IBM精細剝離PC業(yè)務(wù)，與聯(lián)想供應鏈實(shí)現無(wú)縫對接

上網(wǎng)時(shí)間：2006年06月01日

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入選理由：軟件、硬件產(chǎn)品及咨詢(xún)服務(wù)提供商IBM被選為供應與設計鏈年度最佳是因為它有效地完成了剝離PC部門(mén)的復雜工作，而且沒(méi)有擾亂聯(lián)想和IBM雙方的供應鏈系統。與此同時(shí)，IBM的管理層依賴(lài)其供應鏈管理中的眾多專(zhuān)家，幫助新聯(lián)想保留住了多數的關(guān)鍵客戶(hù)。分拆只用了四個(gè)月時(shí)間，IBM的大多數客戶(hù)在與這兩家公司的互動(dòng)方面幾乎沒(méi)有感到任何的變化。

對于IBM來(lái)說(shuō)，去年在供應鏈管理方面的最大成功是順利地將PC部門(mén)移植到聯(lián)想集團，成功合并兩家供應鏈的同時(shí)，有效地避免了關(guān)鍵客戶(hù)的流失和對生產(chǎn)的影響。IBM的供應鏈業(yè)務(wù)副總裁Tim Carroll是IBM剝離PC業(yè)務(wù)行動(dòng)的主要負責人。

PC部門(mén)完全融入了IBM的機體，因此進(jìn)行分離和移植時(shí)必須小心翼翼

2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)以17.5億美元的現金和股票賣(mài)給聯(lián)想集團，吸引了全球的目光，并在華盛頓引起了激烈的爭論，但外界對資產(chǎn)的實(shí)際轉移工作并沒(méi)有投入太多的關(guān)注。然而，這卻是一項非常艱巨的任務(wù)。IBM的PC部門(mén)下面有22個(gè)職能實(shí)體，包括財會(huì )、人力資源和知識產(chǎn)權等核心部門(mén)，共有分散在66個(gè)國家的11,000名員工。PC部門(mén)完全融入了IBM的機體，因此進(jìn)行分離和移植時(shí)必須小心翼翼。

Carroll將此次剝離工作比作醫學(xué)上的心臟手術(shù)。“許多人以為PC業(yè)務(wù)在IBM中是單獨存在的，有自己的職能機構，而且獨立運行，并未連入IBM的總體管理系統。”Carroll透露，“其實(shí)并不是這樣，每一件東西都與IBM的管理系統糾纏在一起。”

2002年，IBM將硬盤(pán)業(yè)務(wù)分離出來(lái)轉交給日立，大約用了八個(gè)月的時(shí)間。但將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團，規模幾乎是上述工作的兩倍，受影響的員工數量也是上述行動(dòng)的兩倍，涉及的國家和影響到的營(yíng)業(yè)額也是它的兩倍，而公司只給Carroll四個(gè)月的時(shí)間來(lái)完成此項工作，壓力之大可想而知。

Carroll知道，IBM出售PC業(yè)務(wù)受到外界的密切關(guān)注，他將這個(gè)項目當成對IBM卓越執行能力的一次考驗，而且有意避開(kāi)研究IBM分拆硬盤(pán)業(yè)務(wù)的案例。“我怕引起團隊的恐慌。”他說(shuō)，“如果我那么做了，潛臺詞就是你必須以一半的時(shí)間去面對兩倍的復雜性，而且還要保證成功。”還好，他所帶領(lǐng)的團隊在分拆之前已經(jīng)做了廣泛的規劃，并且一直積極尋找潛在的問(wèn)題，這為分拆行動(dòng)的順利開(kāi)展奠定了基礎。

關(guān)鍵性決定保證分拆快速進(jìn)行

其實(shí)，早在分拆工作開(kāi)始以前，IBM就已經(jīng)做出了幾項關(guān)鍵決定，幫助穩定團隊和指導分拆。第一項核心決定是維護雙方的品牌形象。出售PC業(yè)務(wù)使IBM在聯(lián)想集團中持股18.9%，而聯(lián)想產(chǎn)品則可以在五年之內使用IBM的標志。Carroll有責任維護IBM和聯(lián)想的品牌形象，特別是ThinkPad品牌在客戶(hù)心目中的形象。如果客戶(hù)或者股東感覺(jué)IBM品牌到了聯(lián)想那里之后與以前有所不同，就可能對兩家公司造成長(cháng)期的負面影響，并導致分拆成為一大失誤。所以從一開(kāi)始，兩家公司的高層就決定聯(lián)合維護品牌形象。

Carroll：帶來(lái)問(wèn)題的往往是一些未知的東西，我們所做的就是要消除所有的空白處。

因此，Carroll并沒(méi)有建立單獨的IBM和聯(lián)想辦事處，而是在美國北卡羅萊納州設立了一個(gè)項目管理辦公室，由他和聯(lián)想的首席運營(yíng)官Fran O‘Sullivan共同領(lǐng)導。“我提出的第一個(gè)要求是不要分什么IBM和聯(lián)想。”Carroll表示，“作為一個(gè)大項目進(jìn)行操作，我們的成功措施是維護或者提高雙方的品牌形象，而不是厚此薄彼。”

第二項關(guān)鍵決定是要節省時(shí)間和精力，以及減少阻礙。IBM和聯(lián)想先前已通過(guò)單獨的執行磋商團隊制訂出了合同契約。契約精確規定了將要分拆和向聯(lián)想轉讓哪些業(yè)務(wù)。Carroll的項目管理團隊僅需要執行這些約定所要求的實(shí)際工作。“我們的全部工作是負責向前推進(jìn)，在我們自己與聯(lián)想團隊之間解釋合同契約，并照章執行。”Carroll表示，“如果對于契約的理解出現分歧，我們團隊就會(huì )放下相關(guān)工作，將之退給制訂合同的談判團隊。”

接下來(lái)是項目的組織結構。Carroll設立了一個(gè)統一的指揮中心，中央司令部由IBM在美國總部機構負責經(jīng)營(yíng)，分拆工作涉及到的國家和地區都有小型指揮中心，與中央司令部相連。

在過(guò)渡階段，Carroll最關(guān)心的是維持首尾相連的職能。他定了一個(gè)簡(jiǎn)單的標準來(lái)評價(jià)分拆工作的效率和穩定性，即IBM必須能夠從世界的任何地方接受訂單，中間不會(huì )出現中斷。他說(shuō)：“是否能夠處理訂單、清晰看到財務(wù)流，并與客戶(hù)之間進(jìn)行完全無(wú)縫的溝通等等，這些都是判斷成功的標準。”

在IBM PC部門(mén)分布在66個(gè)國家的所有職能中，該團隊確定了將要出售的端對端流程。它分析了從客戶(hù)準備開(kāi)始與IBM做生意到提供后續服務(wù)和支持過(guò)程中的每一個(gè)關(guān)鍵步驟，提出了13個(gè)關(guān)鍵流程，并在轉移職能時(shí)對其進(jìn)行認真監控。該團隊成員努力發(fā)現任何潛在的問(wèn)題，比如財務(wù)職能的轉移會(huì )對人力資源產(chǎn)生什么影響？如果不會(huì )對這方面產(chǎn)生影響，那么會(huì )對其它方面產(chǎn)生影響嗎？“有些人認為這樣做有點(diǎn)過(guò)度，但我們努力在空白處發(fā)現問(wèn)題。”Carroll表示。

在IBM方面，每當將一項職能轉移到聯(lián)想時(shí)，它都會(huì )確定IBM是否仍然和以前一樣運行。按Carroll的話(huà)說(shuō)就是：“當我們從IBM拿掉一部分時(shí)，IBM是否仍然能像往常一樣運營(yíng)？”在聯(lián)想方面，該團隊必須接收從IBM轉移過(guò)來(lái)的部分并使其運轉。這方面的重點(diǎn)是使業(yè)務(wù)和原來(lái)一樣正常運轉起來(lái)?；谠敿毜捻椖坑媱?，確定里程碑，并且對分拆工作規定了大致的每天和每周檢查點(diǎn)，以使該團隊按時(shí)和沿著(zhù)正確的方向推進(jìn)。

在分拆的第一階段，IBM將PC業(yè)務(wù)從17個(gè)最大的國家中提取出來(lái)，這些業(yè)務(wù)約占IBM PC部門(mén)銷(xiāo)售收入及員工數量的90%。在這一階段防止客戶(hù)流失和維持資金流量方面是挑戰。

第二階段則主要面向剩下的其它國家，它們的基礎設施薄弱。盡管這些國家比第一階段涉及的國家、銷(xiāo)售收入和員工數量少，但也必須面對各個(gè)國家的法律和習慣。Carroll表示：“第二階段涉及國家的復雜性和獨特性，意味著(zhù)我們必須很好地評價(jià)如何在這些國家中開(kāi)展業(yè)務(wù)。”他已經(jīng)聽(tīng)到了來(lái)自這些國家團隊所發(fā)出的強烈反響。

客戶(hù)反應良好

大約四個(gè)月之后，Carroll帶領(lǐng)團隊完成了相關(guān)的轉移工作，并且沒(méi)有引起太大的問(wèn)題。“客戶(hù)來(lái)問(wèn)我們什么時(shí)候開(kāi)始進(jìn)行轉讓?zhuān)覀儏s告訴他們這項工作已經(jīng)完成了。”

時(shí)間之短讓分析師感到意外。市場(chǎng)調研公司iSuppli的顯示器研究主管Rhoda Alexander指出，IBM分拆異常迅速，從外部來(lái)看，組織得非常好。Forrester Research公司的資深分析師Simon Yates也表示，由于IBM和聯(lián)想之間共同的地方不多，因此雙方的業(yè)務(wù)配合得很好。IBM致力于高檔筆記本電腦，面向國際客戶(hù)；而聯(lián)想專(zhuān)注于低價(jià)臺式電腦，主要面向中國市場(chǎng)。Yates表示：“雙方之間重疊的業(yè)務(wù)不是很多，因此不會(huì )導致關(guān)系破裂。”

IBM分拆PC業(yè)務(wù)獲得成功，很大程度上能從客戶(hù)的反應中得以體現。根據聯(lián)想對IBM 300家主要PC客戶(hù)進(jìn)行調查的結果，92%以上的受訪(fǎng)者認為分拆之后并沒(méi)有什么不同，或者對于現狀更加滿(mǎn)意。

分析師也有同感。“在美國市場(chǎng)，IBM干得不錯，打消了最大企業(yè)客戶(hù)的憂(yōu)慮。”Forrester公司的Yates表示，“他們必須做好這件事，而且必須盡快做好。”他指出，在IBM與聯(lián)想簽署協(xié)議時(shí)，惠普和戴爾立即提出更優(yōu)惠的條件，極力引誘IBM的客戶(hù)。在這個(gè)非常時(shí)期，這些競爭對手還試圖招募IBM的員工。“但目前看起來(lái)，惠普和戴爾這兩個(gè)愿望都沒(méi)有達成。”

Gartner Dataquest的資深分析師Martin Reynolds則表示，在避免打亂原有結構方面，IBM異常謹慎。他說(shuō)：“進(jìn)行這樣的轉變最大的問(wèn)題是客戶(hù)群，現在看起來(lái)在過(guò)渡期間IBM成功地保住了他們原有的客戶(hù)。”

在聯(lián)想方面，中方管理層做出了一項至關(guān)重要的決定，支持保護品牌和客戶(hù)群。管理層沒(méi)有撤換隨IBM PC部門(mén)一同過(guò)來(lái)的關(guān)鍵高管，而是將他們留在了更重要的位置上。聯(lián)想留任了各地區的重要高管，讓他們擔任高級銷(xiāo)售主管。聯(lián)想在美國的新總部和IBM的全球總部相隔不遠。“實(shí)際上是IBM的人走進(jìn)了聯(lián)想，并仍然控制著(zhù)原有的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想高管則像以前一樣仍在管理中國的業(yè)務(wù)。”Forrester公司的Yates說(shuō)。

Carroll表示，聯(lián)想管理層明白他們缺乏在大中華地區以外開(kāi)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，并清楚地了解自己和IBM的優(yōu)勢在什么地方。“因此，雙方整合得很漂亮，我們并未遇到文化差異方面的問(wèn)題。”

業(yè)務(wù)流程照舊進(jìn)行

在并入聯(lián)想集團名下之后，IBM PC部門(mén)的員工仍然面對和以前一樣的客戶(hù)、產(chǎn)品、老板和流程，做著(zhù)和以前一樣的工作，只是IBM對于聯(lián)想的供應鏈沒(méi)有所有權的責任。品牌還是IBM，但機器是聯(lián)想生產(chǎn)的。因此，兩家公司通過(guò)分拆實(shí)際上結成了長(cháng)期戰略聯(lián)盟關(guān)系。

最令人意外的是，分拆并沒(méi)有影響到IBM的供應鏈。“業(yè)務(wù)照常進(jìn)行，唯一的不同是IBM不再生產(chǎn)PC或者筆記本電腦。”Carroll表示。

IBM的供應商包括33,000家，每年共有400億美元的產(chǎn)品采購和服務(wù)。由于采購組織傾向采用同樣的供應商群體支持服務(wù)器等其它部門(mén)，因此分拆行動(dòng)并沒(méi)有給供應商帶來(lái)大的改變。“即便采購數量減少，供應商的數量也沒(méi)有太大的變化。”Carroll認為，“要等到財年結束的時(shí)候才會(huì )清楚采購數量下降百分之多少。”

IBM的客戶(hù)群也沒(méi)有發(fā)生變化。IBM的PC業(yè)務(wù)主要面向商業(yè)企業(yè)，幾乎不進(jìn)入零售市場(chǎng)。該公司仍在同樣的客戶(hù)領(lǐng)域，向這些企業(yè)提供服務(wù)器等硬件。IBM方面的主要變化是該公司與中國長(cháng)城電腦公司生產(chǎn)ThinkPad電腦的合資企業(yè)長(cháng)城國際(IIPC)公司。

Carroll的團隊基本上將IIPC分成了兩部分：IIPC生產(chǎn)PC的部分出售給聯(lián)想，同時(shí)將相關(guān)的EMS合同和供應商也轉移過(guò)去。隨后，IBM與長(cháng)城電腦建立了一家新的合資企業(yè)，主要生產(chǎn)服務(wù)器。“PC仍然在與以前一樣由相同的工廠(chǎng)制造，采用同樣的質(zhì)量控制流程。”Gartner的Reynolds表示，“他們非常小心，避免擾亂那些供應鏈。”

分拆工作進(jìn)行非常順利，Carroll認為從此次行動(dòng)中獲得的最重要經(jīng)驗是，一個(gè)領(lǐng)域可能會(huì )對其它領(lǐng)域產(chǎn)生隱蔽而微妙的影響。“造成傷害的并不是你所知道的東西。”Carroll表示，“帶來(lái)問(wèn)題的往往是一些未知的東西，是‘空白處’。我們所做的工作就是消除所有的空白處。”

作者: 祝維

新聯(lián)想所面臨的挑戰

作者: 祝維

IBM把PC部門(mén)出售給聯(lián)想，使聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠(chǎng)商。這項交易對于雙方來(lái)說(shuō)似乎進(jìn)展良好，至少到目前為止是如此。從合并后的業(yè)務(wù)公布情況來(lái)看，2005年5-6月累計營(yíng)運利潤約為3,300萬(wàn)美元，而合并之前當該部門(mén)仍然屬于IBM的時(shí)候，2004年稅前虧損1.5億美元。

Gartner Dataquest的資深分析師Martin Reynolds表示：“聯(lián)想的第一季度業(yè)績(jì)顯示，新聯(lián)想實(shí)現了獲利。”但他提醒說(shuō)，至少在六個(gè)月內無(wú)法做出實(shí)質(zhì)性的評價(jià)，未來(lái)成功與否取決于策略執行的情況。

判斷成功的標準是銷(xiāo)售收入的持續增長(cháng)、提高獲利和維持強大的現金流。“最大的挑戰是擴大在美國市場(chǎng)的份額。”Reynolds表示，“他們必須證明能夠從戴爾手中搶奪市場(chǎng)。”市場(chǎng)調研公司iSuppli的顯示器研究主管Rhoda Alexander表示，聯(lián)想的成功將取決于如何把在中國創(chuàng )建的商業(yè)模式利用IBM的品牌推廣到印度、拉美和俄羅斯等其它地區。

IBM分拆PC部門(mén)的四個(gè)成功經(jīng)驗

作者: 祝維

企業(yè)的合并與分拆是一件非常棘手的工作，它曾使一些電子產(chǎn)業(yè)巨頭裁了跟頭。IBM和聯(lián)想業(yè)務(wù)的合并似乎做得天衣無(wú)縫。以下是此次分拆行動(dòng)中的一些經(jīng)驗總結。

第一，建立指導原則，以穩定團隊的思想和文化。以IBM來(lái)說(shuō)，原則是維護品牌形象，并繼續向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品，中間不能有中斷。其它的每件事情都必須圍繞這些原則加以解決。

第二，不要用以往的經(jīng)驗給團隊施加額外的壓力。IBM的供應鏈業(yè)務(wù)副總裁Tim Carroll意識到，可以利用過(guò)去的分拆案例為團隊加油，但他決定不與其它案例進(jìn)行比較，以使其團隊專(zhuān)注于IBM PC部門(mén)。

第三，堅持使命，使實(shí)際執行團隊專(zhuān)注于移交工作。通過(guò)有效地避免卷入高層的磋商活動(dòng)，IBM節約了分拆行動(dòng)的時(shí)間。

第四，總是留意連鎖的后果，以免影響相關(guān)的環(huán)節。要仔細研究每一個(gè)環(huán)節會(huì )在多大程度上影響其它環(huán)節，并預計潛在的問(wèn)題。各流程都是整合式的，觸動(dòng)任何一個(gè)流程通常都會(huì )對另一個(gè)流程造成影響。

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IBM精細剝離PC業(yè)務(wù)，與聯(lián)想供應鏈實(shí)現無(wú)縫對接