首先明確學(xué)習的目的，首先就是：一次通過(guò)PMP考試；其次，通過(guò)培訓，學(xué)習相關(guān)知識。為了這個(gè)目的，一定要付出自己最大的努力，目標不能說(shuō)是200道題都對，但目標一定要高一些，最起碼也得170吧。上大學(xué)的時(shí)候，我的C語(yǔ)言老師說(shuō)：求上則可能居中，求中則可能居下，如果只求過(guò)那不過(guò)的可能性可是很大的。
雖然我是希望自己能弄個(gè)好成績(jì)的，但最后還是沒(méi)有達到預期的目標，估計最后的正確率沒(méi)有過(guò)170，PMI不發(fā)成績(jì)咱實(shí)在無(wú)法知道自己到底得了多少分。我的目標是達到4P，畢竟5P太難了，最后努力的結果也只不過(guò)是MPPPM。
在學(xué)習PMP的過(guò)程中，主要還是靠自己，以下是我自己學(xué)習PMP的心得總結，希望能對看到的同學(xué)有一個(gè)借鑒的作用，祝大家一次通過(guò)PMP考試。
恒佳的培訓是有培訓教程的（那個(gè)紅皮書(shū)），當然第一次上課沒(méi)人要求你到底看到什么程度。但是對于第一次接觸PMP的同學(xué)，預習還是很重要的，否則你在課上跟上老師的節奏還是有些困難的。由于厚厚的一本PMBook，13章的內容，還有老師補充的知識，5天講完，你算算你一天要聽(tīng)多少東西。
書(shū)（PMBook）一定要看，哪怕只是大概的翻一遍。另外，恒佳的同學(xué)們，建議首先看下成本管理的掙值部分，許老師第一次課就講，對于我這種腦子比較慢的同學(xué)來(lái)說(shuō)，聽(tīng)的還是有寫(xiě)吃力的。
預習就是第一遍看書(shū)，這次我覺(jué)得就是了解。尤其是把你看了一點(diǎn)都不知道是啥意思的記下來(lái)，上課的時(shí)候重點(diǎn)聽(tīng)。
上課的時(shí)候，許老師是講的很形象的，比如刷油漆、做課桌。大家一定要認真聽(tīng)課（當然自學(xué)很牛的除外），看書(shū)的時(shí)候很多你會(huì )發(fā)現你預習沒(méi)發(fā)現問(wèn)題的，老師都給你講過(guò)了。
課后還要聽(tīng)音頻，是恒佳康老師錄制的，建議大家最少聽(tīng)2編，有可能的話(huà)聽(tīng)5編，尤其是重點(diǎn)概念辨析（我不記得聽(tīng)幾遍了，反正好多）。如果你背書(shū)背到一定程度的時(shí)候，有些知識點(diǎn)你是可以聽(tīng)出來(lái)，甚至能想出來(lái)在書(shū)上的哪個(gè)章節，哪個(gè)小節的。
背書(shū)！說(shuō)起來(lái)容易，背起來(lái)是真難啊。別的不說(shuō)，就是那個(gè)過(guò)程組的那頁(yè)圖，我就背了很長(cháng)時(shí)間。記得當時(shí)第一次上課的時(shí)候，我還傻傻的問(wèn)許老師：老師，這個(gè)圖和那些輸入輸出工具什么的都需要記下來(lái)么？許老師笑了一下說(shuō)，是的。我直接就暈菜了，這么多過(guò)程，都哪跟哪啊，還背下來(lái)，念下來(lái)我都覺(jué)得費勁。等考完的時(shí)候，我才發(fā)現，其實(shí)大部分還真背下來(lái)了。許老師說(shuō)的好：理解的背。
這個(gè)理解，一定要套個(gè)場(chǎng)景，你覺(jué)得怎么好記就怎么設計，只要能把這些輸入、輸出、用到的工具結合起來(lái)就成。下面是我自己經(jīng)驗，拋磚引玉，僅供參考。
舉個(gè)例子：范圍管理的收集需求?？梢栽O計一個(gè)場(chǎng)景，你在做一個(gè)項目的需求調研，你的目標是啥？做個(gè)需求說(shuō)明書(shū)唄。那PMI的說(shuō)法是輸出：需求文件和需求跟蹤矩陣（這里你需要理解需求文件和矩陣是干嘛用的）。怎么得到這個(gè)說(shuō)明書(shū)呢？需要用N多個(gè)方法，比如聊天（訪(fǎng)談）、大家一起聊天(焦點(diǎn)小組、引導式研討會(huì )、群體決策技術(shù))、聊完了得決策吧（群體決策技術(shù)）、現場(chǎng)瞧（觀(guān)察）、用道具（原型、調查問(wèn)卷、標桿、系統交互）、研究現有的資料（文件分析）。這樣工具基本就串下來(lái)了（具體引導式研討會(huì )其他有分類(lèi)的，你還需要再理解下）。最后，需要的輸入你琢磨下上個(gè)過(guò)程的輸出，這樣基本上也就出來(lái)了。
背書(shū)的時(shí)候，可不能像第一遍瀏覽就好了。需要一行一行的看，理解PMI到底像說(shuō)啥，由于書(shū)是翻譯過(guò)來(lái)的，有的讀起來(lái)不是那么順口，你自己轉換下語(yǔ)言，用你覺(jué)得自己最順的方式記下來(lái)?？荚囈膊粫?huì )讓你寫(xiě)原文，你只要理解了，題還是比較好做的。
背書(shū)建議最好兩遍以上，我時(shí)間不夠，只背了一遍。另外，說(shuō)明下背書(shū)之前是需要做一些題的，否則沒(méi)有記憶的重點(diǎn)，建議先做3到5套題。
計算公式啥的沒(méi)好辦法，記吧！多做幾套題，許老師出了一本書(shū)，有專(zhuān)門(mén)的計算練習，你掌握了就基本上沒(méi)問(wèn)題了。
題是要做的，而且個(gè)人認為還真的多做幾套。恒佳給了11套題，我都堅持做了。發(fā)現其實(shí)有幾套題出題是比較偏的，有些知識點(diǎn)會(huì )集中出，題做多了也就有感覺(jué)的。
千萬(wàn)別說(shuō)做題，就一口氣做他11套，當然我估計你也堅持不下來(lái)。要是認真做，最少一套題也要2到3個(gè)小時(shí)，然后對答案再看看為啥錯，怎么也半天了。所以，建議一天也就弄一套就可以了，做后琢磨下為啥你錯了，當然答案也有不完全對的時(shí)候，別較真去群里討論下，或者問(wèn)問(wèn)老師。恒佳的技術(shù)群里有很多熱心的同學(xué)，許老師也會(huì )給你解答的。
另外，到后期做題多了，你就會(huì )發(fā)現其實(shí)你錯的題都集中在某幾個(gè)點(diǎn)上（如果你正確率連50%都沒(méi)有，那還是回去看書(shū)吧）。把這幾個(gè)點(diǎn)的章節重點(diǎn)看，一句話(huà)一句話(huà)地讀，并試著(zhù)背下來(lái)。我當時(shí)老錯的是風(fēng)險和質(zhì)量，攻堅了一段；后來(lái)發(fā)現是實(shí)施采購、人力的輸出；再后來(lái)居然發(fā)現有一套卷子協(xié)調員、聯(lián)絡(luò )員區別的題都錯了，趕緊自己記憶下。
只要你堅持把每套卷子你發(fā)現的薄弱環(huán)節補上，你自己也就覺(jué)得考試有底氣了。記得許老師說(shuō)，當你看到題就知道他想考你什么的時(shí)候，就可以了。我覺(jué)得也就真的可以了。
考前恒佳會(huì )組織一次模擬考試，這次的考試很多是基礎概念的理解。如果你還有不明白的，回家真的集中突擊了。尤其是看了個(gè)名字還不知道他是出在哪個(gè)章節，干什么用的。比如：資金限制平衡。
沖刺階段我覺(jué)得最重要的還是要看一遍書(shū)（第三遍），這次我是沒(méi)有認真背的，是把PMBook整個(gè)在電腦上把我認為重要的，摘抄了一遍（感興趣的參見(jiàn)本文的附注部分）。
還有一個(gè)就是看許老師的書(shū)，書(shū)中是許老師整理的知識點(diǎn)，如果你能理解許老師整理的思路，那恭喜你基本上是沒(méi)問(wèn)題了。書(shū)中每章都有練習題，說(shuō)實(shí)話(huà)我做的時(shí)候，有的可是一半的正確率。每章都有許老師補充的資料，這些資料是在PMBook上沒(méi)有的，而考試有可能考的（反正練習題里有），你想保險就必須下這個(gè)功夫。
關(guān)于考試大家都是經(jīng)過(guò)千錘百煉的，其他的經(jīng)驗我就不多說(shuō)了，只想說(shuō)一定要控制好時(shí)間，不論是你答完再涂卡還是100、50、50，亦或是100、100；50、50、50、50；還是就是一遍答一遍涂。都沒(méi)關(guān)系，最重要的就是保證你最后一定要把卡涂對、涂完。
經(jīng)驗是：最少要25分鐘才能涂完200道題，當然涂的快的當我沒(méi)說(shuō)。我的速度是25分鐘200個(gè)，最后還有1分鐘，這個(gè)累??！答題的時(shí)候有的地方糾結的多了，搞的最后時(shí)間不足。雖然涂的時(shí)候是確認了的，因為時(shí)間緊老感覺(jué)涂串行了，教訓??！
PMP的學(xué)習是一個(gè)連續的過(guò)程，拿到PMP證書(shū)后并不是說(shuō)就結束了。在接下來(lái)的工作中，還需要在實(shí)際工作中不斷應用PMP中學(xué)習到的知識，提高自己項目管理水平。
組織級項目管理（OPM）：是一種戰略執行框架，通過(guò)應用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅動(dòng)實(shí)踐，不斷地以可見(jiàn)的方式取得更好的績(jì)效、更好的結果級可持續的競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現組織戰略。
項目集管理：項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調管理的項目、子項目集和項目集活動(dòng)，以便獲得分別管理所無(wú)法獲得的利益。
項目組合管理：項目組合是為了實(shí)現戰略目標而組合在一期管理的項目、項目集、子項目組合和運營(yíng)工作。組合中的項目和項目集不一定彼此依賴(lài)或直接相關(guān)。
項目立項的前提：市場(chǎng)需求、戰略機會(huì )/業(yè)務(wù)需求、社會(huì )需要、環(huán)境考慮、客戶(hù)需要、技術(shù)進(jìn)步、法律要求。
PMO：對與項目相關(guān)的治理過(guò)程進(jìn)行標準化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個(gè)組織部門(mén)。
共同經(jīng)驗包括：共同的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)、信念、期望；規章、政策、方法、程序；激勵和獎勵制度；風(fēng)險承受能力；對領(lǐng)導力、層級體系和職權關(guān)系的看法；行為準則、職業(yè)道德和工作時(shí)間；運營(yíng)環(huán)境。
共享知識庫：配置管理知識庫（所有標準、政策、程序、項目文件的版本和基準）、財務(wù)數據庫、歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫、問(wèn)題與缺陷管理數據庫、過(guò)程測量數據庫、以往項目的項目檔案。
組織文化結構和治理；地理分布；政務(wù)行業(yè)標準；基礎設置；人力資源現狀；人事管理制度；工作授權系統；市場(chǎng)條件；干系人風(fēng)險承受力；政治氛圍；已有的溝通渠道；商業(yè)數據庫；項目管理信息系統。
項目治理提供了一個(gè)框架，便于項目經(jīng)理和發(fā)起人指定滿(mǎn)足干系人需要和期望、又符合組織戰略目標的決策，也便于他們及時(shí)發(fā)現和應對偏離的情況。
團隊角色：項目管理人員、項目人員、支持專(zhuān)家、用戶(hù)或客戶(hù)代表、賣(mài)方、業(yè)務(wù)伙伴成員、業(yè)務(wù)伙伴。
階段結束點(diǎn)：重新評估項目活動(dòng)，并變更或終止項目的一個(gè)當然時(shí)點(diǎn)?？梢猿蔀椋弘A段關(guān)口、里程碑、階段審查、階段門(mén)、關(guān)鍵決策點(diǎn)。
階段與階段的關(guān)系：順序關(guān)系、交疊關(guān)系（進(jìn)度壓縮技術(shù)，快速跟進(jìn)。需要增加資源，可能增加風(fēng)險）。
過(guò)程：為創(chuàng )建預定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而執行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)和活動(dòng)。
工作績(jì)效報告：匯編工作績(jì)效信息，從而形成的實(shí)物或電子項目文件。如：報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見(jiàn)、情況更新。
編制原因：市場(chǎng)需求、組織需求、客戶(hù)要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、生態(tài)影響、社會(huì )需要。多階段的還要多次進(jìn)行，考慮當下項目是否與商業(yè)需求一致。
協(xié)議：?jiǎn)?dòng)項目的初衷。形式：合同、諒解備忘錄、服務(wù)品質(zhì)協(xié)議、協(xié)議書(shū)、意向書(shū)、口頭協(xié)議、電子郵件、其他書(shū)面協(xié)議。
項目章程：由項目啟動(dòng)者或發(fā)起人發(fā)布的一份正式批準項目成立，并授權項目經(jīng)理動(dòng)用組織資源開(kāi)展項目活動(dòng)的文件。
執行過(guò)程中，還要收集工作績(jì)效數據，進(jìn)行處理溝通。工作績(jì)效數據包括：可交付成果的完成情況和其他與項目績(jì)效相關(guān)的細節。
可交付成果：在某一過(guò)程、階段、項目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。（項目管理計劃也是一種成果物）
包括：已完成的工作、關(guān)鍵績(jì)效指標、技術(shù)績(jì)效策略結果、進(jìn)度活動(dòng)的開(kāi)始結束日期、變更請求的數量、缺陷的數量、實(shí)際成本、實(shí)際持續時(shí)間等。
變更請求：關(guān)于修改任何文檔、可交付成果或基準的正式提議?？梢允侵苯踊蜷g接的，可以由內部或外部提出，可能是自選或法律合同強制的。請求包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救、更新。
識別新風(fēng)險，分析、跟蹤和監測已有風(fēng)險，確保全面識別風(fēng)險，報告風(fēng)險狀態(tài)，并執行適當的風(fēng)險應對計劃。
確認的變更：批準的變更是實(shí)施整體控制變更控制過(guò)程的結果，需要對對其執行情況進(jìn)行確認，以確保得到正確的落實(shí)。確認的變更用數據說(shuō)明變更已經(jīng)得到正確落實(shí)。
配置狀態(tài)記錄：提供關(guān)于配置項的適當數據，而記錄和報告的相關(guān)信息。包括批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準的變更實(shí)施狀態(tài)。
定義和控制那些工作應該包括在項目?jì)?，哪些不在項目?jì)取?/div>
產(chǎn)品范圍：是具體產(chǎn)品、服務(wù)或成果具有的特性和功能。是物體本身的屬性。
用產(chǎn)品需求衡量產(chǎn)品范圍的完成情況。
項目范圍：為交付具有規定特性與功能的產(chǎn)品服務(wù)或成果而必須完成的工作。強調的是工作。
用項目管理計劃來(lái)核實(shí)項目范圍完成情況。
項目范圍有時(shí)候包括產(chǎn)品范圍。
一、規劃范圍管理
創(chuàng )建范圍管理計劃，書(shū)面描述將如何定義、確認和控制項目范圍。
1、 目的
指導項目范圍管理。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、項目章程、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
范圍管理計劃：描述如何定義、制定、監督、控制、確認項目范圍。
包括：指定詳細項目范圍說(shuō)明書(shū)、根據詳細項目范圍說(shuō)明書(shū)創(chuàng )建WBS、維護和批準WBS、正式驗收已完成的項目可交付成果、處理對詳細項目范圍說(shuō)明書(shū)的變更。
需求管理計劃：描述如何分析、記錄、管理需求。
包括：如何規劃、跟蹤、報告各種需求活動(dòng)；配置管理活動(dòng)（如何啟動(dòng)產(chǎn)品變更，如何分析影響，如何進(jìn)行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權限）；需求優(yōu)先級排序；產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由；用來(lái)反映那些需求屬性將被記錄跟蹤矩陣的跟蹤結構。
二、收集需求
為實(shí)現項目目標，管理干系人需要，記錄確定需求。
干系人積極參與發(fā)掘和分解工作（分解成需求），仔細確定、記錄和管理對產(chǎn)品、服務(wù)或成果的需求，能直接促進(jìn)需求成功。
需求：根據特定協(xié)議或其他強制性規范，項目必須滿(mǎn)足的條件或能力，或者產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件和能力。
需求包括發(fā)起人、客戶(hù)和其他干系人的已量化且書(shū)面記錄的需要和期望。
需求是工作分解結構的基礎。也是成本、進(jìn)度和質(zhì)量規劃的基礎，有時(shí)也是采購工作的基礎。
需求收集從分析項目章程、干系人登記冊、干系人管理計劃中的信息開(kāi)始。
需求分為不同的種類(lèi)，如業(yè)務(wù)解決方案（干系人的需要）和技術(shù)解決方案（如何實(shí)現干系人的需要）。
需求的分類(lèi)：
業(yè)務(wù)需求；
干系人需求；
解決方案需求：又分為功能需求（產(chǎn)品能開(kāi)展的行為）和非功能需求（對功能需求的補充，是產(chǎn)品正常運行所需的環(huán)境條件和質(zhì)量。如：可靠性、安防性、性能、安全性、服務(wù)水平、可支持性、保留/清除等）。
過(guò)渡需求：從當前到將來(lái)所需的臨時(shí)能力，如數據轉換和培訓需求；
項目需求；
質(zhì)量需求：用于確認項目可交付成果的成功完成和其他項目需求的實(shí)現的任何條件和標準。
3、 目的
為定義和管理項目范圍做準備，打基礎。
4、 重點(diǎn)輸入
范圍管理計劃、需求管理計劃、干系人管理計劃、項目章程、干系人登記冊。
5、 重點(diǎn)工具
訪(fǎng)談：直接與干系人直接交談來(lái)獲取正式或非正式的方法。
焦點(diǎn)小組：召集預定的干系人和主體專(zhuān)家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。有一個(gè)主持人引導到家進(jìn)行互動(dòng)式討論。
引導式研討會(huì )：把主要干系人召集在一起，通過(guò)集中討論來(lái)定義產(chǎn)品需求。研討會(huì )是定義跨職能需求和協(xié)調干系人差異的重要技術(shù)。JAD和QFD。
這里還有一個(gè)用戶(hù)故事的概念，描述哪個(gè)干系人將從功能中收益，需要實(shí)現什么目標，以及將獲得的收益。
群體創(chuàng )新技術(shù)：
頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、概念/思維導圖、親和圖、多標準決策技術(shù)。
群體決策技術(shù)：
一致同意、大多數原則、相對多數原則、獨裁。
問(wèn)卷調查：適合受眾多樣化，地理位置分散，適合開(kāi)展統計分析的。
觀(guān)察：直接察看個(gè)人在各自環(huán)境中如何執行工作和實(shí)施流程。
原型法：故事版就是一種原型技術(shù)。
標桿對照：可以是組織內部或外部的。
系統交互圖；
文件分析：分析現有文檔，識別與需求相關(guān)的信息。
6、 重點(diǎn)輸出
需求文件：
描述各種單一需求將如何滿(mǎn)足與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。
基準必須是明確的、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調的、且主要干系人愿意認可的。
需求跟蹤矩陣：
把產(chǎn)品需求從來(lái)源連接到能滿(mǎn)足需求的可交付成果的一種表格。
實(shí)現每個(gè)需求與業(yè)務(wù)目標或項目目標聯(lián)系起來(lái)，有助于確保每個(gè)需求都具有商業(yè)價(jià)值。
是在項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保被批準的需求在項目結束的時(shí)候能交付。
記錄每個(gè)需求的相關(guān)屬性。
三、定義范圍
制定項目和產(chǎn)品的詳細描述。
1、 目的
明確所收集的需求那些包含在項目范圍內，哪些排除在項目范圍外，從而明確項目、服務(wù)或成果的邊界。
2、 重點(diǎn)輸入
范圍管理計劃、項目章程、需求文件、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷、產(chǎn)品分析、備選方案生成、引導式研討會(huì )。
4、 重點(diǎn)輸出
項目范圍說(shuō)明書(shū)：
對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。
項目范圍說(shuō)明書(shū)記錄了整個(gè)范圍包括項目和產(chǎn)品范圍。
項目范圍說(shuō)明書(shū)詳細描述項目的可交付成果，以及為創(chuàng )建這些可交付成果而必須開(kāi)展的工作。
可明確指出那些不屬于本項目范圍。
項目范圍說(shuō)明書(shū)描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定了項目管理團隊控制整個(gè)項目范圍的有效程度。詳細的項目范圍說(shuō)明書(shū)包括一下內容：
產(chǎn)品范圍描述：逐步細化在項目章程和需求文件中所描述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征。
驗收標準：可交付成果通過(guò)驗收前必須滿(mǎn)足的一系列條件。
可交付成果：在某一個(gè)過(guò)程、階段或項目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。
項目的除外責任：識別什么是被排除在項目之外的。明確說(shuō)明那些內容不屬于項目范圍，有助于管理干系人期望。
制約因素：對項目或過(guò)程的執行有影響的限制因素。列出各種內外部約束或限制條件。
假設條件：在制定計劃時(shí)，不需驗證即可視為正確、真是或確定的因素。還要描述如果這些因素不成立，可能造成的影響。
項目范圍說(shuō)明書(shū)與項目章程有一定重疊，但他們的詳細程度完全不同。章程是高層級的，項目范圍說(shuō)明書(shū)是詳細的。
項目文件更新。
四、創(chuàng )建WBS
將項目可交付成果和項目工作，分解成較小且易管理的組件。
WBS是對項目團隊為實(shí)現項目目標、創(chuàng )建可交付成果而需要實(shí)施的全部工作范圍的層級分解。
WBS組織并定義了項目的總范圍，代表經(jīng)批準的當前項目范圍說(shuō)明書(shū)中所規定的全部工作。
WBS最低層的組件被成為工作包，其中包括計劃的工作。
工作是作為活動(dòng)結果的工作產(chǎn)品或可交付成果，而不是活動(dòng)本身。
1、 目的
對所要交付的內容提供一個(gè)結構化的視圖。
2、 重點(diǎn)輸入
范圍管理計劃、項目范圍說(shuō)明書(shū)、需求文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
分解：
把項目范圍或項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。
工作包作為WBS最低層的工作，可對其成本和持續時(shí)間進(jìn)行估算和管理。
識別和分析可交付成果及相關(guān)工作；
確定WBS的結構和編排方法；
自上而下逐層細化分解；
為WBS組建指定和分配標識編碼；
核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當。
專(zhuān)家判斷；
WBS可以以項目生命周期的各階段作為分解的第二層；或以主要可交付成果作為第二層。
把WBS的上層組建分解成最基本的元素，即可核實(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。
WBS分解是要滾動(dòng)式規劃的。
WBS包含了全部的產(chǎn)品和項目工作，包括項目管理工作。從底層向上匯總，既保證沒(méi)有遺漏，也沒(méi)有多余的工作。100%原則。
4、 重點(diǎn)輸出
范圍基準：
經(jīng)過(guò)批準的范圍說(shuō)明書(shū)、工作分解結構、WBS詞典。
工作包分配到一個(gè)控制賬戶(hù)，根據“賬戶(hù)編碼”為工作包進(jìn)行唯一標識，是創(chuàng )建WBS的最后步驟。
規劃包也是WBS組件，是工作內容已知，詳細活動(dòng)未知。
項目文件更新。
五、確認范圍
正式驗收已完成的項目可交付成果。
（確認項目工作結構是否在計劃的工作范圍內）
由客戶(hù)或發(fā)起人審查從控制質(zhì)量過(guò)程輸出的核實(shí)的可交付成果，確認這些可交付成果已經(jīng)圓滿(mǎn)完成并通過(guò)正式驗收。
確認范圍過(guò)程與控制質(zhì)量過(guò)程的不同之處在于：
確認范圍關(guān)注可交付成果的驗收；
控制質(zhì)量關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿(mǎn)足質(zhì)量要求。
控制質(zhì)量過(guò)程先于確認范圍，但是可以同時(shí)進(jìn)行。
1、 目的
使驗收過(guò)程具有客觀(guān)性；同時(shí)通過(guò)驗收每個(gè)可交付成果，提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果獲得驗收的可能性。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、核實(shí)的可交付成果、工作績(jì)效數據。
3、 重點(diǎn)工具
檢查：開(kāi)展測量、審查與確認等活動(dòng)，來(lái)判斷工作和可交付結果是否復核需求和產(chǎn)品驗收標準。也稱(chēng)為審查、產(chǎn)品審查、審計、巡檢。
群體決策技術(shù)。
4、 重點(diǎn)輸出
驗收的可交付成果：
復核驗收的可交付成果應該由客戶(hù)或發(fā)起人正式簽字批準。獲得正式文件，證明干系人對項目可交付成果的正式驗收。
變更請求；
工作績(jì)效信息；
項目文件更新。
六、控制范圍
監督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準的變更。
確保所有變更請求、推薦的糾正程序或預防措施都通過(guò)實(shí)施整體變更控制過(guò)程進(jìn)行處理。
未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大，稱(chēng)為“范圍蔓延”。
1、 目的
保持對項目范圍基準的維護。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、工作績(jì)效數據、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
偏差分析：
確定實(shí)際績(jì)效與基準的差異程度及原因的技術(shù)。
確定偏離范圍基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防促使，是項目范圍控制的重要工作。
4、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息；
變更請求；
項目管理計劃更新；
項目文件更新；組織過(guò)程資產(chǎn)更新。
8.6 第06章 項目時(shí)間管理
管理項目按時(shí)完成工作內容。
經(jīng)批準的項目進(jìn)度計劃就是進(jìn)度基準。
一、規劃進(jìn)度管理
制定政策、程序和文檔，目的是規劃、編制、管理、執行和控制項目進(jìn)度。
可以是詳細或概括的，要包括合適的控制臨界值。
規定如何報告和評估進(jìn)度的緊急情況。
1、 目的
指導項目管理進(jìn)度。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、項目章程（規定了總體里程碑進(jìn)度計劃和項目審批要求）、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷；
分析技術(shù)；
會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
進(jìn)度管理計劃：
為編制、監督、控制項目進(jìn)度建立準則和明確活動(dòng)。
項目進(jìn)度模型制定：規劃的方法論和工具。
項目進(jìn)度模型維護；
準確度：可接受的區間。
計量單位：規定沒(méi)準資源的計量單位。
組織程序鏈接；
控制臨界值；
績(jì)效測量規則：完成百分比原則，控制賬戶(hù)的設定，采用的掙值測量技術(shù)（基準法、固定公式法、完成百分比法），進(jìn)度績(jì)效測量指標；
報告格式；
過(guò)程描述。
二、定義活動(dòng)
識別記錄如何完成項目可交付成果的具體工作。
1、 目的
將工作包分解活動(dòng)，作為對項目工作進(jìn)行估算、進(jìn)行規劃、執行、監督和控制的基礎。
2、 重點(diǎn)輸入
進(jìn)度管理計劃、范圍基準、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
分解：把可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)。
活動(dòng)表示完成工作包所需要的投入。定義活動(dòng)的過(guò)程，結果一定是活動(dòng)。
可交付成果是創(chuàng )建wbs的輸出。
滾動(dòng)式規劃：一種迭代技術(shù)，即詳細規劃近期要完成的工作，同時(shí)在較高層級上粗略規劃遠期工作。是一種漸進(jìn)明細規劃方式。
專(zhuān)家判斷。
4、 重點(diǎn)輸出
活動(dòng)清單：包含項目所需的全部進(jìn)度活動(dòng)的綜合清單?；顒?dòng)清單還包括每個(gè)活動(dòng)的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作?；顒?dòng)有唯一標識，表示在進(jìn)度計劃中的位置。
活動(dòng)屬性：活動(dòng)具有持續時(shí)間，可能需要相應的資源和成本。屬性?xún)热蓦S時(shí)間演進(jìn)。
活動(dòng)屬性包括：活動(dòng)標識、WBS標識、活動(dòng)標簽或名稱(chēng)；活動(dòng)編碼、活動(dòng)描述、緊前活動(dòng)、緊后活動(dòng)、邏輯關(guān)系、提前量、滯后量、資源需求、強制日期、制約因素、假設條件。
活動(dòng)屬性用途：分配執行負責人，確定工作地點(diǎn)，編制開(kāi)展活動(dòng)的項目日歷，明確活動(dòng)類(lèi)型（支持型活動(dòng)、獨立型活動(dòng)、依附型活動(dòng)）。還可用于編制進(jìn)度計劃。
里程碑清單：
里程碑是項目中的重要時(shí)點(diǎn)或事件。里程碑清單列出所有里程碑，并指明每個(gè)里程碑是強制性的還是選擇性的。里程碑持續時(shí)間為0，其僅代表一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。
三、排列活動(dòng)順序
識別記錄活動(dòng)之間的關(guān)系。
1、 目的
定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。
2、 重點(diǎn)輸入
進(jìn)度管理計劃、活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、里程碑清單、項目范圍說(shuō)明書(shū)；
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
緊前關(guān)系繪圖法PDM：用節點(diǎn)表示活動(dòng)，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動(dòng)，顯示活動(dòng)的實(shí)施順序?；顒?dòng)節點(diǎn)法AON，緊前繪圖法的一種展示方法。
PDM：四種依賴(lài)關(guān)系，FS、FF、SS、SF。
確定依賴(lài)關(guān)系：
依賴(lài)關(guān)系可能是強制or選擇的，內部or外部的。
強制依賴(lài)關(guān)系：法律或合同要求的或工作內在性質(zhì)決定的依賴(lài)關(guān)系。往往與客觀(guān)限制有關(guān)。也稱(chēng)為硬邏輯或硬依賴(lài)。
選擇性依賴(lài)關(guān)系：也稱(chēng)首選依賴(lài)關(guān)系、優(yōu)先依賴(lài)關(guān)系或軟邏輯關(guān)系。
外部依賴(lài)關(guān)系：項目活動(dòng)與非項目活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系。這些關(guān)系往往不在項目團隊的控制范圍內。
內部依賴(lài)關(guān)系：內部依賴(lài)關(guān)系是項目活動(dòng)之間的緊前關(guān)系。
提前量和滯后量：（不能替代進(jìn)度邏輯關(guān)系）
提前量：是相對與緊前活動(dòng)，緊后活動(dòng)可以提前的時(shí)間量。
滯后量：相對于緊前活動(dòng)，緊后活動(dòng)需要推遲的的時(shí)間量。
4、 重點(diǎn)輸出
項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖：
表示進(jìn)度活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系的圖形。
項目文件更新。
四、估算活動(dòng)資源
估計執行各項活動(dòng)需要的人員、材料、設備或用品的種類(lèi)和數量。
1、 目的
明確完成活動(dòng)所需的資源種類(lèi)、數量和特性，以便做出更準確的成本和持續時(shí)間估算。
2、 重點(diǎn)輸入
進(jìn)度管理計劃、活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性；
資源日歷：資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷。估算是要了解在規劃的活動(dòng)期間，那些資源、設備和材料可用。
資源日歷規定了在項目期間特定的項目資源何時(shí)可用，能用多久。
可以在活動(dòng)或項目層面建立資源日歷。
風(fēng)險登記冊；
活動(dòng)成本估算；
事業(yè)環(huán)境因素；組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷；
備選方案分析：替代品；
發(fā)布的估算數據；
自下而上估算
項目管理軟件
4、 重點(diǎn)輸出
活動(dòng)資源需求：
活動(dòng)資源需求明確了工作包中每個(gè)活動(dòng)所需的資源類(lèi)型和數量。
資源需求文件中說(shuō)明估算依據，以及所做的假設。
資源分解結構：
資源依類(lèi)型或類(lèi)別的層級展現。
項目文件更新；
五、估算活動(dòng)持續時(shí)間
根據資源估算結果，估算完成單項活動(dòng)所需工作時(shí)段數。
估算活動(dòng)持續時(shí)間依據的信息包括：活動(dòng)工作范圍、所需的資源類(lèi)型、估算的資源數量和資源日歷。
估算活動(dòng)持續時(shí)間過(guò)程，遵循漸進(jìn)明細。
估算時(shí)要記錄所有依據數據和假設條件。
1、 目的
確定完成每個(gè)活動(dòng)所需花費的時(shí)間量，是指定項目進(jìn)度計劃的輸入。
2、 重點(diǎn)輸入
進(jìn)度管理計劃、活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、活動(dòng)資源需求、資源日歷、資源分解結構、項目范圍說(shuō)明書(shū)、風(fēng)險登記冊；
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷；
類(lèi)比估算；
參數估算；
三點(diǎn)估算；
群體決策技術(shù)；
儲備分析；
4、 重點(diǎn)輸出
活動(dòng)持續時(shí)間估算：
對完成某項活動(dòng)所需的工作時(shí)段數的定量評估。估算的時(shí)間不包含任何滯后量?？梢越o出一定的變動(dòng)區間。
項目文件更新。
六、制定進(jìn)度計劃
分析活動(dòng)順序、持續時(shí)間、資源需求和進(jìn)度的制約因素，創(chuàng )建項目進(jìn)度模型。
制定可行的項目進(jìn)度計劃，往往是一個(gè)反復進(jìn)行的過(guò)程?；跍蚀_的輸入信息，確定各個(gè)項目活動(dòng)和里程碑的計劃開(kāi)始和計劃完成日期。
在項目過(guò)程中，需要一直修改和維護。
1、 目的
把進(jìn)度活動(dòng)、活動(dòng)持續時(shí)間、資源、資源可用性、邏輯關(guān)系帶入進(jìn)度規劃工具，從而形成包含各個(gè)項目活動(dòng)的計劃日期的進(jìn)度模型。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖、活動(dòng)資源需求、資源日歷、活動(dòng)持續時(shí)間估算、項目范圍說(shuō)明書(shū)、風(fēng)險登記冊、項目人員分派、資源分解結構；
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )分析：
創(chuàng )建項目進(jìn)度模型的一種技術(shù)。通過(guò)多種分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設情景分析和資源優(yōu)化技術(shù)等，來(lái)計算項目活動(dòng)未完成部分的最早和最晚開(kāi)始日期，以及最早和最晚完成時(shí)間。
關(guān)鍵路徑法：
估算項目最短工期，確定網(wǎng)絡(luò )路徑的進(jìn)度靈活性大小的一種方法。在不考慮資源限制的情況下，進(jìn)行順推和逆推分析。計算所有的最早最晚開(kāi)始結束時(shí)間。
關(guān)鍵路勁：時(shí)間最長(cháng)的那條路徑。
總浮動(dòng)時(shí)間：在任一網(wǎng)絡(luò )路徑上，進(jìn)度活動(dòng)可以從最早開(kāi)始日期推遲或拖延的時(shí)間，而不至于延誤項目完工日期或違反進(jìn)度制約因素，就是進(jìn)度靈活性。
總浮動(dòng)時(shí)間通常為0.
為正數：由于逆推計算所使用的進(jìn)度制約因素晚于順推計算所得到的最早結束日期。
為負數：由于持續時(shí)間和邏輯關(guān)系違反了對最晚日期的制約因素。
關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)為：關(guān)鍵路徑活動(dòng)。
可能有多條次關(guān)鍵路徑。
自由浮動(dòng)時(shí)間：在不延誤任何緊后活動(dòng)最早開(kāi)始日期或不違反進(jìn)度制約因素的前提下，某進(jìn)度活動(dòng)可以推遲的時(shí)間量。
關(guān)鍵鏈法：
CCM，進(jìn)度規劃方法，在任何項目路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目不確定性。
管理的核心是：緩沖和緩沖管理。
關(guān)鍵鏈末端的緩沖成為“項目緩沖”，保護關(guān)鍵鏈；其他緩沖是“接駁緩沖”，包含不受非關(guān)鍵鏈的影響。
關(guān)鍵鏈法不在管理網(wǎng)絡(luò )路勁的總浮動(dòng)時(shí)間，而是重點(diǎn)管理剩余的緩沖持續時(shí)間和剩余的活動(dòng)鏈持續時(shí)間之間的匹配關(guān)系。
資源優(yōu)化技術(shù)：
資源平衡：為了在資源需求和資源供給間平衡，或保持資源使用率保持均衡，根據資源制約對開(kāi)始日期和結束日期進(jìn)行調整的一種技術(shù)。資源平衡往往導致關(guān)鍵路徑改變，通常是延長(cháng)。
資源平滑：對進(jìn)度模型中的活動(dòng)進(jìn)行調整，是項目的資源需求不超過(guò)預定的資源限制。平滑不改變關(guān)鍵路勁，完工日期不會(huì )延遲?；顒?dòng)只在其自由和總浮動(dòng)時(shí)間內延遲。因此，資源平滑無(wú)法實(shí)現所有資源的優(yōu)化。
建模技術(shù)：
假設情景分析、模擬（計算可能工期的概率分布）。
提前量和滯后量
一種調整方法。滯后量是不花費資源的一個(gè)時(shí)間。
進(jìn)度壓縮：
不縮減范圍的情況下，縮短工期。
趕工（只使用于增加資源就能縮短時(shí)間，且位于關(guān)聯(lián)路徑上的活動(dòng)）、快速跟進(jìn)（適用于能夠通過(guò)并行活動(dòng)來(lái)縮短工期的）。
進(jìn)度計劃編制工具
包括進(jìn)度模型，用活動(dòng)清單、網(wǎng)絡(luò )圖、資源需求或活動(dòng)持續時(shí)間等作為輸入。
4、 重點(diǎn)輸出
進(jìn)度基準：
經(jīng)過(guò)批準的進(jìn)度模型。
項目進(jìn)度計劃：
進(jìn)度的模型的輸出，展示活動(dòng)之間的相互關(guān)聯(lián)，以及計劃日期、持續時(shí)間、里程碑和所需資源。
展現方式：
橫道圖：甘特圖；
里程碑圖：僅標示主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計劃開(kāi)始或完成日期。
項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖：沒(méi)有時(shí)間刻度，也稱(chēng)為“純邏輯圖”時(shí)標邏輯圖，包含時(shí)間刻度和活動(dòng)持續時(shí)間。
進(jìn)度數據：
用以描述和控制進(jìn)度計劃的信息集合。至少包括：進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動(dòng)、活動(dòng)屬性，以及全部假設條件和制約因素。
項目日歷：
規定了可以開(kāi)展進(jìn)度活動(dòng)的工作日和工作班次。把可以工作的時(shí)間段與不可以工作的時(shí)間段區分開(kāi)。
項目管理計劃更新、項目文件更新。
七、控制進(jìn)度
監督項目活動(dòng)狀態(tài)，更新項目進(jìn)展，管理進(jìn)度基準變更，實(shí)現項目計劃。
控制變更關(guān)注內容：
判斷項目進(jìn)度的當前狀態(tài)；
對引起進(jìn)度變更的因素施加影響；
判斷項目進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變更；
在實(shí)際變更時(shí)對其進(jìn)行管理。
1、 目的
提供發(fā)現計劃偏離的方法，及時(shí)采取糾正和預防措施，從而降低風(fēng)險。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、項目進(jìn)度計劃、工作績(jì)效數據、項目日歷、進(jìn)度數據、
組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
績(jì)效審查：
測量、對比分析進(jìn)度績(jì)效，如實(shí)際開(kāi)始和完成日期，已完成百分比及當前工作的剩余持續時(shí)間。
審計的技術(shù)包括：趨勢分析（分析改善還是在惡化）、關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法（比較剩余緩沖和所需緩沖）、掙值管理（分析進(jìn)度偏差、SPI;評價(jià)總浮動(dòng)時(shí)間和最早結束時(shí)間；進(jìn)度控制的主要工作包括：分析偏離進(jìn)度基準的原因和程度；評估偏差對未來(lái)的影響；確定是否需要采取糾正預防措施）。
沒(méi)有采用掙值管理的也要進(jìn)行類(lèi)似的偏差分析。
項目管理軟件；
資源優(yōu)化技術(shù)；
建模技術(shù)；
提前量滯后量
進(jìn)度壓縮；
進(jìn)度計劃編制工具
4、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息：針對wbs組件，特別是工作包和控制賬戶(hù)，計算sv和spi；
進(jìn)度預測：對未來(lái)情況時(shí)間進(jìn)行估算預計。
變更請求；
項目管理計劃更新、項目文件更新（進(jìn)度數據、項目進(jìn)度計劃、風(fēng)險登記冊）、組織過(guò)程資產(chǎn)。
8.7 第07章 項目成本管理
保證項目在批準的預算內完成，并對成本進(jìn)行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制。
成本管理的重點(diǎn)是關(guān)注完成項目活動(dòng)所需資源的成本；同時(shí)也要考慮項目決策對項目產(chǎn)品、服務(wù)和成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。
財務(wù)效益分析，關(guān)于投資回報率、現金流貼現率、投資回收期分析等。
一、規劃成本管理
為規劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過(guò)程。
1、 目的
指導如何管理項目成本。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃
項目章程
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
分析技術(shù)：分析選擇項目籌資的戰略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資。說(shuō)明籌集項目資源的方法，如自制、采購、租用或租賃。用哪種財務(wù)結束進(jìn)行決策，如回收期、投資回報率、內部報酬率、現金流貼現和凈現值。
專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
成本管理計劃：
計量單位、精確度、準確度、組織程序鏈接（成本核算中使用的WBS組建，稱(chēng)為控制長(cháng)庫，直接鏈接會(huì )計制度）、控制臨界值、績(jì)效測量規則；
報告格式、過(guò)程描述、其他細節。
二、估算成本
對完成項目活動(dòng)所需資金進(jìn)行近似估算的過(guò)程。
成本估算：在特定的時(shí)點(diǎn)，根據已知信息做出的成本預測。估算是，需要識別和分析可用于啟動(dòng)和完成項目的備選成本方案；需要權衡備選成本方案并考慮風(fēng)險（比較自制或外購，購買(mǎi)和租賃及多種資源共享方案）。
可以用貨幣，人天等進(jìn)行估算。
隨著(zhù)更詳細的信息呈現和假設條件的驗證，對成本估算進(jìn)行審查和優(yōu)化。
粗略級估算：-25%到+75%
確定性估算：-5%到+10%
1、 目的
確定完成項目工作所需的成本數額。
2、 重點(diǎn)輸入
成本管理計劃、人力資源管理計劃；
范圍基準：范圍說(shuō)明書(shū)（說(shuō)明僅限于直接還是要包括間接）、工作分解結構、WBS詞典。
項目進(jìn)度計劃：項目工作需要的資源種類(lèi)、數量、使用時(shí)間。尤其要考慮融資成本、敏感性成本。
風(fēng)險登記冊。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷。
類(lèi)別估算：以過(guò)去類(lèi)似項目的參數值或規模指標為基礎，估算當前項目的同類(lèi)參數或指標。
參數估算；
自下而上估算：首先對單個(gè)活動(dòng)或包估算，然后向上匯總。
三點(diǎn)估算：最可能成本、最樂(lè )觀(guān)成本、最悲觀(guān)成本。三角和貝塔分布。
儲備分析：應急儲備、管理儲備。應急儲備包含在成本基準之內，應付已知-未知。管理儲備不包括在成本基準中，但屬于總預算，使用管理成本需要變更成本基準。
質(zhì)量成本；
項目管理軟件、賣(mài)方投標分析、群體決策技術(shù)。
4、 重點(diǎn)輸出
活動(dòng)成本估算：完成項目工作可能需要的成本的量化估算?？梢允菂R總的或詳細分列的?？赡馨ǜ邔哟紊嫌浟虚g接成本。
估算依據：關(guān)于估算依據的文件、假設條件、制約因素、估算取件的說(shuō)明、置信水平。
三、制定預算
匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準的成本基準的過(guò)程。
1、 目的
確定成本基準，據此進(jìn)行監督和控制項目績(jì)效。
項目預算包括經(jīng)批準的用于項目的全部資金。
成本基準是經(jīng)過(guò)批準且按時(shí)間段分配的項目預算，但不包括管理儲備。
（預算和基準的差別就是個(gè)管理儲備）
2、 重點(diǎn)輸入
成本管理計劃；范圍基準。
活動(dòng)成本估算；估算依據；
項目進(jìn)度計劃；資源日歷；風(fēng)險登記冊；
協(xié)議；組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
成本匯總、儲備分析、專(zhuān)家判斷、歷史關(guān)系；
資金限制平衡：平衡資金的支出水平。
4、 重點(diǎn)輸出
成本基準:
經(jīng)過(guò)批準的、按時(shí)間段分配的項目預算，不包含任何管理儲備，只有通過(guò)變更控制才能修改。其是不同進(jìn)度活動(dòng)經(jīng)批準的預算的綜合。
項目資金需求：根據成本基準，確定總資金需求和階段性資金需求。成本基準中既包括預計的指出，也包括預計的債務(wù)。
項目文件更新：風(fēng)險登記冊、活動(dòng)成本估算、項目進(jìn)度計劃。
四、控制成本
監督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過(guò)程。
重點(diǎn)管理項目自己支出與相應完成的實(shí)際工作之間的關(guān)系。
有效成本控制的關(guān)鍵再遠，對經(jīng)批準的成本基準及其變更進(jìn)行管理。
1、 目的
發(fā)現實(shí)際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風(fēng)險。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、項目資金需求（包括預計支出和預計債務(wù)）、工作績(jì)效數據（進(jìn)展情況，交付物成果完成情況，批準的成本和發(fā)生的成本）、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
掙值管理EVM：
把范圍、進(jìn)度和資源績(jì)效綜合起來(lái)考慮，以評估項目績(jì)效和進(jìn)展的方法。針對每個(gè)工作包和控制賬戶(hù)。
PV、EV、AC。
SV=EV-PV；CV=EV-AC。
SPI=EV/PV；CPI=EV/AC。
預測：
EAC的計算：
EAC=AC+自下而上的ETC;
EAC=AC+BAC-EV；
EAC=BAC/CPI;
EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）；
TCPI的計算：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
績(jì)效審查：
審查對象包括：成本績(jì)效隨時(shí)間的變化、進(jìn)度活動(dòng)或工作包超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。
偏差分析：VAC=BAC-EAC；CV，SV；
趨勢分析：審查項目績(jì)效隨時(shí)間的變化情況，判斷績(jì)效是在改善還是惡化。
掙值績(jì)效：實(shí)際的績(jì)效與測量的績(jì)效進(jìn)行比較。
儲備分析：監督項目中應急儲備和管理儲備的使用情況，判斷是否還需要儲備，還是需要增加儲備。
項目管理軟件。
4、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息；
成本預測；
變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過(guò)程資產(chǎn)更新。
8.8 第08章 項目質(zhì)量管理
確定質(zhì)量政策、目標和職責，使項目滿(mǎn)足其預定的需求。
通過(guò)使用政策和程序，實(shí)施質(zhì)量管理體系，已執行組織的名義，支持持續的過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)。
質(zhì)量管理確保項目需求，包括產(chǎn)品需求，得到滿(mǎn)足和確認。
質(zhì)量管理要兼顧項目管理和項目可交付成果兩個(gè)方面，這是通用的。
質(zhì)量的測量方法和技術(shù)，要根據項目不同而不同。
質(zhì)量&等級：
質(zhì)量：是實(shí)現的性能或成果，是“一系列內在特性滿(mǎn)足要求的程度”。
等級：是一種設計意圖，是對用途相同但技術(shù)特性要求不同的可交付成果的級別分類(lèi)。
項目經(jīng)理要同時(shí)達到質(zhì)量和等級水平。
精確水平和準確水平
精確：對精密程度的度量。
準確：對正確性的評估。
現代質(zhì)量管理辦法的5個(gè)方面：
客戶(hù)滿(mǎn)意：符合要求、適合使用。
預防勝于檢查：質(zhì)量是規劃和設計出來(lái)的，不是檢查出來(lái)的。預防的成本地域糾正成本。
持續改進(jìn)：休哈特的PDCA循環(huán)，質(zhì)量改進(jìn)的基礎。TQM全面質(zhì)量管理，六西格瑪。過(guò)程改進(jìn)模型、組織級項目管理成熟度模型、能力成熟度集成模型。
管理層的責任：需要全體成員參與，管理層負主要責任。
質(zhì)量成本COQ：
一致性成本：一致性工作，即為預防而作的努力工作，而產(chǎn)生的成本。
非一致性成本：非一致性工作，即為糾正已經(jīng)出現的錯誤而做的附加努力，而產(chǎn)生的成本。
一、規劃質(zhì)量管理
識別項目和可交付成果的質(zhì)量要求、標準，并書(shū)面描述項目如何證明其符合質(zhì)量要求。
1、 目的
提供管理確認質(zhì)量的指南和防線(xiàn)。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃：范圍基準（包括工作分解結構、WBS詞典，用于監控出沒(méi)出圈）；進(jìn)度基準（落后還是提前）；成本基準（省錢(qián)沒(méi)）；其他管理計劃。
干系人登記冊、風(fēng)險登記冊、需求文件。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
成本效益分析：比較可能的成本和預期效益。達到質(zhì)量要求的主要效益包括：減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本、提升干系人滿(mǎn)意度、提升贏(yíng)利能力。
質(zhì)量成本：一致性成本、非一致性成本。
一致性成本：預防成本；
非一致性成本：失敗成本、劣質(zhì)成本；又分為內部（項目?jì)炔堪l(fā)現）失敗成本和外部（客戶(hù)發(fā)現）失敗成本。
其中基本質(zhì)量工具：
因果圖：魚(yú)骨圖、石川圖，進(jìn)行根本分析的圖。也就是多個(gè)為什么圖。
流程圖：過(guò)程圖，顯示一個(gè)或多個(gè)輸入轉為一個(gè)或多個(gè)輸出的過(guò)程中，需要的步驟順序和可能分值。SIPOC模型?？梢杂糜谝恢滦怨ぷ骱头且恢滦怨ぷ鞯募毞?。
核查表：級數表，用于收集數據的查對清單。通過(guò)合理排列各種事項，進(jìn)而有效的收集關(guān)于潛在問(wèn)題的有利數據。
帕累托圖：特殊的垂直條形圖，識別大多數問(wèn)題的少數原因。二八原則。要100%涵蓋結果。
直方圖：特殊形式的條形圖，描述集中趨勢、分散程度和統計分布形狀，其不考慮時(shí)間的影響。
控制圖：分析過(guò)程是否穩定，包括7點(diǎn)原則，出邊界原則。
散點(diǎn)圖：相關(guān)圖，一個(gè)變量相對于另一個(gè)變量的變化。
標桿對照：實(shí)際或計劃的項目實(shí)踐與可比項目的實(shí)踐比照。
實(shí)驗設計：一種統計方法，識別哪些因素對對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。以及對質(zhì)量成本的影響。有助于產(chǎn)品和過(guò)程的優(yōu)化。分析因素間相互影響和協(xié)同作用。
統計抽樣：從目標總體中選取部分樣本用于檢查。
其他質(zhì)量規劃工具：
頭腦風(fēng)暴、力場(chǎng)分析、名義小組會(huì )議、質(zhì)量管理和控制工具。
會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
質(zhì)量管理計劃：描述如何實(shí)施組織的質(zhì)量政策，以及項目管理團隊準備如何達到項目的質(zhì)量要求?？梢哉椒钦?，詳細或概括。
過(guò)程改進(jìn)計劃：詳細說(shuō)明對項目管理過(guò)程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行分析的各個(gè)步驟，以識別增值活動(dòng)?？紤]包括：過(guò)程邊界，過(guò)程配置，過(guò)程測量指標，績(jì)效改進(jìn)目標。
質(zhì)量測量指標：描述項目或產(chǎn)品屬性，以及控制過(guò)程將如何對屬性進(jìn)行測量。
公差：質(zhì)量測量指標允許變動(dòng)的范圍。例子：準時(shí)性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可靠性、測試覆蓋度等。
質(zhì)量核對單：一種結構化工具，列出各項內容，核實(shí)所要求的一系列步驟是否得到執行。
項目文件更新。
二、實(shí)施質(zhì)量保證
審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作定義。
質(zhì)量保證通過(guò)規劃過(guò)程預防缺陷，或在執行中進(jìn)行檢查發(fā)現缺陷，從而保證質(zhì)量的確定性。
質(zhì)量保證是執行過(guò)程，使用規劃質(zhì)量和控制質(zhì)量產(chǎn)生的數據。
質(zhì)量保證工作數據質(zhì)量成本中的一致性成本。
1、 目的
促進(jìn)質(zhì)量過(guò)程改進(jìn)。
質(zhì)量保證：建立對未來(lái)輸出或未完輸出在將來(lái)完工時(shí)滿(mǎn)足特定的需求和期望的信心。
2、 重點(diǎn)輸入
質(zhì)量管理計劃、過(guò)程改進(jìn)計劃、質(zhì)量測量指標（提供了被測量的屬性和允許的偏差）、質(zhì)量控制測量結果（質(zhì)量控制活動(dòng)的結果）、項目文件。
3、 重點(diǎn)工具
包括規劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過(guò)程的工具技術(shù)外，還包括：
親和圖：發(fā)現關(guān)聯(lián)。
過(guò)程決策程序圖PDPC：理解一個(gè)目標與達成此目標步驟之間的關(guān)系。
關(guān)聯(lián)圖：相互交叉的邏輯關(guān)系。
樹(shù)形圖：也稱(chēng)為系統圖，層級分解結構。
優(yōu)先矩陣：識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案，決策列出備選方案的優(yōu)先順序。
活動(dòng)網(wǎng)絡(luò )圖：箭頭圖，AOA活動(dòng)箭線(xiàn)圖和AON活動(dòng)節點(diǎn)圖?；顒?dòng)網(wǎng)絡(luò )圖連同項目進(jìn)度計劃編制方法一起使用，如：計劃評審技術(shù)PERT、關(guān)鍵路徑法CPM、緊前關(guān)系繪圖法PDM。
矩陣圖：質(zhì)量管理和控制工具，對數據進(jìn)行分析。在行列交叉處的位置展示因素、原因和目標之間的關(guān)系強弱。
質(zhì)量審計：
用來(lái)確定活動(dòng)是否遵循了組織和項目的政策、過(guò)程和程序的一種結構化的、獨立的過(guò)程。
審計的目標：識別全部正在實(shí)施的良好及最佳實(shí)踐；識別全部違規做法、差距和不足；分享良好實(shí)踐；積極協(xié)助改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率；強調每次審計都積累點(diǎn)經(jīng)驗教訓。
質(zhì)量審計可以事先安排，也可以隨機進(jìn)行；可以?xún)炔炕蛲獠繉徲嫀熯M(jìn)行。
質(zhì)量審計還可以確認已批準變更的實(shí)施情況（包括更新、預防措施、糾正措施和缺陷補救）。
過(guò)程分析：
按過(guò)程改進(jìn)計劃概括的步驟來(lái)識別所需的改進(jìn)。過(guò)程分析包括根本原因分析，用于識別問(wèn)題、探究根本原因，并指定預防措施的一種具體技術(shù)。
4、 重點(diǎn)輸出
變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過(guò)程資產(chǎn)更新。
三、控制質(zhì)量
監督并記錄質(zhì)量活動(dòng)執行結果，以便評估績(jì)效，并推薦必要的變更。
1、 目的
識別過(guò)程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議或采取相應措施消除此原因。
確定項目的可交付成果及滿(mǎn)足主要干系人的既定需求，保證滿(mǎn)足進(jìn)行最終驗收。
即一個(gè)是檢查過(guò)程發(fā)現原因并解決，一個(gè)是檢查結果保證能最后成功交付。
控制過(guò)程就是通過(guò)一系列技術(shù)、活動(dòng)，核實(shí)已交付的輸出是否滿(mǎn)足需求。
幾個(gè)術(shù)語(yǔ)：
預防與檢查
預防是保證過(guò)程不出錯誤；檢查是保證錯誤不到客戶(hù)手里。
屬性抽樣與變量抽樣
屬性抽樣是檢查合格不合格；變量抽樣是檢查合格的程度。
公差與控制界限
公差是結果的可接受范圍；控制界限是普通偏差的邊界。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、質(zhì)量測量指標、質(zhì)量核對單、工作績(jì)效數據（技術(shù)性能的比較結果、實(shí)際進(jìn)度的比較結果、實(shí)際成本的績(jì)效比較結果）、批準的變更請求（批準的變更請求：包括各種修正。需要核實(shí)批準的變更是否已得到及時(shí)實(shí)施）；
可交付成果；
項目文件、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
7種基本工具（因果圖、過(guò)程圖、核對表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點(diǎn)圖）；
統計抽樣；
檢查：檢驗工作產(chǎn)品，確定是否符合書(shū)面標準。檢查的結果通常包括項目的測量數據。檢查也可成為審查、同行審查、審計或巡檢等。檢查也可用于缺陷補救。
審查已批準的變更請求。
4、 重點(diǎn)輸出
質(zhì)量控制測量結果：對質(zhì)量控制活動(dòng)的結果的書(shū)面記錄。
確認的變更：對變更或補救的對象進(jìn)行檢查，做出接受或拒絕的決定，并把決定通知干系人。被拒絕的對象可能需要返工。
核實(shí)的可交付成果：
控制質(zhì)量的一個(gè)目的就是確定可交付成果的正確習慣。開(kāi)展控制質(zhì)量過(guò)程的結果，就是核實(shí)的可交付成果。核實(shí)的可交付結果，是確認范圍的輸入，以便正式驗收。
工作績(jì)效信息、變更請求。
項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過(guò)程資產(chǎn)更新（完成的核對單、經(jīng)驗教訓文檔）。
8.9 第09章 項目人力資源管理
項目團隊成員可以稱(chēng)為項目人員，在規劃階段參與，可以使其貢獻專(zhuān)業(yè)技能，又能提高對項目的責任感。
項目管理團隊：核心團隊、執行團隊、領(lǐng)導團隊。
項目發(fā)起人要與項目管理團隊一起工作，特使是協(xié)助：籌集項目資金、明確項目范圍、監督項目進(jìn)度及影響買(mǎi)方和執行組織中的干系人。
管理與領(lǐng)導項目團隊：影響項目團隊、職業(yè)與道德行為。
一、規劃人力資源管理
1、 目的
識別記錄項目角色、職責、所需技能、報告關(guān)系，編制人員配備管理計劃。
建立項目角色與職責、項目組織圖、以及包含人員招募和遣散時(shí)間表的人員配備管理計劃。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、活動(dòng)資源需求、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
組織圖和職位描述：層級型（OBS）、矩陣型（RAM，RACI活動(dòng)與人的關(guān)系）、文本型。目的：確保每個(gè)工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。
人際交往：在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人正式或非正式的交往。在項目初始時(shí)特別有用。
組織理論：闡述個(gè)人、團隊、和組織部門(mén)的行為方式。
專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
人力資源計劃：提供了關(guān)于定義、配備、管理、最終遣散項目人力資源的指南。
包括：角色和職責、項目組織圖、
人員配備管理計劃：招募、資源日歷（資源直方圖：按時(shí)間（周月）下人或部門(mén)或團隊的工作小時(shí)數）、遣散計劃、培訓需要、認可和獎勵、合規性、安全。
二、組建項目團隊
1、 目的
確認人力資源可用情況，為開(kāi)展項目活動(dòng)而組建團隊。
指導團隊選擇和職責分配，組建一個(gè)成功的團隊。
項目管理團隊不一定有人員的直接選擇權。特別注意：進(jìn)行人力資源管理人員進(jìn)行談判；人力資源不足或能力不足會(huì )造成項目失敗或取消；受制約因素，可能要使用替代資源。
2、 重點(diǎn)輸入
人力資源管理計劃（角色和職責、項目組織圖、人員配備管理計劃）、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
預分派、談判（同職能經(jīng)理、其他項目團隊、外部組織賣(mài)方等）、招募、虛擬團隊（特別注意溝通，確定易誤解、有孤立感、難以分享知識經(jīng)驗）、多標準決策分析（可用性、成本、經(jīng)驗、能力、知識、技能、態(tài)度、國際因素）。
4、 重點(diǎn)輸出
項目人員分派：分配合適的人員到團隊，為項目配備人員。
資源日歷：記錄每個(gè)團隊成員在項目上的工作時(shí)間段。
項目管理計劃更新。
三、建設項目團隊
1、 目的
提高工作能力，促進(jìn)團隊成員互動(dòng)，改善團隊氛圍，目的是提高項目績(jì)效。
改進(jìn)團隊協(xié)作，增強人際技能，激勵團隊成員，降低離職率，提升整體項目績(jì)效。
項目經(jīng)理的主要職責：建設高效的項目團隊，在相互信任的氛圍中充分協(xié)作。
建設團隊的目標：
提高團隊成員的知識和技能；提高成員間的信任和認同感（提高士氣、減少沖突、增進(jìn)協(xié)作）；創(chuàng )建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化。
2、 重點(diǎn)輸入
人力資源計劃、項目人員分配、資源日歷。
3、 重點(diǎn)工具
人際關(guān)系技能：也叫軟技能。
培訓：費用支付規則，只對本項目有利，計入項目預算；組織都可用，組織支付。
團隊建設活動(dòng)：持續性的過(guò)程，項目經(jīng)理要持續監督團隊機能和績(jì)效，確定是否采用預防或糾正措施。
塔克曼階梯理論：形成階段（不認識、相互獨立）、震蕩階段、規范階段（開(kāi)始協(xié)作信任）、成熟階段、解散階段。
基本規則：明確的規定。
集中辦公：也稱(chēng)為緊密矩陣，統一個(gè)物理地點(diǎn)工作，增強工作能力。
認可與獎勵：及時(shí)給予其需要的獎勵。
人事測評工具：分析人員的優(yōu)勢和劣勢。
4、 重點(diǎn)輸出
團隊績(jì)效評價(jià)：已任務(wù)和結果為導向是高效團隊的重要特征。
事業(yè)環(huán)境因素更新。
四、管理項目團隊
1、 目的
跟蹤團隊成員表現，提供反饋，解決問(wèn)題并管理團隊變更，目的是優(yōu)化項目績(jì)效。
影響團隊行為，管理沖突，解決問(wèn)題，評估團隊成員的績(jì)效。
團隊管理的重要技能：溝通、沖突管理、談判和領(lǐng)導技能。
項目經(jīng)理分配有挑戰的任務(wù)，并對優(yōu)秀績(jì)效進(jìn)行表彰。
2、 重點(diǎn)輸入
人力資源管理計劃、項目人員分配、團隊績(jì)效評價(jià)、問(wèn)題日志、工作績(jì)效報告。
組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
觀(guān)察和交談：了解工作和態(tài)度，督促進(jìn)展。
項目績(jì)效評估：澄清角色和職責，發(fā)現未知未決問(wèn)題，指定個(gè)人培訓計劃，確立未來(lái)目標。
沖突管理：來(lái)源包括資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級排序、個(gè)人工作風(fēng)格等。負面的沖突處理順序：成員自己來(lái)，項目經(jīng)理協(xié)調，正式程序（包括懲戒措施）。
沖突解決方法：撤退回避（雙輸）、緩和包容（雙輸，求同）、妥協(xié)調解（雙輸，各退一步）、強迫命令（單贏(yíng)）、合作解決（雙贏(yíng)）。
影響沖突解決方法的因素：沖突的重要性和激烈度、解決的緊迫性、各方立場(chǎng)、永久或暫時(shí)解決的動(dòng)機。
人際關(guān)系技能：領(lǐng)導力、影響力、有效決策。
4、 重點(diǎn)輸出
變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、事業(yè)環(huán)境因素更新、組織過(guò)程資產(chǎn)更新。
8.10 第10章 項目溝通管理
進(jìn)行及時(shí)恰當地進(jìn)行信息的規劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、鑒所、管理、控制、監督、最終處置。
溝通的緯度：內部外部、正式分正式、垂直水平、官方非官方、書(shū)面口頭（語(yǔ)言和非語(yǔ)言）。
一、規劃溝通管理
1、 目的
根據干系人的信息需要和要求和可用的資源（組織的可用資產(chǎn)情況），制定合適的溝通方式和計劃。
識別與干系人的最有效率和最有效果的溝通方式（限制誰(shuí)與誰(shuí)溝通，以及誰(shuí)接受何種信息）。
有效果：正確的時(shí)間、正確的方式、把信息給正確的人，產(chǎn)生正確的影響。
有效率：只提供需要的信息。
考慮因素：那個(gè)人需要有沒(méi)有權利接觸、何時(shí)需要、如何存儲、存到哪里、如何檢索、是否考慮時(shí)差語(yǔ)言障礙擴文化因素問(wèn)題。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、干系人登記冊、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
溝通需求分析：確定干系人的信息需求，包括：信息的類(lèi)型、格式，以及對干系人的價(jià)值。信息的內容是有利于成功的以及不溝通就會(huì )造成失敗的（有效率）。
溝通渠道計算公式：n*（n-1）/2.
溝通技術(shù)：傳遞信息的技術(shù)，如會(huì )議、文件、查詢(xún)系統。
溝通技術(shù)的選擇因素：信息需求的緊迫性（著(zhù)急就飛過(guò)去別打電話(huà)寫(xiě)郵件了）、技術(shù)的可用性（不會(huì )上網(wǎng)就打電話(huà)寫(xiě)信吧）、易用性（都得會(huì )用，不然還得培訓，如使用查詢(xún)系統）、項目環(huán)境（包括辦公地點(diǎn)、文化）、信息的敏感性和保密性（然不讓使用u盤(pán)，上互聯(lián)網(wǎng)等）。
溝通模型：編碼、傳遞信息（會(huì )受到距離、技術(shù)的難度、文化差異等噪聲的干擾和阻礙）、解碼、告知收悉、反饋反應。
溝通方法：交互式、推式、拉式。
會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
溝通管理計劃。
包括：干系人的溝通需求、溝通方法、時(shí)間頻率、升級程序等。
二、管理溝通
1、 目的
根據溝通計劃，進(jìn)行信息的生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索、最終處置。
促進(jìn)干系人之間實(shí)現有效率有效果的溝通。
溝通管理借助的技術(shù)：發(fā)送接受模型、媒介選擇、寫(xiě)作風(fēng)格、會(huì )議管理技術(shù)、演示技術(shù)、引導技術(shù)、傾聽(tīng)技術(shù)。
2、 重點(diǎn)輸入
溝通管理計劃、工作績(jì)效報告。
3、 重點(diǎn)工具
溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、信息管理系統。
報告績(jì)效：收集發(fā)布績(jì)效信息，包括當前狀態(tài)、預測結果。定期收集，對比分析，做出預測。向每位受眾適度地提供信息。
4、 重點(diǎn)輸出
項目溝通：包括績(jì)效報告、可交付成果狀態(tài)、進(jìn)度進(jìn)展情況、已發(fā)生的成本。
項目管理計劃中對三大基準的更新。
三、控制溝通
1、 目的
在項目生命周期中對溝通進(jìn)行監督控制，以滿(mǎn)足項目干系人對信息的需求。
隨時(shí)確保溝通參與者之間的信息流動(dòng)的最優(yōu)化。
仔細評估控制項目溝通的影響和對影響的反應，確保在正確的時(shí)間把正確的信息傳遞給正確的受眾。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、項目溝通（可交付成果的狀態(tài)、進(jìn)度進(jìn)展情況、已發(fā)生的成本）、問(wèn)題日志、工作績(jì)效數據、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
信息管理系統、專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息、變更請求。
8.11 第11章 項目風(fēng)險管理
風(fēng)險管理的目標是：提高項目中的積極時(shí)間的概率和影響，降低項目中消極時(shí)間的概率和影響。
風(fēng)險：不確定事件或條件，一旦發(fā)生會(huì )對項目的目標，造成消極或積極的影響。
起因：可以是已知或潛在的需求、假設條件、制約因素或某種現狀。
源于：不確定性。
已知風(fēng)險：規劃應對措施，分配應急儲備。
, ,
未知風(fēng)險：無(wú)法主動(dòng)管理，分配管理儲備。
已發(fā)生的消極項目風(fēng)險被視為問(wèn)題。
整體風(fēng)險大于單個(gè)風(fēng)險之和。
風(fēng)險態(tài)度的影響因素：風(fēng)險偏好（風(fēng)險效用函數）、風(fēng)險承受力、風(fēng)險臨界值。態(tài)度受認知、承受力和各種成見(jiàn)左右。
積極消極的風(fēng)險：機會(huì )、威脅。
風(fēng)險管理要積極、持續開(kāi)展。
一、規劃風(fēng)險管理
定義如何實(shí)施項目風(fēng)險管理。
（定管理文件的政策方案）
1、 目的
確保管理程度與風(fēng)險與項目對組織的重要性相匹配。
獲得干系人的同意支持至關(guān)重要。
重點(diǎn)工作是：仔細周密的安排，充足的資源和時(shí)間。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、項目章程、干系人登記冊。
事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
分析技術(shù)：
理解和定義項目的總體風(fēng)險管理環(huán)境。
風(fēng)險管理環(huán)境：基于項目總體情況的干系人風(fēng)險態(tài)度和項目戰略風(fēng)險敞口的組合。
基于戰略風(fēng)險計分表：基于項目總體情況概要地評估項目的風(fēng)險敞口。
專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
風(fēng)險管理計劃：
方法論、角色與職責、預算、時(shí)間安排、風(fēng)險類(lèi)別（RBS）、風(fēng)險概率和影響的定義、概率和影響舉證、修改的干系人承受力、報告格式、跟蹤。
二、識別風(fēng)險
判斷哪些風(fēng)險可能影響項目并記錄其特征。
（找找看有多個(gè)個(gè)風(fēng)險）
1、 目的
對已有風(fēng)險進(jìn)行文檔化，并為項目團隊預測未來(lái)事件積累知識和技能。
團隊成員參與分析，提高責任感主人翁感。
2、 重點(diǎn)輸入
風(fēng)險管理計劃、成本管理計劃、進(jìn)度管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源管理計劃、范圍基準（WBS識別的關(guān)鍵輸入）、活動(dòng)成本估算、活動(dòng)持續時(shí)間估算、干系人登記冊。
項目文件、采購文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
文檔審查；
信息收集技術(shù)：頭腦風(fēng)暴、德?tīng)柗萍夹g(shù)（組織專(zhuān)家達成一致意見(jiàn)的一種方法，由于與減輕數據偏倚，匿名進(jìn)行）、訪(fǎng)談、根本原因分析。
核對單分析：根據類(lèi)型項目歷史信息編制風(fēng)險識別核對單?？梢杂蔑L(fēng)險分解結果作為核對單。由于無(wú)法窮盡，不能取代其他識別方式。要隨時(shí)調整，增減條目，收尾的時(shí)候要審查。
假設分析：檢驗假設條件在項目中的有效性。
圖解技術(shù)：因果圖、系統過(guò)過(guò)程流程圖、影像圖；
SWOT分析：優(yōu)勢Strength；劣勢Weakness；機會(huì )Opportunity；威脅Threat。
專(zhuān)家判斷。
4、 重點(diǎn)輸出
風(fēng)險登記冊：識別風(fēng)險的輸出是最初內容，后續不斷補充完善。
最初的風(fēng)險登記冊包括：已識別的風(fēng)險清單和潛在的應對措施清單。
三、實(shí)施定性風(fēng)險分析
評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序，為后續分析或活動(dòng)提供基礎。
（大概估計下大體情況，排個(gè)優(yōu)先級。）
1、 目的
降低項目的不確定性級別，并重點(diǎn)關(guān)注高優(yōu)先級的風(fēng)險。
根據風(fēng)險發(fā)生的概率造成的影響以及其他因素，定優(yōu)先級，評估受干系人的風(fēng)險態(tài)度影響。
定性分析是快速且經(jīng)濟有效的一種方法。
定性分析后進(jìn)行：定量分析或直接進(jìn)行規劃風(fēng)險應對。
2、 重點(diǎn)輸入
風(fēng)險管理計劃（包括角色職責、方法論、風(fēng)險管理的預算和進(jìn)度活動(dòng)、風(fēng)險類(lèi)別、概率和影響的定義、概率和影響舉證及修正的干系人風(fēng)險承受力）
范圍基準、風(fēng)險登記冊。
組織過(guò)程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素。
3、 重點(diǎn)工具
風(fēng)險概率和影響評估：評估風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響的大小高低程度，確定風(fēng)險評級。
每個(gè)識別的風(fēng)險都要進(jìn)行評估，記錄相應的說(shuō)明性細節。低級別的進(jìn)入風(fēng)險登記冊的觀(guān)察清單，用來(lái)監測。
概率和影響矩陣：基于風(fēng)險評級結果，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序，以便進(jìn)一步開(kāi)展定量分析和風(fēng)險應對規劃。
高的要監督并采取優(yōu)先措施和激進(jìn)的應對策略。低的進(jìn)行觀(guān)察或增加應急儲備，不用采取主動(dòng)措施。
風(fēng)險數據質(zhì)量評估：評估風(fēng)險數據對風(fēng)險管理的有用程度的一種技術(shù)。
（其實(shí)就是看原始數據是否準確有效。）
風(fēng)險分類(lèi)：來(lái)來(lái)源或按受影響的工作或其他分類(lèi)標準進(jìn)行分類(lèi)。
風(fēng)險緊迫性評估：考慮指標包括風(fēng)險的可檢測性、風(fēng)險應對時(shí)間的要求、風(fēng)險征兆和預警信號、風(fēng)險級別等。
專(zhuān)家判斷。
4、 重點(diǎn)輸出
項目文件更新：主要是風(fēng)險登記冊、假設條件日志。
四、實(shí)施定量風(fēng)險分析
對識別出來(lái)的風(fēng)險對項目整體影響進(jìn)行定量分析。
（對大風(fēng)險計算下風(fēng)險到底多高，數字化）
1、 目的
產(chǎn)生量化風(fēng)險信息，來(lái)支持決策指定，降低項目的不確定性。
分析對象：在定性風(fēng)險分析過(guò)程中被確定為對項目的競爭性需求存在潛在重點(diǎn)影響的風(fēng)險。
過(guò)程：分析風(fēng)險對項目目標的影響，主要評估對項目的總體影響。
在定量分析時(shí)：也可以對單個(gè)風(fēng)險分配優(yōu)先級數值。
項目經(jīng)理判斷實(shí)施定量風(fēng)險分析的必要性和有效性。
2、 重點(diǎn)輸入
風(fēng)險管理計劃、成本管理計劃、進(jìn)度管理計劃、風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險登記冊、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
數據收集和展示技術(shù)：訪(fǎng)談（收集數據，用歷史數據等）、概率分布。
定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)：主要是面向事件和面向項目的。
敏感性分析：用龍卷風(fēng)圖來(lái)分析那個(gè)影響最大。
預期貨幣價(jià)值分析EMV：分析在未來(lái)可能或不可能發(fā)生時(shí)，計算平均結果的一種統計方法。用決策樹(shù)計算逾期收益值。
建模和模擬：蒙特卡洛建模分析技術(shù)，分析概率分布情況。
專(zhuān)家判斷。
4、 重點(diǎn)輸出
項目文件更新，主要是風(fēng)險登記冊的更新。
包括：
項目的概率分析：估計可能完成情況的可信度水平。
實(shí)現成本和時(shí)間目標的概率：有多大幾率完成，比如蒙特卡洛分析。
量化風(fēng)險優(yōu)先級清單：數字化最大威脅和機會(huì )，比如龍卷風(fēng)圖。
定量風(fēng)險分析結果的趨勢：未來(lái)走勢情況。
五、規劃風(fēng)險應對
針對項目目標，指定提高機會(huì )、降低威脅的方案和措施的過(guò)程。
（對風(fēng)險準備預案）
1、 目的
根據優(yōu)先級指定應對措施，把所需要的資源加進(jìn)預算、進(jìn)度計劃和項目管理計劃。
要指定具體負責人。
2、 重點(diǎn)輸入
風(fēng)險管理計劃：角色和職責、風(fēng)險分析定義、審查時(shí)間安排、各級風(fēng)險臨界值。
風(fēng)險登記冊：識別的風(fēng)險，風(fēng)險的根本原因分析、潛在應對措施清單、風(fēng)險責任人、征兆和預警信號、項目風(fēng)險的相對評級和優(yōu)先級清單、近期需要應對的風(fēng)險、需要進(jìn)一步分析和應對的風(fēng)險清單、定性分析結果的趨勢、優(yōu)先級風(fēng)險的觀(guān)察清單。
3、 重點(diǎn)工具
主要策略、備用策略、彈回計劃。
次生風(fēng)險：實(shí)施風(fēng)險應對措施的直接結果。
分配應急儲備，說(shuō)明動(dòng)用應急儲備的條件。
消極風(fēng)險和危險應對策略：
規避：消除或免受其影響的策略（就是咱不弄那個(gè)風(fēng)險高的玩意了）。
轉移：威脅影響以及責任給第三方，一般要支付費用。比如：用保險、履約保函、擔保書(shū)和保證書(shū)。
減輕：降低出現的概率或造成的影響。如：加個(gè)備用不見(jiàn)，減輕主部件故障造成的影響。
接受：來(lái)了就接著(zhù)?？梢灾鲃?dòng)或被動(dòng)。主動(dòng)一般是：建立應急儲備，應對風(fēng)險。
積極風(fēng)險或機會(huì )的應對策略：
開(kāi)拓：確保機會(huì )實(shí)現。是肯定出現。如：分配最有能力的資源給項目來(lái)縮短完成時(shí)間。
提高：提高發(fā)生的概率或積極影響。如：為盡早完成活動(dòng)而增加資源。
分享：分配給最能為項目利益抓住機會(huì )的第三方。
接受。
應急應對策略：特定條件發(fā)生時(shí)才實(shí)施應對計劃。對觸發(fā)事件要進(jìn)行定義和跟蹤。通常成為應急計劃或彈回計劃，其中包括已識別的、用于啟動(dòng)計劃的觸發(fā)事件。
4、 重點(diǎn)輸出
項目管理計劃更新：進(jìn)度、成本、質(zhì)量、采購、人力資源 管理計劃；范圍、進(jìn)度、成本 基準。
項目文件更新：風(fēng)險登記冊；假設條件日志；技術(shù)文件；變更請求。
六、控制風(fēng)險
在整個(gè)項目中實(shí)施風(fēng)險應對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監督殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，以及評估風(fēng)險過(guò)程的有效性。
（按計劃執行，看已識別的風(fēng)險出沒(méi)出，執行了應對有沒(méi)有出次生風(fēng)險留下殘余風(fēng)險，找新風(fēng)險；評估下目前的風(fēng)險管理過(guò)程有沒(méi)有作用，需不需要整改）
1、 目的
提高應對風(fēng)險的效率，不斷優(yōu)化風(fēng)險應對。
實(shí)施風(fēng)險登記冊中列的風(fēng)險應對措施，持續監督項目工作，發(fā)現新風(fēng)險、風(fēng)險變化和過(guò)時(shí)風(fēng)險。
控制風(fēng)險的過(guò)程：基于執行中產(chǎn)生的數據，采用偏差、趨勢分析等技術(shù)，確定：
項目假設條件是否仍然成立；
某個(gè)已評估的風(fēng)險是否已經(jīng)發(fā)生變化或消失；
風(fēng)險管理政策和程序是否已得到遵守；
跟進(jìn)當前的風(fēng)險評估，是否需要調整成本或進(jìn)度的應急儲備；
控制風(fēng)險：涉及選擇替代策略、實(shí)施應急或彈回計劃、采取糾正措施，以及修改項目管理計劃。
風(fēng)險責任人：定期向項目經(jīng)理匯報計劃的有效性、未曾預料到的后果，以及為合理應對風(fēng)險而需要采取的糾正措施。
更新組織過(guò)程資產(chǎn)，記錄經(jīng)驗教訓，使未來(lái)項目受益。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、風(fēng)險登記冊、工作績(jì)效數據、工作績(jì)效報告。
3、 重點(diǎn)工具
風(fēng)險在評估：識別風(fēng)險、現有風(fēng)險再評估，刪除過(guò)時(shí)風(fēng)險。需要定期進(jìn)行。
風(fēng)險審計：檢查并記錄風(fēng)險應對措施在處理已識別風(fēng)險及及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過(guò)程的有效性。（即管理過(guò)程和應對計劃是否有效）
項目經(jīng)理要按風(fēng)險管理計劃規定的頻率實(shí)施。
偏差和趨勢分析：分析與基準計劃的偏差。比如掙值管理技術(shù)。
技術(shù)績(jì)效測量：把執行期間獲得的技術(shù)成果與原計劃進(jìn)行比較。技術(shù)績(jì)效的客觀(guān)的、量化的測量指標。
儲備分析：比較剩余應急儲備和剩余風(fēng)險量，確定剩余儲備是否合理。
會(huì )議：定義狀態(tài)審查會(huì )中的一項議程。
4、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息；
變更請求：包括推薦的糾正措施和預防措施。
項目管理計劃更新；
項目文件更新：風(fēng)險登記冊中風(fēng)險再評估、風(fēng)險審計和定期風(fēng)險審查的結果；項目風(fēng)險及應對的實(shí)際結果。
組織過(guò)程資產(chǎn)更新。
8.12 第12章 采購管理
采購就是從外面買(mǎi)或獲得東西（產(chǎn)品、服務(wù)、成果）。包括合同管理和變更控制。
協(xié)議的概念，買(mǎi)賣(mài)雙方之間的法律文件。
采購合同：包括條款和條件，也可包括其他條目。
合同的別名：協(xié)議、諒解、分包合同、訂購單。
合同要審批，審批的目的：明確描述產(chǎn)品、服務(wù)或成果，以滿(mǎn)足項目需要。
協(xié)議生命周期：采購過(guò)程的各種活動(dòng)。單項合同的生命周期可在項目生命周期中任何階段結束。
分配風(fēng)險管理責任或分擔風(fēng)險的一種方法：簽訂產(chǎn)品或服務(wù)協(xié)議。
買(mǎi)方別名：顧主、客戶(hù)、總承包商、承包商、采購組織、服務(wù)需求者、采購方。
賣(mài)方別名：承包商、分包商、供貨商、供應商、服務(wù)提供商。
賣(mài)方：從投標人到中標人最后才是簽約供應商或供貨商?？赡苁顷P(guān)鍵干系人。
合同可以包含制約因素。
一、規劃采購管理
2、 目的
計劃采購決策、明確采購方法、識別潛在賣(mài)方。
是否采購，采購什么，如何采購，采購多少，何時(shí)采購。
注意對項目計劃的影響，以及會(huì )造成的風(fēng)險。
3、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃（項目范圍說(shuō)明書(shū)、wbs和wbs詞典）、需求文件、風(fēng)險登記冊、活動(dòng)資源需求、項目進(jìn)度計劃、活動(dòng)成本估算、干系人登記冊、事業(yè)環(huán)境因素。
組織過(guò)程資產(chǎn)：
采購政策、程序、指南，管理系統，已有的供應商系統。
合同類(lèi)型：
總價(jià)類(lèi)：固定總價(jià)FFP，總價(jià)加激勵費用FPIF，總價(jià)加經(jīng)濟價(jià)格調整FP-EPA（防通脹）。
成本補償類(lèi)：成本賈固定費用CPFF，成本加激勵費用CPIF，成本加獎勵CPAF。
工料合同：混合類(lèi)型。
4、 重點(diǎn)工具
自制和外購分析：定是自己造還是采購別人的，采購又分為：買(mǎi)和租。要考慮全部成本，包括直接和間接成本。外購時(shí)，還要考慮可用的合同類(lèi)型。
其他工具：
市場(chǎng)調研、專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
5、 重點(diǎn)輸出
采購管理計劃（擬采用的合同類(lèi)型、如何進(jìn)行采購決策）；
工作說(shuō)明書(shū)（采購工作說(shuō)明書(shū)sow，詳細描述擬采購的產(chǎn)品服務(wù)或成果，規則、數量、質(zhì)量、性能、時(shí)間、地點(diǎn)、其他，最終作為協(xié)議的一部分）；
采購文件：用于征求潛在賣(mài)方的建議書(shū)。要便于潛在賣(mài)方準確完整應答，還要便于買(mǎi)方評價(jià)。應包括：應答格式要求、相關(guān)的采購工作說(shuō)明書(shū)、所需的合同條款。
供方選擇標準：通常是采購文件的一部分，目的是對賣(mài)方建議書(shū)進(jìn)行評級、打分。
自制或外購決策：最后的決定，是造還是買(mǎi)or租。
變更請求、項目文件更新。
二、實(shí)施采購
1、 目的
獲取賣(mài)方應答，選擇賣(mài)方并簽訂（授予）合同。
根據收到的投標書(shū)或建議書(shū)，依據定的供方選擇標準選擇賣(mài)方（可以用加權打分系統，過(guò)濾系統）。
2、 重點(diǎn)輸入
采購管理計劃、采購文件、供方選擇標準、賣(mài)方建議書(shū)（賣(mài)方外部提供）、項目文件（風(fēng)險登記冊）、自制或外購決策、采購工作說(shuō)明書(shū)、組織過(guò)程資產(chǎn)。
3、 重點(diǎn)工具
投標人會(huì )議：保持一致理解，公平回答，是買(mǎi)賣(mài)方開(kāi)的會(huì )議。
建議書(shū)評價(jià)技術(shù)：加權打分。
獨立估算、專(zhuān)家判斷、廣告、分析技術(shù)。
采購談判：目的是對條款達成一致意見(jiàn)。
4、 重點(diǎn)輸出
選定的賣(mài)方、協(xié)議、資源日歷、變更請求。
三、控制采購
1、 目的
管理采購關(guān)系，監督合同執行情況，進(jìn)行變更控制。
確保合同履行，滿(mǎn)足采購需求。
買(mǎi)賣(mài)雙反管理采購合同的目的是相似的。
控制過(guò)程中，需要進(jìn)行付款，支付金額要與已完成工作結合。根據合同審查和記錄當前績(jì)效，必要時(shí)糾正。還要記錄合同提前終止情況。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、采購文件、協(xié)議、批準的變更請求（對合同的修改）、。工作績(jì)效報告、工作績(jì)效數據。
3、 重點(diǎn)工具
合同變更控制系統、支付系統、記錄管理系統。
采購績(jì)效審查、檢查與審計。
報告績(jì)效、索賠管理（索賠、爭議、訴求，無(wú)法自行解決用替代爭議解決（ADR）程序，談判是首選方法，打官司最不可?。?。
4、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息（主要是合同履約信息和績(jì)效核查信息，通過(guò)績(jì)效審核和檢查審計來(lái)的，有助于雙方溝通，進(jìn)而解決問(wèn)題）
變更請求。
更能更新項目管理計劃中的采購管理計劃、進(jìn)度基準、成本基準。
四、結束采購
1、 目的
完成單次項目采購過(guò)程。
其實(shí)，就是進(jìn)行采購文件歸檔，包括合同和其他文件。
還包括一些行政工作，如：處理未決索賠、更新記錄以反應最后結果。
每個(gè)合同都要進(jìn)行結束采購過(guò)程，未決爭議該打官司打官司。
提前終止：雙方、一方或買(mǎi)方根據約定或違約，或出于便利，而提前終止。已經(jīng)做完的要給報酬，其他部分要補償。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、采購文件。
3、 重點(diǎn)工具
采購審計：對采購全過(guò)程進(jìn)行結構化審查，總結經(jīng)驗教訓，供其他項目使用。
采購談判：解決未決爭議、索賠、事項等。先談、再調解、再仲裁、最后起訴。
記錄管理系統。
4、 重點(diǎn)輸出
結束的采購：買(mǎi)方向賣(mài)方發(fā)出關(guān)于合同已經(jīng)完成的正式書(shū)面通知。
一般通知的格式在采購管理計劃中的合同中有定義。
8.13 第13章 干系人管理
一、識別干系人
1、 目的
識別能影響或受影響以及自認為受影響的干系人。
應該盡早識別，并分類(lèi)（利益層次、個(gè)人期望、重要性和影響力）、分析其影響。
2、 重點(diǎn)輸入
項目章程、采購文件。
3、 重點(diǎn)工具
干系人分析：通過(guò)分析項目信息找出哪些是干系人（依據利益相關(guān)度）。分析干系人的期望，對應到項目的目的。還要分析干系人之間的關(guān)系，如盟友、伙伴。
分析的過(guò)程：
（1）、識別主要干系人，再找其他干系人，直至全部潛在干系人。
（2）、對干系人進(jìn)行分類(lèi)。
（3）、評估支持情況，是支持還是反對還是中立。
分析的工具：
權利利益方格、權利影響方格、影響作用方格、凸顯模型（支持多個(gè)因素一起考慮）。
其他工具：專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
4、 重點(diǎn)輸出
干系人登記冊，包括：基本信息、評估信息、干系人分類(lèi)。
二、規劃干系人管理
1、 目的
制定有效管理干系人參與項目活動(dòng)的管理計劃。
規劃過(guò)程是個(gè)反復的過(guò)程。
2、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、干系人登記冊。
3、 重點(diǎn)工具
專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
分析工具：
分析干系人的參與程度，特別用到了：干系人參與評估矩陣。
干系人參與程度類(lèi)型：不知曉、抵制、中立、支持、領(lǐng)導。
說(shuō)明：注意參與
4、 重點(diǎn)輸出
干系人管理計劃。
注意：要意識到干系人管理計劃的敏感性，尤其是分類(lèi)，注意保密預防。
三、管理干系人參與
1、 目的
通過(guò)與干系人溝通，解決實(shí)際問(wèn)題，滿(mǎn)足其需要和期望，獲取干系人支持，降低抵制，促進(jìn)成功。
2、 重點(diǎn)輸入
干系人管理計劃、溝通管理計劃、變更日志。
注意：這個(gè)輸入沒(méi)有事業(yè)環(huán)境因素。
3、 重點(diǎn)工具
溝通方法（推式、拉式、交互式）、人際關(guān)系技能、管理技能。
4、 重點(diǎn)輸出
問(wèn)題日志、變更請求。
更新組織過(guò)程資產(chǎn)。
四、控制干系人參與
3、 目的
通過(guò)監控干系人間的關(guān)系變化，指定計劃，從而提高干系人參與項目活動(dòng)的效率和效果。
4、 重點(diǎn)輸入
項目管理計劃、問(wèn)題日志、工作績(jì)效數據、項目文件。
5、 重點(diǎn)工具
信息管理系統、專(zhuān)家判斷、會(huì )議。
6、 重點(diǎn)輸出
工作績(jì)效信息：數據本身不進(jìn)行決策，信息經(jīng)過(guò)了分析，是決策的基礎。
變更請求。
（恒佳項目管理培訓中心 PMP學(xué)員郝雷）
