資金或資源來(lái)應對風(fēng)險。
P345：
積極風(fēng)險或機會(huì )的應對策略:
以下四種策略中，前三種是專(zhuān)為對項目目標有潛在積極影響的風(fēng)險而設計的。第四種策略，即接受，既可用來(lái)應對消極風(fēng)險或威脅，也可用來(lái)應對積極風(fēng)險或機會(huì )。下面對這些策略進(jìn)行討論，包括開(kāi)拓、分享、提高和接受。
l開(kāi)拓。如果組織想要確保機會(huì )得以實(shí)現，就可對具有積極影響的風(fēng)險采取本策略。本策略旨在消除與某個(gè)特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性，確保機會(huì )肯定出現。直接開(kāi)拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目來(lái)縮短完成時(shí)間，或者，采用全新或改進(jìn)的技術(shù)來(lái)節約成本，縮短實(shí)現項目目標的持續時(shí)間。
l提高。本策略旨在提高機會(huì )的發(fā)生概率和/或積極影響。識別那些會(huì )影響積極風(fēng)險發(fā)生的關(guān)鍵因素，并使這些因素最大化，以提高機會(huì )發(fā)生的概率。提高機會(huì )的例子包括為盡早完成活動(dòng)而增加資源。
l分享。分享積極風(fēng)險是指把應對機會(huì )的部分或全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會(huì )的第三方。分享的例子包括建立風(fēng)險共擔的合作關(guān)系和團隊，以及為特殊目的成立公司或聯(lián)營(yíng)體，以便充分利用機會(huì )，使各方都從中受益。
l接受。接受機會(huì )是指當機會(huì )發(fā)生時(shí)樂(lè )于利用，但不主動(dòng)追求機會(huì )。
P350：
控制風(fēng)險過(guò)程需要基于項目執行中生成的績(jì)效數據，采用諸如偏差和趨勢分析的各種技術(shù)?？刂骑L(fēng)險過(guò)程的其他目的在于確定：
l項目假設條件是否仍然成立；
l某個(gè)已評估過(guò)的風(fēng)險是否已發(fā)生變化或消失；
l風(fēng)險管理政策和程序是否已得到遵守；
l根據當前的風(fēng)險評估，是否需要調整成本或進(jìn)度應急儲備。
P351：
風(fēng)險再評估：在控制風(fēng)險中，經(jīng)常需要識別新風(fēng)險，對現有風(fēng)險進(jìn)行再評估，以及刪去已過(guò)時(shí)的風(fēng)險。應該定期進(jìn)行項目風(fēng)險再評估。反復進(jìn)行再評估的次數和詳細程度，應該根據相對于項目目標的項目進(jìn)展情況而定。
風(fēng)險審計：是檢查并記錄風(fēng)險應對措施在處理已識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過(guò)程的有效性。項目經(jīng)理要確保按項目風(fēng)險管理計劃所規定的頻率實(shí)施風(fēng)險審計。既可以在日常的項目審查會(huì )中進(jìn)行風(fēng)險審計，也可單獨召開(kāi)風(fēng)險審計會(huì )議。在實(shí)施審計前，要明確定義審計的格式和目標。
P352：
儲備分析：在項目實(shí)施過(guò)程中，可能發(fā)生一些對預算或進(jìn)度應急儲備有積極或消極影響的風(fēng)險。儲備分析是指在項目的任何時(shí)點(diǎn)比較剩余應急儲備與剩余風(fēng)險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理。
第十二章項目采購管理
P357、P377：采購合同中包括條款和條件，也可包括其他條目，如買(mǎi)方就賣(mài)方應實(shí)施的工作或應交付的產(chǎn)品所做的規定。在遵守組織的采購政策的同時(shí)，項目管理團隊必須確保所有采購都能滿(mǎn)足項目的具體需要。因應用領(lǐng)域不同，合同也可稱(chēng)做協(xié)議、諒解、分包合同或訂購單。大多數組織都有相關(guān)的書(shū)面政策和程序，來(lái)專(zhuān)門(mén)定義采購規則，并規定誰(shuí)有權代表組織簽署和管理協(xié)議。它強制賣(mài)方提供指定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，強制買(mǎi)方給予賣(mài)方相應補償。合同是一種可訴諸法院的法律關(guān)系。內容可以包括（但不限于）：
l工作說(shuō)明書(shū)或可交付成果描述；
l進(jìn)度基準；
l績(jì)效報告；
l履約期限；
l角色和責任；
l賣(mài)方履約地點(diǎn)；
l價(jià)格；
l支付條款；
l交付地點(diǎn)；
l檢查和驗收標準；
l擔保；
l產(chǎn)品支持；
l責任限制；
l費用和保留金；
l罰款；
l獎勵；
l保險和履約擔保；
l對分包商的批準；
l變更請求處理；
l合同終止條款和替代爭議解決（ADR）方法。ADR方法可事先確定，作為合同的一部分。
P360：規劃采購管理過(guò)程包括評估與每項自制或外購決策有關(guān)的風(fēng)險，還包括審查擬使用的合同類(lèi)型，以便規避或減輕風(fēng)險，或者向賣(mài)方轉移風(fēng)險。
P362：
通?？砂押贤殖蓛纱箢?lèi)，即總價(jià)類(lèi)和成本補償類(lèi)合同。還有第三種常用的混合類(lèi)，即工料合同。下面把這些常用合同類(lèi)型分開(kāi)來(lái)討論，但在實(shí)踐中，合并使用兩種甚至更多合同類(lèi)型進(jìn)行單次采購的情況也并不罕見(jiàn)。
l總價(jià)合同。此類(lèi)合同為既定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的采購設定一個(gè)總價(jià)?？們r(jià)合同也可以為達到或超過(guò)項目目標（如進(jìn)度交付日期、成本和技術(shù)績(jì)效，或其他可量化、可測量的目標）而規定財務(wù)獎勵條款。賣(mài)方必須依法履行總價(jià)合同，否則就可能要承擔相應的財務(wù)賠償責任。采用總價(jià)合同，買(mǎi)方需要準確定義擬采購的產(chǎn)品或服務(wù)。雖然可能允許范圍變更，但范圍變更通常會(huì )導致合同價(jià)格提高。
?固定總價(jià)合同（FFP）。FFP是最常用的合同類(lèi)型。大多數買(mǎi)方都喜歡這種合同，因為采購的價(jià)格在一開(kāi)始就確定，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）。賣(mài)方有義務(wù)完成工作，并且承擔因不良績(jì)效導致的任何成本增加。在FFP合同下，買(mǎi)方應該準確定義擬采購的產(chǎn)品和服務(wù)，對采購規范的任何變更都會(huì )增加買(mǎi)方的成本。
?總價(jià)加激勵費用合同（FPIF）。這種總價(jià)合同為買(mǎi)方和賣(mài)方提供了一定的靈活性，允許一定的績(jì)效偏離，并對實(shí)現既定目標給予財務(wù)獎勵。財務(wù)獎勵通常與賣(mài)方的成本、進(jìn)度或技術(shù)績(jì)效有關(guān)?？?jì)效目標一開(kāi)始就要制定好，而最終的合同價(jià)格要待全部工作結束后根據賣(mài)方績(jì)效來(lái)確定。在FPIF合同中，要設置價(jià)格上限，賣(mài)方必須完成工作并且要承擔高于上限的全部成本。
?總價(jià)加經(jīng)濟價(jià)格調整合同（FP—EPA）。如果賣(mài)方的履約期將跨越相當長(cháng)的時(shí)期（數年），就應該使用本合同類(lèi)型。它有利于買(mǎi)賣(mài)方之間維持多種長(cháng)期關(guān)系。它是一種特殊的總價(jià)合同，允許根據條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增降），以事先確定的方式對合同價(jià)格進(jìn)行最終調整。EPA條款必須規定用于準確調整最終價(jià)格的、可靠的財務(wù)指數。FP—EPA合同試圖保護買(mǎi)方和賣(mài)方免受外界不可控情況的影響。
l成本補償合同。此類(lèi)合同向賣(mài)方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實(shí)際成本（可報銷(xiāo)成本），外加一筆費用作為賣(mài)方的利潤。成本補償合同也可為賣(mài)方超過(guò)或低于預定目標（如成本、進(jìn)度或技術(shù)績(jì)效目標）而規定財務(wù)獎勵條款。最常見(jiàn)的三種成本補償合同是：成本加固定費用合同（CPFF）、成本加激勵費用合同（CPIF）和成本加獎勵費用合同（CPAF）。
如果工作范圍在開(kāi)始時(shí)無(wú)法準確定義，而需要在以后調整，或者，如果項目工作存在較高的風(fēng)險，就可以采用成本補償合同，使項目具有較大的靈活性，以便重新安排賣(mài)方的工作。
?成本加固定費用合同（CPFF）。為賣(mài)方報銷(xiāo)履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣(mài)方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來(lái)支付，并且不因賣(mài)方的績(jì)效而變化。除非項目范圍發(fā)生變更，否則費用金額維持不變。
?成本加激勵費用合同（CPIF）。為賣(mài)方報銷(xiāo)履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣(mài)方達到合同規定的績(jì)效目標時(shí)，向賣(mài)方支付預先確定的激勵費用。在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本，則買(mǎi)方和賣(mài)方需要根據事先商定的成本分攤比例來(lái)分享節約部分或分擔超出部分。例如，基于賣(mài)方的實(shí)際成本，按照80/20的比例分擔（分享）超過(guò)（低于）目標成本的部分。
?成本加獎勵費用合同（CPAF）。為賣(mài)方報銷(xiāo)一切合法成本，但只有在賣(mài)方滿(mǎn)足合同規定的、某些籠統主觀(guān)的績(jì)效標準的情況下，才向賣(mài)方支付大部分費用。完全由買(mǎi)方根據自己對賣(mài)方績(jì)效的主觀(guān)判斷來(lái)決定獎勵費用，并且通常不允許申訴。
l工料合同（T&M）。工料合同是兼具成本補償合同和總價(jià)合同的某些特點(diǎn)的混合型合同。在不能很快編寫(xiě)出準確工作說(shuō)明書(shū)的情況下，經(jīng)常使用工料合同來(lái)增加人員、聘請專(zhuān)家和尋求其他外部支持。這類(lèi)合同與成本補償合同的相似之處在于，它們都是開(kāi)口合同，合同價(jià)因成本增加而變化。在授予合同時(shí)，買(mǎi)方可能并未確定合同的總價(jià)值和采購的準確數量。因此，如同成本補償合同，工料合同的合同價(jià)值可以增加。很多組織要求在工料合同中規定最高價(jià)值和時(shí)間限制，以防止成本無(wú)限增加。另外，由于合同中確定了一些參數，工料合同又與固定單價(jià)合同相似。當買(mǎi)賣(mài)雙方就特定資源的價(jià)格（如高級工程師的小時(shí)費率或某種材料的單位費率）達成一致意見(jiàn)時(shí)，買(mǎi)方和賣(mài)方也就預先設定了單位人力或材料費率（包含賣(mài)方利潤）。
P365：
自制或外購分析：是一種通用的管理技術(shù)，用來(lái)確定某項工作最好由項目團隊自行完成，還是應該從外部采購。有時(shí)，雖然項目組織內部具備相應的能力，但由于相關(guān)資源正在從事其他項目，為滿(mǎn)足進(jìn)度要求，也需要從組織外部進(jìn)行采購。
預算制約因素可能影響自制或外購決策。如果決定購買(mǎi)，則應繼續做出購買(mǎi)或租賃的決策。自制或外購分析應考慮全部相關(guān)成本，包括直接成本與間接成本。例如，買(mǎi)方在分析外購時(shí)，既要考慮購買(mǎi)產(chǎn)品本身的實(shí)際支出，也要考慮為支持采購過(guò)程和維護該產(chǎn)品所發(fā)生的間接成本。
在進(jìn)行外購分析時(shí)，也要考慮可用的合同類(lèi)型。采用何種合同類(lèi)型，取決于想要如何在買(mǎi)賣(mài)雙方間分擔風(fēng)險，而雙方各自承擔的風(fēng)險程度，則取決于具體的合同條款。在某些法律體系中，還有其他合同類(lèi)型，例如，基于賣(mài)方義務(wù)（而非客戶(hù)義務(wù)）的合同類(lèi)型。一旦選定適用法律，合同雙方就必須確定合適的合同類(lèi)型。
市場(chǎng)調研：包括考察行業(yè)情況和供應商能力。采購團隊可以綜合考慮從研討會(huì )、在線(xiàn)評論和各種其他渠道得到的信息，來(lái)了解市場(chǎng)情況。采購團隊可能也需要考慮有能力提供所需材料或服務(wù)的供應商的范圍，權衡與之有關(guān)的風(fēng)險，并優(yōu)化具體的采購目標，以便利用成熟技術(shù)。
P367、P374：
依據項目范圍基準，為每次采購編制工作說(shuō)明書(shū)（SOW），對將要包含在相關(guān)合同中的那一部分項目范圍進(jìn)行定義。采購S(chǎng)OW應該詳細描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，以便潛在賣(mài)方確定他們是否有能力提供這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工作說(shuō)明書(shū)中可包括規格、數量、質(zhì)量、性能參數、履約期限、工作地點(diǎn)和其他需求。采購S(chǎng)OW應力求清晰、完整和簡(jiǎn)練。它也應該說(shuō)明任何所需的附帶服務(wù)，如績(jì)效報告或項目后的運營(yíng)支持等。每次進(jìn)行采購，都需要編制SOW。不過(guò)，可以把多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)組合成一個(gè)采購包，由一個(gè)SOW全部覆蓋。在采購過(guò)程中，應根據需要對采購S(chǎng)OW進(jìn)行修訂和改進(jìn)，直到成為所簽協(xié)議的一部分。
P368:
采購文件：是用于征求潛在賣(mài)方的建議書(shū)。
?如果主要依據價(jià)格來(lái)選擇賣(mài)方（如購買(mǎi)商業(yè)或標準產(chǎn)品時(shí)），通常就使用標書(shū)、投標或報價(jià)等術(shù)語(yǔ)。
?如果主要依據其他考慮（如技術(shù)能力或技術(shù)方法）來(lái)選擇賣(mài)方，通常就使用諸如建議書(shū)的術(shù)語(yǔ)。不同類(lèi)型的采購文件有不同的常用名稱(chēng)，可能包括信息邀請書(shū)（RFI）、投標邀標書(shū)（IFB）、建議邀請書(shū)（RFP）、報價(jià)邀請書(shū)（RFQ）、投標通知、談判邀請書(shū)及賣(mài)方初始應答邀請書(shū)。
?買(mǎi)方擬定的采購文件不僅應便于潛在賣(mài)方做出準確、完整的應答，還要便于對賣(mài)方應答進(jìn)行評價(jià)。采購文件中應該包括應答格式要求、相關(guān)的采購工作說(shuō)明書(shū)（SOW）及所需的合同條款。對于政府采購，法規可能規定了采購文件的部分甚至全部?jì)热莺徒Y構。
供方選擇標準：通常是采購文件的一部分。制定這些標準是為了對賣(mài)方建議書(shū)進(jìn)行評級或打分。標準可以是客觀(guān)或主觀(guān)的。如果很容易從許多合格賣(mài)方獲得采購品，則選擇標準可僅限于購買(mǎi)價(jià)格。這種情況下，購買(mǎi)價(jià)格既包括采購品本身的成本，也包括所有附加費用，如運輸費用。對于較復雜的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，還需要確定和記錄其他選擇標準?？赡艿墓┓竭x擇標準如下：
對需求的理解、總成本或生命周期成本、技術(shù)能力、風(fēng)險、管理方法、技術(shù)方案、擔保、財務(wù)實(shí)力、生產(chǎn)能力和興趣、企業(yè)規模和類(lèi)型、賣(mài)方以往的業(yè)績(jì)、證明文件、知識產(chǎn)權、所有權。
P373：
加權系統可用于：
l選擇一個(gè)賣(mài)方，并要求賣(mài)方簽署標準合同；
l把所有建議書(shū)按加權得分順序排列，以確定談判的順序。
P375：
投標人會(huì )議（又稱(chēng)承包商會(huì )議、供貨商會(huì )議或投標前會(huì )議）就是在投標書(shū)或建議書(shū)提交之前，在買(mǎi)方和所有潛在賣(mài)方之間召開(kāi)的會(huì )議。會(huì )議的目的是保證所有潛在賣(mài)方對采購要求都有清楚且一致的理解，保證沒(méi)有任何投標人會(huì )得到特別優(yōu)待。為公平起見(jiàn)，買(mǎi)方必須盡力確保每個(gè)潛在賣(mài)方都能聽(tīng)到任何其他賣(mài)方所提出的問(wèn)題，以及買(mǎi)方所做出的每個(gè)回答?？梢赃\用相關(guān)技術(shù)來(lái)促進(jìn)公平，例如，在召開(kāi)會(huì )議之前就收集投標人的問(wèn)題或安排投標人考察現場(chǎng)。要把對問(wèn)題的回答，以修正案的形式納入采購文件中。
P376：
獨立估算：對于許多采購，采購組織可以自行編制獨立估算，或者邀請外部專(zhuān)業(yè)估算師做出成本估算，并將此作為標桿（又稱(chēng)“標底”），用來(lái)與潛在賣(mài)方的應答做比較。如果兩者之間存在明顯差異，則可能表明采購工作說(shuō)明書(shū)存在缺陷或不明確，以及/或者潛在賣(mài)方誤解了或未能完全響應采購工作說(shuō)明書(shū)。
P377：
采購談判：項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。項目經(jīng)理和項目管理團隊的其他人員可以出席談判會(huì )議，以便提供協(xié)助，并在必要時(shí)澄清項目的技術(shù)、質(zhì)量和管理要求。
P383：
采購績(jì)效審查：是一種結構化的審查，依據合同來(lái)審查賣(mài)方在規定的成本和進(jìn)度內完成項目范圍和達到質(zhì)量要求的情況。包括對賣(mài)方所編文件的審查、買(mǎi)方開(kāi)展的檢查，以及在賣(mài)方實(shí)施工作期間進(jìn)行的質(zhì)量審計?？?jì)效審查的目標在于發(fā)現履約情況的好壞、相對于采購工作說(shuō)明書(shū)的進(jìn)展情況，以及未遵循合同的情況，以便買(mǎi)方能夠量化評價(jià)賣(mài)方在履行工作時(shí)所表現出來(lái)的能力或無(wú)能。這些審查可能是項目狀態(tài)審查的一個(gè)部分。在項目狀態(tài)審查時(shí)，通常要考慮關(guān)鍵供應商的績(jì)效情況。
檢查和審計：在項目執行過(guò)程中，應該根據合同規定，由買(mǎi)方開(kāi)展相關(guān)的檢查與審計，賣(mài)方應對此提供支持。通過(guò)檢查與審計，驗證賣(mài)方的工作過(guò)程或可交付成果對合同的遵守程度。如果合同條款允許，某些檢查與審計團隊中可以包括買(mǎi)方的采購人員。
P384
索賠管理：如果買(mǎi)賣(mài)雙方不能就變更補償達成一致意見(jiàn)，甚至對變更是否已經(jīng)發(fā)生都存在分歧，那么被請求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更。有爭議的變更也稱(chēng)為索賠、爭議或訴求。在整個(gè)合同生命周期中，通常應該按照合同規定對索賠進(jìn)行記錄、處理、監督和管理。如果合同雙方無(wú)法自行解決索賠問(wèn)題，則需要按照合同中規定的替代爭議解決（ADR）程序（包括調解和仲裁）進(jìn)行處理。談判是解決所有索賠和爭議的首選方法。
記錄管理系統：包含可檢索的合同文件和往來(lái)函件檔案。
P387：結束采購過(guò)程通過(guò)確保合同協(xié)議完成或終止，來(lái)支持結束項目或階段過(guò)程。合同可由雙方協(xié)商一致而提前終止，或因一方違約而提前終止，或者為買(mǎi)方的便利而提前終止（如果合同中有這種規定）。
P388：采購審計：是指對從規劃采購管理過(guò)程到控制采購過(guò)程的所有采購過(guò)程進(jìn)行結構化審查。其目的是找出合同準備或管理方面的成功經(jīng)驗與失敗教訓，供本項目其他采購合同或執行組織內其他項目的采購合同借鑒。
采購談判（結束采購過(guò)程）：通過(guò)談判公正地解決全部未決事項、索賠和爭議。如果通過(guò)直接談判無(wú)法解決，則可以嘗試替代爭議解決（ADR）方法，如調解或仲裁。如果所有方法都失敗了，就只能選擇向法院起訴這種最不可取的方法
第十三章項目干系人管理
P394：在項目或階段的早期就識別干系人，并分析他們的利益層次、個(gè)人期望、重要性和影響力，對項目成功非常重要。通過(guò)干系人分類(lèi)，項目經(jīng)理就能夠專(zhuān)注于那些與項目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。
P395：干系人分析是系統地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個(gè)項目中應該考慮哪些人的利益。通過(guò)干系人分析，識別出干系人的利益、期望和影響，并把他們與項目的目的聯(lián)系起來(lái)。
P396：有多種分類(lèi)模型可用于干系人分析，如：
l權力/利益方格。根據干系人的職權（權力）大小及對項目結果的關(guān)注（利益）程度進(jìn)行分類(lèi)。
l權力/影響方格。根據干系人的職權（權力）大小及主動(dòng)參與（影響）項目的程度進(jìn)行分類(lèi)。
l影響/作用方格。根據干系人主動(dòng)參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或執行的能力（作用）進(jìn)行分類(lèi)。
l凸顯模型。根據干系人的權力（施加自己意愿的能力）、緊急程度（需要立即關(guān)注）和合法性（有權參與），對干系人進(jìn)行分類(lèi)。
P398：
干系人登記冊是識別干系人過(guò)程的主要輸出，用于記錄已識別的干系人的所有詳細信息，包括（但不限于）：
l基本信息。姓名、職位、地點(diǎn)、項目角色、聯(lián)系方式。
l評估信息。主要需求、主要期望、對項目的潛在影響、與生命周期的哪個(gè)階段最密切相關(guān)。
l干系人分類(lèi)。內部/外部，支持者/中立者/反對者等。
應定期查看并更新干系人登記冊，因為在整個(gè)項目生命周期中干系人可能發(fā)生變化，也可能識別出新的干系人。
P400：
干系人管理的內容比改善溝通更多，也比管理團隊更多。規劃干系人管理是一個(gè)反復的過(guò)程，應由項目經(jīng)理定期開(kāi)展。
P402：
干系人的參與程度可分為如下類(lèi)別：
l不知曉。對項目和潛在影響不知曉。
l抵制。知曉項目和潛在影響，抵制變更。
l中立。知曉項目，既不支持，也不反對。
l支持。知曉項目和潛在影響，支持變更。
l領(lǐng)導。知曉項目和潛在影響，積極致力于保證項目成功。
可在干系人參與評估矩陣中記錄干系人的當前參與程度。其中，C表示當前參與程度，D表示所需參與程度。
P404：
管理干系人參與是在整個(gè)項目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿(mǎn)足其需要與期望，解決實(shí)際出現的問(wèn)題，并促進(jìn)干系人合理參與項目活動(dòng)的過(guò)程。本過(guò)程的主要作用是，幫助項目經(jīng)理提升來(lái)自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著(zhù)提高項目成功的機會(huì )。
P407：
項目經(jīng)理應用人際關(guān)系技能來(lái)管理干系人的期望。例如：
l建立信任；
l解決沖突；
l積極傾聽(tīng)；
l克服變更阻力。
P411：
來(lái)自啟動(dòng)、規劃、執行或控制過(guò)程的諸多項目文件，可用作控制干系人參與的支持性輸入。這些文件包括（但不限于）：
l項目進(jìn)度計劃；干系人登記冊；問(wèn)題日志；變更日志；項目溝通文件。
