在自然界，有機生物可能需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)世代才能進(jìn)化為更高級的物種。在商界，企業(yè)可沒(méi)機會(huì )耗上那么長(cháng)時(shí)間去適應環(huán)境變化。今天我們身處的這個(gè)時(shí)代是一個(gè)變革爆炸的時(shí)代。以我們現在熟悉的互聯(lián)網(wǎng)為例，它才不過(guò)誕生了20年左右，如今人們只需單手就能操作設備上網(wǎng)了。技術(shù)的進(jìn)步迅速地改變了世界各地各公司的運營(yíng)方式以及與消費者溝通的模式。在你意料不到的地方已經(jīng)出現了新的競爭對手。短短數年之間，全球經(jīng)濟衰退已經(jīng)遍及世界各地，迫使各公司削減成本和修改發(fā)展計劃。
為了生存，一些公司不得不進(jìn)行徹底變革，從進(jìn)入完全陌生的行業(yè)領(lǐng)域到用網(wǎng)店取代實(shí)體店不一而足。有一點(diǎn)越來(lái)越明確，那就是世界變化之快、范圍之廣及形式之多樣化要求企業(yè)的領(lǐng)導層培養能夠適應變革且繼續推進(jìn)的文化。根據組織領(lǐng)導層應對(或根本不應對)方式的不同，每天發(fā)生的變化或許不太顯著(zhù)，但日積月累就能產(chǎn)生巨大的影響。面對變革，有些組織苦苦掙扎，有些卻在變革中蓬勃發(fā)展，這種差異很大程度上是由于敏捷文化或被有些人稱(chēng)之為達爾文式的文化—這種文化能夠快速評估和消除組織的弱點(diǎn)并幫助它在新的領(lǐng)域建立優(yōu)勢。
盡管每家公司都擁有獨一無(wú)二的文化，筆者發(fā)現在那些傾向于適應潮流的公司中，領(lǐng)導者往往會(huì )具備某些共同的特征：能夠意識到挑戰中蘊藏的機會(huì )；專(zhuān)注于優(yōu)先處理正確的事項；致力于進(jìn)行明確、坦率的溝通；打造責任感；鼓勵創(chuàng )造性思維和主人翁精神。
1.能抓住別人發(fā)現不了的機會(huì )
曾經(jīng)有很多占據市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司因未能認識到變革的需求并采取行動(dòng)，結果發(fā)展停滯或很快失敗，這些反面教材比比皆是。然而，環(huán)境的巨變也能帶來(lái)發(fā)展的機遇，只要公司的領(lǐng)導者能夠意識到并把握這個(gè)機會(huì )。最成功的公司并不是單純地針對外部壓力而應變，而是受內部力量推動(dòng)努力走在變革的前列。
Milliken&Company就是這樣一家能夠在逆境中找到成功秘訣的公司。在傳統紡織業(yè)的競爭對手關(guān)門(mén)大吉的時(shí)候，Milliken重新找到方向并獲得成功。公司在其原有的利基市場(chǎng)上做了進(jìn)一步細分，同時(shí)其高管層在科研方面大力投入。根據Milliken的CEO的說(shuō)法，其管理團隊中有很大一部分人擁有高等學(xué)位，其中三分之一以上擁有博士學(xué)位。為了培養促進(jìn)和支持創(chuàng )新的文化，公司領(lǐng)導者允許員工使用部分時(shí)間來(lái)開(kāi)展他們自行安排的項目，成功者可獲得更多自由支配的時(shí)間，此外還引入外部專(zhuān)家來(lái)啟發(fā)創(chuàng )意。得益于公司領(lǐng)導者采取的積極措施，Milliken不僅成功度過(guò)了經(jīng)濟衰退期，更在業(yè)務(wù)上得到了蓬勃發(fā)展。
DeutscheTelekom曾經(jīng)只是固定電話(huà)供應商，遵循著(zhù)一套保守的商業(yè)理念，但有一天他們意識到了通訊領(lǐng)域正圍繞消費者發(fā)生變革。公司為此進(jìn)行了一系列投入，開(kāi)發(fā)技術(shù)、關(guān)注消費者的行為變化并引入年輕的新領(lǐng)導層(公司的CEO是歐洲最年輕的首席執行官之一），從而將自己重新定位成綜合電信業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)，為當今的數字時(shí)代消費者提供全套解決方案。
2.緊盯目標
領(lǐng)導者如果能夠發(fā)現并瞄準戰略目標和指導原則，便能很好地促進(jìn)變革。當他們堅定不移地始終關(guān)注核心的優(yōu)先事項時(shí)，這種關(guān)注就能發(fā)揮指南針的作用，有助于確保組織不會(huì )因意外事件或市場(chǎng)條件變化而偏離軌道。因此，工作能量的引導、資源的調配和時(shí)間的使用都可以按照最符合組織戰略的方式進(jìn)行。
曾任寶潔公司(Procter&Gamble)全球營(yíng)銷(xiāo)官的吉姆·施滕格爾(JimStengel)在10年間研究了50,000家公司，并在其著(zhù)作Grow中簡(jiǎn)要介紹了調研的結果。他發(fā)現績(jì)效最高的50家公司都是以理想為動(dòng)力的。在回答“我們公司的目的是什么”這一問(wèn)題時(shí)，如果公司能明確說(shuō)明其理想并在整個(gè)組織中推行，這類(lèi)公司往往能獲得持續的成長(cháng)。
在TargetCorporation，“我們存在的意義”這一問(wèn)題的答案很簡(jiǎn)單，那就是客戶(hù)?！邦櫩褪敲看螌υ?huà)的核心，”Target的CMO杰夫·瓊斯(JeffJones)說(shuō)。Target的文化以客戶(hù)為中心，讓他們能夠及時(shí)響應并預測客戶(hù)不斷變化的需求—毫無(wú)疑問(wèn)這些便是零售商面對的最重要的變化。為了更好地應對這些發(fā)展，瓊斯的主要目標之一就是部署新的數據和社會(huì )化媒體工具，協(xié)調不同團隊并強化創(chuàng )造力和評估效果，以此實(shí)現職能部門(mén)的現代化。
在培養成功、可靈活適應的組織文化時(shí)，懂得哪些需要或應當改變與確認有待改進(jìn)的領(lǐng)域有著(zhù)同樣重要的意義。有時(shí)候，人們認為改變與艱難的挑戰或危機有關(guān)，但并非所有改變都是出于亡羊補牢的需求。有些公司尚未出現漏洞，只是稍加調整就可以到達更高的層次。
“許多時(shí)候，我認為別的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我并未遇上這種情況，”瓊斯說(shuō)，“公司的文化是成就Target今日地位的最大優(yōu)勢之一。在我加入時(shí)，我的挑戰是：如何在百尺竿頭更進(jìn)一步？”如果領(lǐng)導者能掌握變化的細微差別并在行動(dòng)前花時(shí)間評估局勢，就能在變革中妥善保護和保留成功的要素。
然而很多時(shí)候，處于困境中的公司需要的是快速而劇烈的變革。當丹尼爾·康納斯(DanielConnors)接管PhysiotherapyAssociates時(shí)，該公司在財務(wù)上正面臨燃眉之急。只差51天，就會(huì )因無(wú)力還債而違反借貸協(xié)議，從而啟動(dòng)破產(chǎn)程序?？导{斯斷然采取強力措施：他下令在該季度結束前削減所有不必要的和可以避免的開(kāi)支，包括臨床消耗品和補給，任何例外情況都需要他特批。
在一次電話(huà)會(huì )議中，有人問(wèn)康納斯要削減的臨床開(kāi)支究竟包括哪些。他回答說(shuō)：“所有項目?！眴T工中又有人問(wèn)：“衛生紙怎么辦？”他略帶開(kāi)玩笑的口吻答道：“我說(shuō)了，所有項目!”這個(gè)關(guān)于衛生紙的故事成了組織內部廣為流傳的笑話(huà)—管理層中的一位成員甚至承諾在公司成功出 售時(shí)，給康納斯立一座青銅雕塑，就以一卷衛生紙為題。盡管披著(zhù)幽默的外衣，他傳遞出了一個(gè)堅定的信息—不論在危機時(shí)還是蓬勃發(fā)展時(shí)，整個(gè)組織都應當共同承擔起控制開(kāi)支和維護整體財務(wù)健康的責任。
3.對話(huà)，而非命令
盡管對話(huà)是任何公司文化中必不可少的一環(huán)，能夠靈活適應的公司通常在這方面的表現會(huì )格外突出。如果公司上下對變革的內容以及公司的應對措施都是一知半解，那么他們便不可能適應變革。領(lǐng)導者需要傳遞單一、清晰且連貫的信息，向員工說(shuō)明他們的目標以及整個(gè)團隊該如何實(shí)現這些目標。德?tīng)柮墒称饭?DelMonte)的CEO大衛·韋斯特(DavidWest)說(shuō)，如果要進(jìn)行的是一場(chǎng)大刀闊斧的變革，組織就有必要向員工解釋為什么愿景或戰略有變。但是，這些信息并不是非由上層傳達不可。如果組織推行的是為變革而提前準備的文化，領(lǐng)導者也能行使組織代表的職責，利用組織各級別的優(yōu)秀創(chuàng )意。
美國烈酒與葡萄酒公司Beam的CEO馬特·沙托克(MattShattock)主張盡可能在放松的環(huán)境下從各級利益相關(guān)人那里獲取反饋，以幫助組織得到真實(shí)、坦率的反饋?！皠偵先蔚哪且话偬鞂ξ襾?lái)說(shuō)是個(gè)至關(guān)重要的鍛煉，”他說(shuō)，“我盡可能多地拜訪(fǎng)了公司不同部門(mén)、不同同事，詢(xún)問(wèn)同樣的問(wèn)題：我們的表現如何？我們應該繼續做什么？你希望我們改變什么做法以改善績(jì)效？我們還為了解組織的情況而詢(xún)問(wèn)：我們的發(fā)展是不是太快了，或者是不是太慢了？變革的性質(zhì)是否正確？是否能得出我們想要的結果？停下來(lái)，查看進(jìn)度，聽(tīng)取意見(jiàn)，然后繼續前進(jìn)，這些都是流程的一部分?！边@種公開(kāi)的對話(huà)有助于強化溝通的文化，同時(shí)又能為所需的變革獲得支持。自由問(wèn)答以及在組織內部定期舉辦小組間的見(jiàn)面活動(dòng)都有助于培養透明的氛圍。
4.打造責任感
變革適應型的企業(yè)文化是靈活機動(dòng)的，但并非毫無(wú)架構可言。這種適應力要想在短期內給組織帶來(lái)收益，就必須與問(wèn)責制相結合。在成功進(jìn)化的道路上走得最順暢的組織往往將變革當作起點(diǎn)，隨后建立起明確的目標并不斷評估現實(shí)與這些目標的差距。作為變革的推動(dòng)者，公司的領(lǐng)導層(及其變革管理技巧)應當經(jīng)過(guò)徹底的評估。舉例來(lái)說(shuō)，實(shí)施變革后，從季報中的P&L能看出什么信息？關(guān)于員工滿(mǎn)意度的調研是否能反映員工對組織文化的好感有所增加？
5. 創(chuàng )造性與主人翁精神
在各級別的員工中鼓勵創(chuàng )造性和主人翁精神能夠推進(jìn)整個(gè)組織目標的實(shí)現。通過(guò)在Beam的文化中加入創(chuàng )業(yè)精神，沙托克相信此舉能讓公司成為業(yè)內的領(lǐng)頭羊。Beam在2011年作為獨立公司啟動(dòng)上市活動(dòng)，這一舉措也起到了對組織的催化作用，激發(fā)了各級員工的股東意識，讓他們團結一致，煥發(fā)熱情。
要培養員工的主人翁精神，一個(gè)重要的方法就是授權員工自主決策和采取行動(dòng)，以協(xié)助企業(yè)的運作。采納利益相關(guān)者建議的最佳實(shí)踐，例如調整某家食品飲料公司的口味或精簡(jiǎn)某個(gè)零售網(wǎng)絡(luò )，并且在全公司范圍內推廣它將切實(shí)反映出組織對于集體所有意識的承諾。
如果組織為員工提供機會(huì )，讓他們能夠學(xué)習且拓展在其舒適區以外的技能，也能激發(fā)員工的創(chuàng )造力，并培養出打破部門(mén)隔閡的意識?！爱斘议_(kāi)始踏上專(zhuān)攻財務(wù)的職業(yè)道路時(shí)，有人甘冒風(fēng)險讓我得到了戰略方面的相關(guān)經(jīng)驗，此后我就從CFO的職位上轉去領(lǐng)導銷(xiāo)售部門(mén)，”韋斯特說(shuō)，“我認為自己首先是一名商人，其次才是財務(wù)人員，這種思維讓我能夠順暢地在不同的角色間切換。在員工職業(yè)生涯前期冒險讓他們嘗試不同可能性，此時(shí)的成本和風(fēng)險均較低，然后你可以將他們調到不同的職能部門(mén)?！?/font>
此外，工作場(chǎng)所中的樂(lè )趣盡管有時(shí)會(huì )被認為膚淺而被取消，但其存在卻能為公司的成功做出巨大的貢獻。施滕格爾從他的調研中意外收獲的一點(diǎn)是，績(jì)效前50名的公司的員工認為工作是一種享受，這些企業(yè)包括IBM、Zappos和瑞士蓮(Lindt)等。
優(yōu)秀的文化不會(huì )自動(dòng)保持優(yōu)秀，而需要整個(gè)組織和領(lǐng)導層的持續努力以進(jìn)行維護。如果組織的文化得不到養護，即使是最優(yōu)秀的公司也會(huì )倒閉。
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