第一部分
除了完成常規目標，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導變化的責任。每個(gè)人都有著(zhù)相同的責任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿(mǎn)足顧客需求，以及不斷發(fā)現富有創(chuàng )新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。
第一部分
創(chuàng )新的需要
每個(gè)組織都不得不準備好舍棄它所做的每件事情。
彼德·德魯克
變化帶來(lái)的挑戰
有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來(lái)解決問(wèn)題。你不得不對你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問(wèn)題。但是大多數組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過(guò)去曾經(jīng)工作的方式來(lái)進(jìn)行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會(huì )了從A走到B，但是現在發(fā)現很難學(xué)會(huì )從B走到C。因此，他們試著(zhù)走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個(gè)地方。他們應該做的不是更加努力地工作，而是應該更加聰明的工作——這兩個(gè)概念完全不同。與走路相比，從B到C有著(zhù)更好的方法：或許可以騎自行車(chē)、騎馬、開(kāi)車(chē)，或者是乘坐直升飛機。實(shí)現組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話(huà)，你就會(huì )發(fā)現這一點(diǎn)。但是如果你只是努力盯著(zhù)你的企業(yè)所專(zhuān)注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無(wú)法找到新的發(fā)展方向。
許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營(yíng)模式之中。他們會(huì )努力使當前模式運轉的更好，而不會(huì )花費時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來(lái)工作。作為管理學(xué)的權威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說(shuō)：“許多公司只知道持續地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng )新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。”
“只有偏執狂才會(huì )生存”，控制個(gè)人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(cháng)安迪·格魯夫（Andy Grove）這樣說(shuō)。對于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執的態(tài)度，因為如果你沒(méi)有，其他的人就會(huì )有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來(lái)替代已經(jīng)在市場(chǎng)中成為領(lǐng)導者的那些處理器，以此實(shí)現對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴(lài)已有的榮譽(yù)必然會(huì )導致自滿(mǎn)，這又會(huì )導致被富有創(chuàng )新的競爭者所擊敗。
可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)。他們的市場(chǎng)領(lǐng)導者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開(kāi)發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng )新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。
除了完成常規目標，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導變化的責任。每個(gè)人都有著(zhù)相同的責任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿(mǎn)足顧客需求，以及不斷發(fā)現富有創(chuàng )新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。
一般我們認為只是負責研發(fā)的技術(shù)專(zhuān)家才應該對新產(chǎn)品進(jìn)行構思，負責營(yíng)銷(xiāo)的副總裁應該尋找新方法對產(chǎn)品進(jìn)行促銷(xiāo)，但事實(shí)上對于創(chuàng )新，每個(gè)人都有機會(huì )和責任。負責銷(xiāo)售的副總裁必須制定出創(chuàng )造性的方法來(lái)影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng )造性的方法來(lái)吸引并留住人才。財務(wù)總監必須尋找富有創(chuàng )新的過(guò)程來(lái)降低供應鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監必須尋找新的方法來(lái)按時(shí)提交計劃，并要保證計劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。
競爭是激烈的。瑞典管理學(xué)權威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認為，在當今廣闊的市場(chǎng)經(jīng)濟中，使自己變得標新立異越來(lái)越難（1999年）。“你的企業(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數可以從別人那里得到。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)世界上做以前還沒(méi)有看到過(guò)的事情。創(chuàng )新，你就可以暫時(shí)保持標新立異，保持無(wú)與倫比的競爭力 ”。
要在當今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(lateral leadership)。當所需要的只是命令與控制一個(gè)規定明確的過(guò)程時(shí)，傳統的領(lǐng)導者是最佳的。但是對于快速、間斷的變化來(lái)說(shuō)，橫向領(lǐng)導者更為適合。他或她專(zhuān)諸于開(kāi)發(fā)團隊在創(chuàng )新、創(chuàng )造力、風(fēng)險承擔與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。橫向領(lǐng)導者通過(guò)啟動(dòng)變化來(lái)管理變化。
在20世紀70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來(lái)自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設計了一個(gè)計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設計方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。五年之內這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長(cháng)。通過(guò)制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫(xiě)了手表業(yè)的規則（斯沃琪，2002年）。
變化、創(chuàng )造力與創(chuàng )新
變化（change）包括從一種狀態(tài)轉移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng )新(innovation)。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場(chǎng)變化，但是它并沒(méi)有創(chuàng )新。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會(huì )與有氧健身運動(dòng)班結合在一起就成為了創(chuàng )新。創(chuàng )新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來(lái)影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng )新。
變化（change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。
創(chuàng )造力(creativity) 具有創(chuàng )造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng )造的能力。
創(chuàng )新(innovation) 把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動(dòng)。
橫向思維(lateral thinking) 尋找新的辦法來(lái)研究問(wèn)題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。
擁有創(chuàng )造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng )新。創(chuàng )造力指的是創(chuàng )造的能力或才能，它與觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng )新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng )造性的觀(guān)點(diǎn)并使之成為現實(shí)以及貫徹實(shí)現這些觀(guān)點(diǎn)。創(chuàng )新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場(chǎng)路線(xiàn)和企業(yè)戰略。
我們必須把創(chuàng )造力看做到達終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。終點(diǎn)是創(chuàng )新——觀(guān)點(diǎn)的實(shí)現。沒(méi)有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng )造力或者創(chuàng )新過(guò)程，即使實(shí)現最好的效果，也會(huì )使組織散亂，在最壞的情況下會(huì )對組織造成損害。創(chuàng )造力要集中于公司的目標，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng )新過(guò)程的一個(gè)渠道。創(chuàng )新意味著(zhù)采取最富有希望的觀(guān)點(diǎn)，并對其進(jìn)行試驗，看其能否成為現實(shí)。不是所有的都會(huì )成功，許多會(huì )失敗。盡管會(huì )有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng )新的組織中的人們，卻會(huì )不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達到他們目標的方法。
橫向思維
創(chuàng )造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語(yǔ)，用于描述任意一個(gè)新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創(chuàng )造的術(shù)語(yǔ)，用于描述那些用來(lái)尋找非常新的問(wèn)題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側面而不是從正面解決問(wèn)題。
在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來(lái)到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀(guān)點(diǎn)。他問(wèn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢(qián)，會(huì )是什么樣子呢？”毫無(wú)疑問(wèn)，有許多人反對這種觀(guān)點(diǎn)。“顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。”“所有的商品將全部標上價(jià)格。”“如果沒(méi)有店員幫助他們，顧客們將會(huì )感到困惑。”“你讓人們在倉庫后面轉來(lái)轉去，將會(huì )發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫倫堅持這種觀(guān)點(diǎn)，并創(chuàng )建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫倫商店。
多么簡(jiǎn)單的觀(guān)點(diǎn)啊——但它又是如此有效的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮布局——充滿(mǎn)小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。
邁克爾·庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。通過(guò)構思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀(guān)點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過(guò)程，他使橫向領(lǐng)導顯示出了威力（創(chuàng )造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法——超市之間的差異）。
本書(shū)將要表明橫向領(lǐng)導者是如何運用創(chuàng )造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉變成為一個(gè)充滿(mǎn)新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導者激發(fā)并指導他們的團隊達到成為一支真正具有創(chuàng )造性力量的目標，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。
橫向思維困惑
橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來(lái)解決問(wèn)題。它們一般是用做提問(wèn)技術(shù)和富有想象力的問(wèn)題解決方案方面的練習。在附錄1（練習N）中有更為詳細的描述。在你閱讀這本書(shū)的過(guò)程中你會(huì )遇到一些作為調劑的這種問(wèn)題，以及一些創(chuàng )造性的問(wèn)題解決方案的例子。你能想出這些問(wèn)題的橫向解決方案嗎？本書(shū)末尾給出了答案。
地鐵問(wèn)題
在美國的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì )導致成本與安全問(wèn)題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒(méi)有多少預算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？
第一部分
橫向領(lǐng)導者的特征
在還沒(méi)有領(lǐng)導的時(shí)候，社會(huì )就已經(jīng)存在了。當勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導者抓住機會(huì )使事情向更好的方向發(fā)展的時(shí)候，進(jìn)步就發(fā)生了。
哈利·S·杜魯門(mén)
傳統領(lǐng)導者（conventional leader）容易被認為是目標導向的、果斷的人，他適合于結構性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門(mén)或者軍隊。另一方面，橫向領(lǐng)導者則采取一種完全不同的方法來(lái)達到目標——他們把更多的注意力放在團隊的創(chuàng )造力和創(chuàng )新上。橫向領(lǐng)導者經(jīng)常是在小規模的、快速成長(cháng)的高科技公司中出現，這些公司擁有由大學(xué)生和高級知識分子構成的環(huán)境。
傳統領(lǐng)導者關(guān)注行動(dòng)、結果、效率和過(guò)程的改善。橫向領(lǐng)導者關(guān)注激發(fā)團隊尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類(lèi)型領(lǐng)導者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。
傳統領(lǐng)導者橫向領(lǐng)導者從正面領(lǐng)導從側面領(lǐng)導直接激發(fā)運用常規的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規則、改變合作伙伴或者改變問(wèn)題的解決方法
認為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調其他人的能力
有著(zhù)強烈的方向感和目的感
有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費在戰略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費更多的時(shí)間給出方向和命令詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當做下屬把員工當做同事果斷，經(jīng)常沒(méi)有事先的咨詢(xún)
在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀(guān)點(diǎn)運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維
建立一支有效的管理團隊，這些人能夠執行政策和實(shí)施計劃建立一支由富有創(chuàng )造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團隊
關(guān)注行動(dòng)和結果關(guān)注方向和創(chuàng )新以達到目標通過(guò)備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過(guò)開(kāi)放的討論進(jìn)行交流
命令授權根據經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據能力、潛力和創(chuàng )造力進(jìn)行雇傭
抑制不同意見(jiàn)鼓勵建設性的不同意見(jiàn)先重視結果，其次重視人員重視觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng )新和人員把自己作為領(lǐng)導者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團隊一起分享風(fēng)險和權威
鼓勵行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng )新和興趣獎勵業(yè)績(jì)和結果獎勵創(chuàng )造力和風(fēng)險承擔數字導向型，重分析觀(guān)點(diǎn)導向型，重分析和直覺(jué)把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段
否決觀(guān)點(diǎn)和首創(chuàng )精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng )精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問(wèn)的觀(guān)點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀(guān)點(diǎn)從一切地方尋找觀(guān)點(diǎn)！
資料來(lái)源：基于斯?。?999年）
成功的領(lǐng)導者把傳統領(lǐng)導者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導者的優(yōu)點(diǎn)結合起來(lái)。他們知道什么時(shí)候應該關(guān)注效率和結果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導和激勵。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統領(lǐng)導者這一欄中。分析、結果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著(zhù)他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導者這一欄中更多內容。他們需要放松對分析與細節上的一些控制。他們必須更多地授權，更多地關(guān)注對團隊進(jìn)行授權，以找到創(chuàng )新方法，使愿景成為現實(shí)。
有一種風(fēng)險確實(shí)存在，一些潛在的領(lǐng)導者在開(kāi)始時(shí)具有很大的創(chuàng )造能力，隨著(zhù)在組織中的地位不斷上升，他們會(huì )變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng )新熱情。一些企業(yè)和機構提升那些遵循它們公司標準的人，在這些企業(yè)和機構中，最后極有可能出現在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導者。不幸的是，這樣做遠遠不夠。今天的總裁、首席執行官或者執行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導組織進(jìn)入新的充滿(mǎn)危險的領(lǐng)域。領(lǐng)導者必須是企業(yè)家精神的驅動(dòng)者，他可以激勵團隊大膽冒險進(jìn)入未知的領(lǐng)域。這需要傳統的和橫向的領(lǐng)導技巧。
橫向領(lǐng)導者是天生的還是后天造就的？傳統領(lǐng)導者能夠獲得橫向領(lǐng)導者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng )造力可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng )造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導者，或者更具有創(chuàng )造性，但是每個(gè)人在體內都有創(chuàng )造性的能力。每個(gè)人都能學(xué)會(huì )一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀(guān)點(diǎn)。每位追求高級職位的管理者都可以學(xué)習和運用橫向領(lǐng)導者的特點(diǎn)和原則。
文化藝術(shù)摧殘丑聞
游客有時(shí)會(huì )從帕臺農神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當局對此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。當局如何才能阻止這一行動(dòng)呢？
第一部分
創(chuàng )新測試
企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。
彼德·德魯克
在研究如何開(kāi)發(fā)有關(guān)創(chuàng )新、創(chuàng )造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤(pán)點(diǎn)一下，看看現在你的組織有多大的創(chuàng )新性。為了檢查你的創(chuàng )新水平，請試著(zhù)回答與你的組織有關(guān)的這些問(wèn)題：
Q 問(wèn)題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234 1. 每個(gè)人都知道組織的整體目標和方向 2. 新觀(guān)點(diǎn)得到鼓勵和試行 3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng )造性的討論會(huì ) 4. 人們在創(chuàng )造力和創(chuàng )新方面得到了培訓 5. 人們因具有創(chuàng )造力而得到了表?yè)P和獎賞 6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復制和采用好的觀(guān)點(diǎn)
7. 我們從不同的部門(mén)選拔人員組成一些團隊來(lái)解決具體的問(wèn)題 8. 當我們著(zhù)手解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì )提出大量的觀(guān)點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行 9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測試來(lái)快速檢驗一種新觀(guān)點(diǎn) 10. 在解決一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題時(shí)我們常常需要來(lái)自其他部門(mén)的思想和幫助 11. 我們對當前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認 12. 我們對包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內的創(chuàng )新設定目標 13. 我們對來(lái)自外部的觀(guān)點(diǎn)持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度 14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險
15 .老板的意見(jiàn)占有最大的權重 16. 我們過(guò)于忙于修補今天的問(wèn)題而不能花費大量的時(shí)間對未來(lái)進(jìn)行思考 17. 如果新觀(guān)點(diǎn)不在預算之中，那么它們不大可能得到執行
前12個(gè)問(wèn)題為正的分數，后5個(gè)問(wèn)題為負的分數。因此，先把第1到第12個(gè)問(wèn)題的分數加在一起，然后減去第13到第17個(gè)問(wèn)題的分數。你的總分就是你的創(chuàng )新指數。你的得分怎么樣呢？
33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，這里的創(chuàng )新和交流水平很高。
25～32分：有一個(gè)良好的創(chuàng )新氣氛，新觀(guān)點(diǎn)會(huì )受到歡迎，但是仍然有提高的空間。
18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng )新水平還有一段很長(cháng)的距離。
11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續工作來(lái)改善你的創(chuàng )新氣氛和創(chuàng )造性的問(wèn)題解決氣氛。
5～10分：你的組織在處理變化或者適應新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險的，需要實(shí)施一項重大的計劃。
4分或者以下：你對變化有著(zhù)根深蒂固的抵觸情緒，新觀(guān)點(diǎn)得不到鼓勵或者獎賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項重大的、長(cháng)期的變革計劃。
運用這本書(shū)中的準則將會(huì )提高你的創(chuàng )新指數。如果為創(chuàng )新而進(jìn)行組織和結構設計被認為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個(gè)管理團隊都可以采用它。創(chuàng )新可以得到開(kāi)發(fā)、鼓勵和管理。最艱難的管理挑戰之一是把一個(gè)抵制變化的公司文化轉變成為一個(gè)歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。但它是一個(gè)必須要面對的問(wèn)題。
鞋店的混亂
在一個(gè)小鎮里有四家鞋店，它們銷(xiāo)售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會(huì )出現這種情況，他們又如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？
第一部分
為變化打好基礎
無(wú)為不是一種選擇。
喬治·W·布什
認可變化的需要
橫向領(lǐng)導者們關(guān)注變化，但是在他們周?chē)性S多人十分樂(lè )意安于現狀。領(lǐng)導者所面對的第一個(gè)挑戰就是如何向周?chē)娜藗鬟_組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒(méi)有得到完全認可的組織中，必須要考慮“無(wú)為不是一種選擇”這一句口號。
對于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，他們很自然地會(huì )把注意力集中在提高效率和精簡(jiǎn)當前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車(chē)，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車(chē)會(huì )使你停止制造馬拉大車(chē)。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì )有什么效果，因為電燈會(huì )使你的煤氣燈過(guò)時(shí)。如果你制造密紋唱盤(pán)，那么你把多少時(shí)間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤(pán)會(huì )使你破產(chǎn)。如果你制造打字機，那么你把機械運行改進(jìn)多少并不重要，因為電子文檔處理器會(huì )使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng )新會(huì )擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來(lái)做這些工作。
把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導必須要把這一點(diǎn)向周?chē)娜藗鬟_下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過(guò)去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來(lái)得到不同的結果。要得到非常好的結果，你必須非常聰明地去工作。
描繪愿景
橫向領(lǐng)導者要把大量時(shí)間用于描繪出一副景象，說(shuō)明組織正在朝什么目標發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。在二戰期間的黑暗日子里，當英國孤獨地抵抗納粹德國的時(shí)候，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)他的愿景——對于勝利的愿景。他用流暢的語(yǔ)言作了關(guān)于“陽(yáng)光普照的高地”的演講，對于當時(shí)人們正在經(jīng)歷的苦難來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于是一種鼓勵。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來(lái)。
通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車(chē)公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車(chē)產(chǎn)品和汽車(chē)服務(wù)的公司”。愿景的陳述要簡(jiǎn)短而又鼓舞人心。它們應該避免含混不清地說(shuō)那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調。愿景不應限于現有的業(yè)務(wù)類(lèi)型。它必須設立一個(gè)能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來(lái)實(shí)現的目標。醫藥行業(yè)的巨人格拉斯哥·史密斯·克萊有一個(gè)這樣的使命，即“通過(guò)讓人類(lèi)能夠做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(cháng)而改善人類(lèi)的生活質(zhì)量”。它并沒(méi)有把它的使命用藥物、醫療或者市場(chǎng)方面的詞語(yǔ)來(lái)定義，而是用幫助人類(lèi)做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(cháng)這樣鼓舞人心的詞語(yǔ)來(lái)定義。
圖4.1 使命的四要素
為了執行公司的使命，你需要考慮四個(gè)要素。這四個(gè)要素是你的目標（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價(jià)值（Values）。目標是組織存在的最基本原因。使命把目標作為一種戰略目的來(lái)進(jìn)行表達。文化定義了組織的類(lèi)型——它如何開(kāi)展工作。價(jià)值是組織的信仰——它主張什么。這四個(gè)要素為愿景打下了基礎，愿景是對公司目標的一個(gè)鼓舞人心的陳述。它富有挑戰性，但又是一個(gè)可以實(shí)現的夢(mèng)想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導課程”中有更多的篇幅介紹如何來(lái)建立一個(gè)愿景。
沒(méi)有必要對愿景進(jìn)行詳細的定義。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實(shí)現。當肯尼迪總統在1961年制定著(zhù)名的登月目標時(shí)，他用了一句簡(jiǎn)單的話(huà)來(lái)進(jìn)行闡述：“我認為我們的民族應該在這個(gè)十年結束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著(zhù)陸并使他安全返回地球。”這個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規定好，這個(gè)難題最后被克服了。它得到了認可并得以實(shí)現。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰性的并且可以為大家所認可的景象是橫向領(lǐng)導者的任務(wù)。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會(huì )得到三個(gè)大的收獲：
首先，人們會(huì )分享同一個(gè)目標，有同甘共苦的感覺(jué)。這意味著(zhù)他們更愿意接受任何過(guò)程中都會(huì )出現的變化、挑戰和困難。
其次，它意味著(zhù)領(lǐng)導者可以把更多的責任授權給下級?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現目標的最好辦法。
第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng )造力，貢獻出更多的觀(guān)點(diǎn)。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂(lè )意于找到解決辦法來(lái)克服障礙。
愿景是一個(gè)平臺，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價(jià)值、信息和戰略目標就源于愿景——在長(cháng)時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現。戰略目標將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰術(shù)目標和戰術(shù)對象。指導和激勵所有員工的部門(mén)目標與個(gè)人目標就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門(mén)目標源自公司愿景和公司目標的這個(gè)過(guò)程，他們就會(huì )設定他們自己的個(gè)人目標。當然，這會(huì )是他們與他們的團隊領(lǐng)導談話(huà)的一部分。
可以從愿景和戰略目標中產(chǎn)生的另一個(gè)重要結果就是創(chuàng )新目標（innovation objective）。創(chuàng )新目標用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等術(shù)語(yǔ)表達了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等等來(lái)支持它的目標。未來(lái)兩年創(chuàng )新目標方面的例子可能是：
● 新產(chǎn)品線(xiàn)投產(chǎn)后的第二年達到40%的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（也就是說(shuō)現在不存在）。
● 在新市場(chǎng)中投資兩家公司。
● 增加新的供應鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。
● 增加三個(gè)新的戰略合作伙伴。
● 采用新的辦法使顧客的反應能力從95%提高到98%。
● 在所有的部門(mén)中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。
這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來(lái)衡量公司的創(chuàng )造力和創(chuàng )新。應該注意的是目標并沒(méi)有對如何達到目的作出具體說(shuō)明——這將會(huì )留給那些將要完成這些目標的團隊來(lái)解決。目標設定的是結果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會(huì )有所放寬以實(shí)現最大的彈性。
愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎。圖4.2表明了這種流程。圖4.2 愿景分解為目標和衡量標準的流程圖
戰略目標的制定，以及從戰略目標中逐級分解出的部門(mén)目標和個(gè)人目標在絕大多數大型組織中得到了良好的理解與執行。許多書(shū)籍、訓練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰略計劃制定過(guò)程中，創(chuàng )新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書(shū)后面對此進(jìn)行探究。
傳達
僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。如果得不到持續地強化，它就會(huì )逐漸消失。如果你想讓這個(gè)愿景持續存在下去，你就必須采用多種方式對它進(jìn)行傳達。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導者，你就必須會(huì )見(jiàn)組織內處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對觀(guān)點(diǎn)和問(wèn)題的反饋。橫向領(lǐng)導者們會(huì )花費時(shí)間來(lái)會(huì )見(jiàn)員工，尤其是新招聘進(jìn)來(lái)的人。他們描述愿景、目標和挑戰；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現愿景和迎接挑戰中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng )新道路。
贊成這種方法的一位首席執行官是阿爾弗萊德·韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng )建者和首席執行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內勤服務(wù)。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。他的目標是建立一個(gè)具有正直、主權和責任心的開(kāi)放文化。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達著(zhù)愿景和戰略，持續不斷地強化著(zhù)文化。”（《商業(yè)周刊》，2002年8月26日）
要想使組織轉型，你必須使用各種傳達方法使人們把注意力集中于目標，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng )新方案。同時(shí)，你需要仔細聽(tīng)取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。當員工們表現出具有創(chuàng )造力并樂(lè )于冒險時(shí)，對他們的表?yè)P就顯得非常重要，因為這樣做會(huì )進(jìn)一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒(méi)有必要去害怕失敗。當他們缺乏技巧或信心時(shí)，你需要指導他們，并完全針對他們所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一次談話(huà)來(lái)鼓舞他們。
新的傳達方法已經(jīng)為觀(guān)點(diǎn)的相互影響和相互交換打開(kāi)了新的道路。Google通過(guò)公司內部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見(jiàn)（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng )新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞·郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見(jiàn)和建議。通過(guò)繞過(guò)標準的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問(wèn)題。
通用電氣傳奇性的首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著(zhù)作《杰克：在領(lǐng)導一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說(shuō)的：“每當我有了一種想運用到這個(gè)組織中去的觀(guān)點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來(lái)都說(shuō)不夠。我在每次會(huì )議和每次考察中都會(huì )一次又一次地對它進(jìn)行重復。我總是覺(jué)得我必須說(shuō)到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀(guān)點(diǎn)”。（韋爾奇，2001年）
韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng )新文化中的重要性。“讓每一位員工的思想都融入到這場(chǎng)游戲，這在首席執行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個(gè)人最好的觀(guān)點(diǎn)，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。沒(méi)有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀(guān)點(diǎn)。第一步就是要對每一個(gè)人、每一個(gè)地方能夠提供的最好內容保持開(kāi)放的態(tài)度。第二步是把這些知識在組織內進(jìn)行傳達。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。” （韋爾奇，2001年）
設定和傳達愿景內容摘要
● 保證每個(gè)人都理解保持沉默并不是一種選擇。
● 傳達變化的需要。
● 描述組織將要實(shí)現的目標，使利益能夠被看得到。
● 如果你今天沒(méi)有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個(gè)團隊來(lái)創(chuàng )建一個(gè)愿景陳述。
● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導組織的愿景。
● 保證足夠寬容從而保證很大的彈性。
● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰略目標進(jìn)行傳達。
● 衍生出具有可衡量指標和最后期限的創(chuàng )新目標。
● 求得反饋以得出問(wèn)題所在，并保證愿景得到正確的理解。
● 通過(guò)讓人們按照愿景來(lái)設定他們自己的目標，幫助他們融入這個(gè)過(guò)程。
● 用電子郵件和企業(yè)內部互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行不受拘束的雙向交流。
學(xué)校檢查
一位學(xué)校教師知道，教育廳長(cháng)將在下一天來(lái)訪(fǎng)。教育廳長(cháng)會(huì )向班級同學(xué)詢(xún)問(wèn)比如拼寫(xiě)或者心算之類(lèi)的問(wèn)題，然后教師會(huì )選擇學(xué)生來(lái)進(jìn)行回答。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問(wèn)題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？
第一部分
讓愿景成為現實(shí)
微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。
弗萊德·穆迪
授權
你無(wú)法傳達發(fā)生在你自己身上的變化。對于觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生與創(chuàng )新所需要的創(chuàng )造力來(lái)說(shuō)，最好的來(lái)源是你的組織內部團隊。要把人們轉變成為急于尋找新機會(huì )的企業(yè)家，首先你必須對他們進(jìn)行授權（empower）。對人們進(jìn)行授權的目的是使他們能夠通過(guò)自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標，這樣他們就會(huì )知道對他們期待的是什么。他們需要找到技巧來(lái)完成任務(wù)。他們需要在跨部門(mén)的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng )造并實(shí)施可以跨部門(mén)起作用的方案。他們需要勝利的自由。當你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。他們的自由程度和他們的責任必須相互協(xié)調。他們需要訓練、指導、強化和鼓勵。他們需要支持來(lái)獲取創(chuàng )造性的問(wèn)題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來(lái)提出激進(jìn)的創(chuàng )新。最重要的是，授權意味著(zhù)相信他們。通過(guò)給予他們信任、支持和信心，你才能授權他們去做更重大的事情。
授權遠遠不是管理者設定目標后就把人們丟在一旁。它是鼓勵并使人們能夠主動(dòng)解決問(wèn)題并抓住市場(chǎng)機會(huì )——或者單獨進(jìn)行，或者在更多的時(shí)候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團隊來(lái)進(jìn)行。
如羅格·范·奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng )造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng )造力的人認為他們具有創(chuàng )造力，而缺乏創(chuàng )造力的人認為他們不具有創(chuàng )造力”（范·奧馳，1983年）。每個(gè)人本身都具有創(chuàng )造力的火花。領(lǐng)導者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。
目標是讓所有的個(gè)人都認為他們自己就是擁有權力和義務(wù)來(lái)解決問(wèn)題并抓住機會(huì )的企業(yè)家——而不是去把問(wèn)題和機會(huì )推給別人。在許多組織中，問(wèn)題被沿著(zhù)一條長(cháng)長(cháng)的指揮鏈轉來(lái)轉去。它們被推遲、委托、轉移、忽略，最后被不能再避免這個(gè)問(wèn)題的一位管理者來(lái)處理解決。在經(jīng)過(guò)授權的組織里，這些問(wèn)題會(huì )被遇到問(wèn)題的第一位員工解決。這位員工有權力、并會(huì )很快主動(dòng)解決問(wèn)題。他或她不會(huì )孤立地做這些事情——他或她會(huì )進(jìn)行交流。高層領(lǐng)導知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會(huì )在以后了解到真實(shí)情況——在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會(huì )有風(fēng)險，但是它帶來(lái)的回報卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng )造性和更富有活力的工作方式。
克服恐懼
人們總是對變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著(zhù)既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險。橫向領(lǐng)導者會(huì )花時(shí)間和人們在一起，鼓勵他們去冒險，讓他們相信這些風(fēng)險是必要的，并且值得一試。對失敗的恐懼經(jīng)常會(huì )阻止人們達到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險的選擇。你必須讓他們相信他們不會(huì )因為冒險、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當然，冒險指的是冒適當的險，而不是瘋狂地去冒險。每位主動(dòng)冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。
反復的傳達交流是關(guān)鍵所在。見(jiàn)多識廣的人不懼怕變化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事長(cháng)兼首席執行官所說(shuō)，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。
保持注意力的集中
與跟隨變化直到它結束相比，為變化設立一個(gè)日程通常更為容易。你從最好的打算開(kāi)始著(zhù)手，但是隨后而來(lái)的不得不現時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì )使你心煩意亂。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著(zhù)作《高效人的七種習慣》中，他解釋說(shuō)大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會(huì )把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長(cháng)期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會(huì )和經(jīng)歷長(cháng)期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會(huì )把注意力集中在愿景上，集中在促使戰略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導者的特點(diǎn)。大多數領(lǐng)導者知道需要把“要做的事情”列出兩個(gè)目錄。一個(gè)是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。另一個(gè)是需要在中期里開(kāi)展的戰略目標目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當前的事情上，而不關(guān)心戰略上的事情。成功的領(lǐng)導者會(huì )確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會(huì )尋找辦法對這些事情進(jìn)行授權或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來(lái)巨大長(cháng)期回報的戰略變化和戰略主動(dòng)性留出時(shí)間。
計劃和準備
橫向領(lǐng)導者永遠不會(huì )對成功感到滿(mǎn)足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng )新精神，對公司結構進(jìn)行重新調整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng )新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來(lái)說(shuō)，計劃和準備都是最重要的。它們可能看起來(lái)像傳統領(lǐng)導者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導者會(huì )冒險忽略它們。變化的每個(gè)方面都需要得到認真的考慮和模擬。除了主要的計劃，還應該有退路，以防變化不會(huì )按照期望的那樣進(jìn)行。微軟發(fā)行Windows 98是一個(gè)巨大的成功，但是公司設計了100個(gè)選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個(gè)失誤預先考慮在內。
“可逆性的概念對于一個(gè)企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)是一個(gè)極其重要的因素。”圣·安德魯大學(xué)的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說(shuō)（雷德，2002年）。“制定計劃B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數眾多的企業(yè)家甚至不會(huì )考慮它”。
風(fēng)險是一定要冒的，但是它們應該是經(jīng)過(guò)計算過(guò)后的風(fēng)險。20世紀90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營(yíng)穩健、增長(cháng)速度慢、單調乏味的防御設備行業(yè)轉向高增長(cháng)的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個(gè)不適宜的時(shí)機。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場(chǎng)低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng )，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒(méi)有恢復過(guò)來(lái)。
橫向領(lǐng)導者像是長(cháng)途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著(zhù)一個(gè)詳細的計劃。他會(huì )在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動(dòng)搖。他做了精心準備。當一條路線(xiàn)被阻斷時(shí)，他會(huì )找到另一條道路繞過(guò)去。當他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì )鼓勵他們重新樹(shù)立起信心。他會(huì )通過(guò)解釋到達目的地后他們會(huì )如何的開(kāi)心來(lái)鼓勵他們。他會(huì )使用他們的技巧和創(chuàng )造力來(lái)解決問(wèn)題。他會(huì )領(lǐng)著(zhù)他們回家。
管理環(huán)境
橫向領(lǐng)導者努力為經(jīng)授權后的員工們創(chuàng )造適當的環(huán)境，以使他們保持創(chuàng )造力和企業(yè)家精神。他們創(chuàng )造出人們能夠感到放松、激勵和鼓舞的環(huán)境。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過(guò)多種方式做到這一點(diǎn)。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著(zhù)工作，他們所在的環(huán)境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和“離間”。
人們通常假設幫助人們具有創(chuàng )造性的最好方法是把他們置于壓力之下。一般認為，為他們觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生設立一個(gè)最后期限會(huì )有助于他們的觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生。但是研究表明，事實(shí)并不是這樣。哈佛商學(xué)院在一項對177名員工所做的研究中發(fā)現，在緊迫的時(shí)間壓力下創(chuàng )造力會(huì )陷于停頓。許多人在極端的時(shí)間壓力下會(huì )覺(jué)得他們像是在做單調乏味的工作，不可能會(huì )有創(chuàng )造力。還發(fā)現人們在時(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導者能夠鼓舞他們，使他們覺(jué)得是在完成“一項使命”的情況下才會(huì )具有創(chuàng )造力。他們必須要有堅強的毅力，懂得創(chuàng )造性的努力對結果非常重要。當然，缺乏壓力不會(huì )保證觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng )新的產(chǎn)生。當人們感覺(jué)沒(méi)有緊迫感時(shí)，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。此項研究的作者發(fā)現，當人們追求現實(shí)的目標并有時(shí)間來(lái)實(shí)現這些目標時(shí)會(huì )出現最好的結果。
對工作進(jìn)行設計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉換。橫向領(lǐng)導者努力保證他們每天都有時(shí)間用于創(chuàng )造性的工作，這一點(diǎn)同樣適用于員工們。一個(gè)很好的例子是3M公司，這家公司長(cháng)期以來(lái)一直實(shí)行一項政策，讓員工們把每周15%的時(shí)間用于尋找工作之外的有趣觀(guān)點(diǎn)或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）?；萜眨℉ewlett-Packard）有著(zhù)相似的政策。從3M和惠普投入市場(chǎng)的大量新產(chǎn)品和創(chuàng )新中，可以看到由此給他們帶來(lái)的回報。
運用創(chuàng )新技術(shù)
橫向領(lǐng)導者非常重視尋找創(chuàng )造性的解決方案。這不是留給些許個(gè)人的偶然過(guò)程。它是領(lǐng)導者在組織文化建設中的一項內容。這要通過(guò)技術(shù)、方法、研究以及對大膽的觀(guān)點(diǎn)持寬容的鼓勵態(tài)度來(lái)完成。
目標是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來(lái)使愿景成為現實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團隊中，實(shí)現一種質(zhì)變。我們想運用創(chuàng )造性的技術(shù)來(lái)促使產(chǎn)生創(chuàng )造性的解決方案，以此達到目標。但是僅僅鼓勵創(chuàng )新還是不夠的。你需要發(fā)起計劃，告訴人們如何才能使用創(chuàng )造性的技術(shù)來(lái)提出新的解決方案。人們需要通過(guò)訓練來(lái)學(xué)到技巧，以及培養信心來(lái)嘗試新的方法。隨著(zhù)這本書(shū)的展開(kāi)，我們將對方法和技術(shù)進(jìn)行研究。創(chuàng )造性的領(lǐng)導者會(huì )通過(guò)榜樣來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導。在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運用和進(jìn)行鼓勵的原則。
使愿景成為現實(shí)內容摘要
● 通過(guò)制定清晰的目標，賦予他們在尋找實(shí)現目標的方法時(shí)富有企業(yè)家精神所需要的權力，以此對各個(gè)層次上的人們進(jìn)行授權。
● 在你的話(huà)語(yǔ)和行動(dòng)中消除人們對未知和失敗的恐懼。
● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰略目標上。
● 創(chuàng )造一個(gè)鼓勵創(chuàng )造力的工作環(huán)境。
● 給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時(shí)間。
● 為成功制定計劃，但是也要為挫折做好準備。
● 對員工培訓進(jìn)行投資。幫助他們開(kāi)發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng )造性技巧。
灌木叢火災
加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區的政府官員們面臨著(zhù)一個(gè)嚴重的問(wèn)題，即城鎮周?chē)狡律系墓嗄緟泊蠡?。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會(huì )引起火花，而這種火花會(huì )導致火災。他們是如何做的呢？
