中小企業(yè)從一個(gè)區域向其它區域擴張時(shí)，最容易出現的問(wèn)題就是管理體系跟不上，即經(jīng)營(yíng)超前、管理滯后，盡管業(yè)務(wù)紅紅火火，但是漏洞百出，老板不得不整天處于“救火”狀態(tài)。
中小企業(yè)一般都有自己的根據地。先在根據地里度過(guò)了生存期，才能考慮發(fā)展問(wèn)題，否則過(guò)早地擴張有可能帶來(lái)致命的危害。企業(yè)度過(guò)生存期的標志是什么呢？我認為有三個(gè)方面的參照指標：首先，年營(yíng)業(yè)額達到3000萬(wàn)以上；其次，企業(yè)已經(jīng)形成了一套獨特的經(jīng)營(yíng)模式；最后，企業(yè)的成功具有一定的可復制性。那么，度過(guò)了生存期的中小企業(yè)如何走出根據地呢？我認為不妨從以下五個(gè)方面入手。所謂經(jīng)營(yíng)模式就是企業(yè)如何走向市場(chǎng)，即企業(yè)將產(chǎn)品交付到用戶(hù)手中經(jīng)歷了哪些內部環(huán)節？比如：銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、商務(wù)部、財務(wù)部等部門(mén)都在這個(gè)體系里扮演什么角色？每個(gè)環(huán)節的價(jià)值和增值分別是什么？各個(gè)環(huán)節之間的互動(dòng)關(guān)系怎樣？誰(shuí)是誰(shuí)的內部客戶(hù)？這些都是一個(gè)企業(yè)必須回答的非?；A的問(wèn)題，這些問(wèn)題不搞清楚就很容易出亂子。很多中小企業(yè)內部各部門(mén)之間毫無(wú)關(guān)系，都是典型的“級聯(lián)結構”：最上面是總經(jīng)理，下面是一個(gè)個(gè)的部門(mén)總監，再下面是小部門(mén)經(jīng)理，各個(gè)職能總監之間都是并列的。這種組織設計必然形成了只對上司負責的很多部門(mén)，即人們常說(shuō)的一個(gè)個(gè)獨立的“山頭”，部門(mén)之間的協(xié)調很容易出問(wèn)題。但是在國外的企業(yè)里，不管公司（或事業(yè)部）大小，每年都要調整經(jīng)營(yíng)模式，這樣企業(yè)才能在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中重復自己過(guò)去的成功，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎。當然經(jīng)營(yíng)模式本身必須具有很強的業(yè)務(wù)擴展空間，無(wú)論是地域，還是產(chǎn)品線(xiàn)都要具備可擴展性。有了經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)內部的管理流程就形成了，各個(gè)部門(mén)的價(jià)值就明確了，互相之間的握手關(guān)系就變得簡(jiǎn)單明了，這樣企業(yè)在擴張的時(shí)候才不會(huì )亂。如果企業(yè)想從單一區域向跨區域經(jīng)營(yíng)轉變，首先要選好本區域以外的第一個(gè)（或幾個(gè)）主攻方向，即拿下哪一個(gè)（幾個(gè)）目標市場(chǎng)就能帶來(lái)示范效果，從而實(shí)現品牌在新地區的推廣，找到突破口。當蒙牛從小變大的時(shí)候，就采用過(guò)這樣一種戰略，即“一線(xiàn)插旗，二線(xiàn)飄紅”。就是說(shuō)集中有限的資源拿下幾個(gè)有影響力的關(guān)鍵市場(chǎng)，使這些市場(chǎng)上的經(jīng)銷(xiāo)商成功，使經(jīng)銷(xiāo)商都賺到錢(qián)，甚至是賺到大錢(qián)，從而讓周邊市場(chǎng)上的類(lèi)似經(jīng)銷(xiāo)商眼饞，形成一種“勢”。如果大家都認為做蒙牛能賺錢(qián)，自然就有很多人找上門(mén)來(lái)。所以本地之外的第一個(gè)（或幾個(gè)）突破口一定要選好，并集中優(yōu)勢兵力全力拿下。這時(shí)候企業(yè)不應當計較小錢(qián)，而應當考慮如何讓經(jīng)銷(xiāo)商掙大錢(qián)。唯有這樣，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì )為了自己的利益去努力拼搏。中小企業(yè)要想擴展業(yè)務(wù)范圍，首先面臨的是思維方式的轉變，因為跨區域經(jīng)營(yíng)就不能再像以前一樣完全靠自己的力量去打天下，而必須靠社會(huì )的力量。所以，跨國公司剛剛來(lái)到中國的時(shí)候（那時(shí)候也是中小企業(yè)）一定是找中國人去做市場(chǎng)。而國內企業(yè)在國際化的過(guò)程中卻往往是靠“子弟兵”去打天下，而不是利用當地最優(yōu)秀的人才去參與競爭。這個(gè)問(wèn)題值得中小企業(yè)在擴張的時(shí)候注意。我在給中小企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，通常用“參照物”法來(lái)進(jìn)行分析，即找到具有示范作用的潛在合作伙伴或客戶(hù)，然后想方設法讓這些選中的“參照物”成功。這些“參照物”類(lèi)似于“保齡球”的一號球，一旦擊中，就能帶來(lái)連鎖反應，把其它幾個(gè)球都打倒，形成一呼百應的局面，從而引爆流行。如果一個(gè)中小企業(yè)是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)的，就必須具有一定的渠道掌控能力，否則在進(jìn)入新市場(chǎng)的過(guò)程中很容易被渠道商“隔離”開(kāi)，從而失去對市場(chǎng)和客戶(hù)的了解，主動(dòng)權和話(huà)語(yǔ)權就跑到經(jīng)銷(xiāo)商那邊去了。在單一區域經(jīng)營(yíng)時(shí)，因為是在家邊上，企業(yè)通常自己了解市場(chǎng)，即使是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售，也不會(huì )被經(jīng)銷(xiāo)商“隔離”開(kāi)。但是一旦進(jìn)入陌生的市場(chǎng)，尤其是遠離大本營(yíng)的市場(chǎng)，就很容易失去對市場(chǎng)的掌控。因此中小企業(yè)在完成了渠道布局之后，馬上就要進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系和售后服務(wù)體系的建設。前者重點(diǎn)關(guān)注各地市場(chǎng)的行情和動(dòng)態(tài)，了解競爭對手的情況；而后者側重于最終用戶(hù)信息的收集和渠道的培訓與支持。比如，建立最終用戶(hù)數據庫、最終用戶(hù)產(chǎn)品服務(wù)與維修記錄等，從而對渠道形成一定的掌控力和制約力，把握最終客戶(hù)的消費心理。市場(chǎng)部和售后服務(wù)部都是企業(yè)“中央直屬”的部門(mén)，與渠道銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有直接的隸屬關(guān)系，可以更客觀(guān)地開(kāi)展工作。當然，如果企業(yè)是通過(guò)自己的銷(xiāo)售隊伍把產(chǎn)品賣(mài)給用戶(hù)的，就要建立一支以當地人為主的銷(xiāo)售團隊，這支隊伍與中央直屬的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)隊伍形成一定的制約，就能避免出現諸侯割據。這些問(wèn)題必須在企業(yè)比較小的時(shí)候就考慮到，否則等各地諸侯做大了再“削藩”可就不那么容易了，弄不好就會(huì )翻船。中小企業(yè)在一個(gè)區域的成功靠的是什么？如果是靠地方保護、地方優(yōu)惠政策，或者靠與某些關(guān)鍵人物的特殊關(guān)系，或者靠與當地客戶(hù)的特殊關(guān)系，那么這種企業(yè)就很難擴展到其它區域，因為所有上述因素都具有不可重復性。如果企業(yè)的成功靠的是與眾不同的品牌定位，靠的是自己過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，靠的是產(chǎn)品的特色，那么就很容易擴展到其它區域。因為品牌定位決定了與同類(lèi)產(chǎn)品相比處于什么位置，是檔次高，還是檔次低？是針對大眾群體，還是特定群體？有了明確的品牌定位，才能成為部分消費者的首選。當然僅有定位還不行，產(chǎn)品本身必須有過(guò)硬的質(zhì)量和明顯的特色，能讓消費者明顯地感到產(chǎn)品的確有個(gè)性特色。從目前情況看，國內絕大多數中小企業(yè)都把精力放在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品上面，希望靠更低的成本和價(jià)格去贏(yíng)得一小塊市場(chǎng)，去跟大企業(yè)搶市場(chǎng)，這是非常錯誤的一條道路，與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本原則相違背。中小企業(yè)從一個(gè)區域向其它區域擴張時(shí)，最容易出現的問(wèn)題就是管理體系跟不上，即經(jīng)營(yíng)超前、管理滯后，盡管業(yè)務(wù)紅紅火火，但是漏洞百出，老板不得不整天處于“救火”狀態(tài)。導致這個(gè)問(wèn)題的根本原因有兩個(gè)：一是人才跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，二是管理體系的建設跟不上形勢的變化。首先我們看一下人才問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)，就必須儲備一定的人才，沒(méi)有人才儲備，要想進(jìn)入新的區域，實(shí)現跨區域經(jīng)營(yíng)是不可能的，而且靠臨時(shí)挖人也不解決問(wèn)題，尤其是駐外人員。這里涉及到三類(lèi)人才：即業(yè)務(wù)人才、管理人才、支持服務(wù)人才。業(yè)務(wù)人才主要負責完成公司下達的經(jīng)營(yíng)目標；管理人員主要負責公司的健康運營(yíng)，使整個(gè)組織協(xié)調一致；支持服務(wù)人員則主要負責客戶(hù)的售后服務(wù)。另外一個(gè)大問(wèn)題就是管理體系的建設。因為，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴展，必然出現很多外派的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員的管理與監控就成了頭疼的問(wèn)題。由于地域的原因，很多公司不得不在當地開(kāi)設分公司，或辦事處，結果運營(yíng)成本就會(huì )大大上升。因此有必要在公司比較小的時(shí)候，就建立最基本的人員遙控管理規范和預算制度，用平衡記分卡來(lái)約束各級管理者，尤其是駐外的管理者，并通過(guò)內部審計來(lái)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。總之，中小企業(yè)要走出根據地，一定要根據實(shí)際，謀而后動(dòng)。公眾號推送機制改變，你的每個(gè)點(diǎn)贊和在看，我都喜歡！
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