6西格瑪與項目管理 20世紀末，世界經(jīng)濟舞臺風(fēng)云際會(huì )。在眾多強者中，有一家企業(yè)、有一個(gè)人越來(lái)越受到世人矚目，他就是通用電氣GE公司和它的前任CEO杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇以他傳奇般的經(jīng)歷，引領(lǐng)著(zhù)“百年老店”GE繼續創(chuàng )造輝煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，網(wǎng)絡(luò )冬天來(lái)臨，歐美經(jīng)濟受到?jīng)_擊，人們信心動(dòng)搖不定之際，GE的成功愈加顯示其不可替代的重要意義。 伴隨著(zhù)韋爾奇和通用電氣逐漸為中國人、中國讀者所了解，一個(gè)新名詞、新概念開(kāi)始在中國的經(jīng)理層流傳，這就是6西格瑪。6西格瑪猶如帶著(zhù)神秘微笑的蒙娜麗莎，引起人們的無(wú)限遐想，卻又著(zhù)實(shí)令中國人感到困惑。 搞質(zhì)量工作的人員都知道，一提起質(zhì)量，最常見(jiàn)的評價(jià)指標就是不合格品主率、缺陷率?？墒?，韋爾奇竟然宣稱(chēng)6西格瑪會(huì )給GE帶來(lái)巨大的經(jīng)濟效益。美國商業(yè)周刊認為，通用電氣的6西格瑪的實(shí)施是一個(gè)令人詫異的成功，它的實(shí)施取得了比韋爾奇的最初預想要多得多的成就。1997年，通用電氣生產(chǎn)率的提高使利潤達到3．2億美元，是韋爾奇預想目標的兩倍多！ 從大量的對GE實(shí)施6西格瑪獲得的巨大成功的介紹中，我們發(fā)現，似乎10億分之2和百萬(wàn)分之3．4這樣的文字很少出現，而大量出現的是實(shí)施6西格瑪給GE帶來(lái)的財務(wù)成功。提高質(zhì)量水平會(huì )帶來(lái)財務(wù)收益？事實(shí)勝于雄辯，GE的確通過(guò)實(shí)施6西格瑪獲得了巨大的財務(wù)收益，而且無(wú)獨有偶，宣稱(chēng)獲得了6西格瑪成功的企業(yè)亦紛紛使用財務(wù)收益來(lái)詮釋他們的成功?？磥?lái)，6西格瑪不僅提升了質(zhì)量水平本身，而且帶來(lái)了企業(yè)的財務(wù)收益，增強了企業(yè)的競爭力。實(shí)際上，若對6西格瑪的含義和當代質(zhì)量的含義進(jìn)行深入探討，就會(huì )發(fā)現得出這樣的結論是必然的。 在人們的早期觀(guān)念中，質(zhì)量意味著(zhù)對于規格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎規格即意味著(zhù)具有質(zhì)量，而不合格自然就是缺乏質(zhì)量。這種“合格即質(zhì)量”的觀(guān)點(diǎn)很實(shí)用，但局限性也頗明顯，因為它忽視了顧客的要求?，F代質(zhì)量意識的核心是面向過(guò)程，追求顧客滿(mǎn)意。2000版ISO9000族標準強調了“Customer Focus”（以顧客為中心），美國波多里奇質(zhì)量獎、日本戴明獎、歐洲質(zhì)量獎以及我國的全國質(zhì)量管理獎，都把顧客滿(mǎn)意列為重要的評定內容和評價(jià)質(zhì)量的標準，影響顧客滿(mǎn)意的因素就是質(zhì)量因素。顧客可以分為內部顧客（員工）和外部顧客，那么，組織中誰(shuí)的工作能與顧客無(wú)關(guān)？基于這樣的解釋?zhuān)|(zhì)量成為廣義質(zhì)量的概念。6西格瑪所針對的、所提升的，也正是廣義的質(zhì)量水平。 既然6西格瑪要提升廣義質(zhì)量水平，那么，僅靠質(zhì)量部門(mén)本身是遠遠不夠的。成功的6西格瑪案例有著(zhù)共同的特點(diǎn)： 6西格瑪需要組織最高領(lǐng)導的重視與推行； 6西格瑪作為管理戰略在組織中大力推行； 6西格瑪是一項長(cháng)期、艱苦的工作，不能一蹴而就，6西格瑪的實(shí)質(zhì)是持續改進(jìn)； 6西格瑪要在組織中建立強有力的質(zhì)量文化； 6西格瑪考核的重要標準是財務(wù)收益； 6西格瑪實(shí)施的載體是6西格瑪項目，6西格瑪成功與否的關(guān)鍵是各個(gè)6西格瑪項目能否取得成功； 6西格瑪要用到大量的統計工具，強調用數據說(shuō)話(huà)，基于數據的統計分析結果，尋找改進(jìn)的突破口。 實(shí)施6西格瑪，具體而言就是在實(shí)施一個(gè)個(gè)6西格瑪項目。在組織中實(shí)施6西格瑪成功與否，關(guān)鍵就看這些6西格瑪項目能否取得成功。由此可見(jiàn)，項目管理對6西格瑪的實(shí)施具有至關(guān)重要的作用，有效的項目管理工具和技術(shù)，都可以運用到6西格瑪項目的實(shí)施過(guò)程中。關(guān)于項目管理本身的理論，這里就不詳細介紹了，僅就與6西格瑪項目緊密相關(guān)的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討。 6西格瑪團隊 質(zhì)量改進(jìn)通常有兩種方法：提高現有系統的業(yè)績(jì)和改進(jìn)系統本身。提高現有系統的業(yè)績(jì)，多數情況可由員工獨立完成。例如：操作人員可以對機器進(jìn)行調整。研究表明，5％到15％的改進(jìn)都源于這類(lèi)活動(dòng)。其余85％到95％的改進(jìn)，則有賴(lài)于系統自身的改進(jìn)，而系統自身的改進(jìn)則需要團隊的努力。因此，絕大部分的改進(jìn)活動(dòng)由團隊來(lái)實(shí)施。 質(zhì)量改進(jìn)項目往往是面向過(guò)程的，多數對質(zhì)量有顯著(zhù)影響的過(guò)程都會(huì )涉及到多個(gè)不同的部門(mén)。然而，許多現代企業(yè)都具有層次結構，也就是存在著(zhù)嚴格的上下級關(guān)系。組織結構建立在勞動(dòng)分工的基礎上，由很多部門(mén)組成，每個(gè)部門(mén)負責自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（如會(huì )計部門(mén)、工程部門(mén)等）。這種組織結構存在的主要問(wèn)題是，獨立的職能部門(mén)優(yōu)化本部門(mén)的運作，往往會(huì )損害組織的總體利益，部門(mén)管理者常常為了爭取有限的預算而競爭。但是，為顧客提供增值的產(chǎn)品與服務(wù)，需要不同職能部門(mén)的通力合作。這一問(wèn)題的理想解決方案是，把組織結構轉變成面向過(guò)程設計的非層次化結構，即組織結構扁平化。然而，在這種轉變徹底完成之前，質(zhì)量改進(jìn)項目仍要在層次結構的組織環(huán)境中進(jìn)行，面對著(zhù)跨職能項目所帶來(lái)的內部沖突和矛盾。因此，特別要加強部門(mén)之間的交流與合作?？绮块T(mén)的團隊建設很有必要，但管理層要負責為部門(mén)之間的合作掃清障礙。任何有顯著(zhù)影響的質(zhì)量改進(jìn)項目，幾乎都會(huì )涉及到組織中的多個(gè)部門(mén)和多個(gè)層次。 管理層給予團隊的最重要支持是，給團隊足夠的時(shí)間讓他們成為有效率的團隊。管理層要盡力維持團隊成員的一致性。沒(méi)有足夠充分的理由，管理層不應該允許團隊成員離開(kāi)，也不要經(jīng)常有新的人員加入。同時(shí)，管理層要協(xié)助團隊在公司內營(yíng)造一種有助于團隊有效工作的氛圍，為團隊成員提供一定的專(zhuān)業(yè)培訓，以幫助他們具備解決問(wèn)題的能力。特別要注意的是，應對團隊成員進(jìn)行關(guān)于合作技能的培訓，尤其是表達與溝通技巧的培訓，因為溝通交流的能力已經(jīng)成為這類(lèi)6西格瑪項目實(shí)施成敗的重要影響因素。 組織對團隊成員的成功努力表示認可非常重要。對組織而言，它明確地向全體員工顯示出什么對組織來(lái)說(shuō)是重要的，以幫助員工們了解組織的價(jià)值取向，有助于組織的質(zhì)量文化建設。對個(gè)人而言，認可、特別是公開(kāi)認可，可以滿(mǎn)足個(gè)人的歸屬感和自尊。當然，表示認可的方式有很多，但是應注意：如果把金錢(qián)獎勵逐漸轉變?yōu)槟Ｊ降脑?huà)，接受的人會(huì )把它看成是報酬的一部分，而不是像組織所希望的那樣，作為組織對其價(jià)值的認可，從而違背了組織對做出貢獻的員工表示感謝的初衷。 項目的管理與實(shí)施 大型的質(zhì)量改進(jìn)項目，通常要波及到組織中的很多人，這些受影響的人可稱(chēng)為項目“受益人”。應盡可能地將受益人的利益與項目的目標結合起來(lái)，否則，受益人可能會(huì )為了各自的利益，有意、無(wú)意地做出對項目實(shí)施不利的事情。識別項目受益人的過(guò)程應盡早展開(kāi)，團隊成員都應該有一份項目潛在受益人及其職責的清單。要努力讓受益人了解到項目可能帶來(lái)的所有益處。只有在看到項目的價(jià)值和了解到采取行動(dòng)的緊迫性以后，人們才會(huì )支持組織的變革。同時(shí)，團隊成員要經(jīng)常與受益人交流，避免產(chǎn)生不必要的問(wèn)題。 充分交流有助于避免問(wèn)題的產(chǎn)生。最重要的交流，就是項目經(jīng)理經(jīng)常與有關(guān)的團體和部門(mén)進(jìn)行的各種非正式會(huì )晤。另外，要詳細規定對狀態(tài)報告的要求，明確這些報告將提交給哪些人，明確各部門(mén)的人員將分別獲得什么樣的信息。有的經(jīng)理不希望其他部門(mén)的同事過(guò)多分享本部門(mén)的商業(yè)信息；有的經(jīng)理如果收到的信息比別人少，也會(huì )很不滿(mǎn)意。必須處理好這些關(guān)系，在部門(mén)之間尋求平衡。報告通常要指出項目計劃存在的不足，要明確誰(shuí)來(lái)進(jìn)行調整，何時(shí)進(jìn)行調整，調整過(guò)程中上司和項目經(jīng)理各具有多大權限等等。經(jīng)過(guò)協(xié)商得到的協(xié)議，應以文檔形式記錄下來(lái)，為解決糾紛提供信息。 項目的財務(wù)分析 項目經(jīng)理要清楚自己在項目費用控制中的職責。一旦獲得項目資金，項目經(jīng)理必須仔細控制項目的運作，使整個(gè)項目的花費不超過(guò)項目資金的總額。對未來(lái)將要使用資源的分配過(guò)程，稱(chēng)為預算。預算可以看作對未來(lái)發(fā)生費用的預測，包括直接勞動(dòng)力預算、輔助性服務(wù)預算和采購物品預算。沒(méi)有人能夠準確地預測未來(lái)，因此，預算過(guò)程的關(guān)鍵是追蹤實(shí)際費用?？刂茖?shí)際費用的常用方法有：費用報告、費用審計、差額報告、差額表、差額圖。 項目經(jīng)理要仔細研究差額數據的變化趨勢。理想的情況是，差額只出現幅度很小的正向、負向波動(dòng)。如果項目時(shí)間進(jìn)度也控制得很好，那么，可以說(shuō)項目預算相當成功，近乎對費用的準確預測。對每項預算（直接勞動(dòng)力預算、采購物品預算等）的差額，要分別進(jìn)行評估。項目差額報告是基礎信息，說(shuō)明了項目資源的利用現狀，須定期對報告進(jìn)行分析。多數項目可按月或按周提交報告。預算差額分析包括趨勢、超支、節支等。 收益成本分析與項目費用需求分析一樣，可繁可簡(jiǎn)。但是要注意，這類(lèi)分析如果由財會(huì )部門(mén)的專(zhuān)家來(lái)做（或者由專(zhuān)家審核、得到專(zhuān)家的認同），高層經(jīng)理會(huì )更容易相信。因為財會(huì )部門(mén)對成本和收益的估計，一般比質(zhì)量部門(mén)或其他部門(mén)所估計的可信度要高得多。所以，最好在項目有關(guān)部門(mén)的協(xié)助下，由財會(huì )部門(mén)進(jìn)行收益成本分析。 收益成本分析中的常見(jiàn)問(wèn)題是，進(jìn)行準確的成本估計要比收益估計容易得多。通常在預算中，就能夠相當明確地列出各項成本。成本計算建立在企業(yè)現有資源的基礎上，而收益計算則恰恰相反。收益是對未來(lái)事件的預測，這些事件可能發(fā)生，也可能根本就不發(fā)生。而且收益通常是以數量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在困難。例如，某個(gè)項目增加了若干名接聽(tīng)“熱線(xiàn)電話(huà)”的員工。項目成本很容易估計：雇員數和雇員工資已知，亦可得到設備、工作場(chǎng)地、管理費用的數據等。但收益的確定就困難得多?？赡苡袛祿@示，平均接通時(shí)間有所改進(jìn)，但改進(jìn)的具體數量和改進(jìn)的可能性都只是預測。即使接通時(shí)間的改進(jìn)幅度可以量化，但它對顧客滿(mǎn)意度的影響還有待估計。而顧客滿(mǎn)意度與收入之間的關(guān)系，也需要估計，當然，盡管存在著(zhù)許多困難，聰明的管理者還是能夠意識到這些因素之間存在著(zhù)必然的因果關(guān)系，這是收益成本分析的基礎。為了補償收益估計的不確定性，只有具有了較高的收益成本比，才能促使管理者下決心實(shí)施該項目。 由此可見(jiàn)，并非6西格瑪項目的財務(wù)分析比以往的質(zhì)量項目計算更容易，只是6西格瑪要求必須計算財務(wù)收益，而且，只有那些成本收益比達到管理者目標并被認為是重要的項目，才會(huì )被選擇實(shí)施。 總之，6西格瑪作為提升企業(yè)競爭力的一項重要且有效的手段，得到國內外企業(yè)界的普遍重視。6西格瑪是基于項目的方法，它的基本行動(dòng)單元是一個(gè)個(gè)6西格瑪項目。項目要由組建的項目團隊來(lái)完成。在當前層次結構的組織環(huán)境中，項目實(shí)施與管理特別要注意交流與溝通，包括與項目受益人的交流、與項目有關(guān)部門(mén)的交流、與相關(guān)團體的交流等等，有時(shí)非正式會(huì )晤會(huì )起到更佳的效果。項目的財務(wù)分析是6西格瑪所特別強調的，是6西格瑪的主要評價(jià)標準之一，但收益分析難于界定的固有性質(zhì)，決定了處理的難度。 |
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