| 目 錄
一、 全員生產(chǎn)維修(TPM)管理的發(fā)展進(jìn)程
二、 TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益
三、 全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)
四、 計劃預防維修體制框架
五、 全員生產(chǎn)維修體制中的5S活動(dòng)
六、 實(shí)行設備點(diǎn)檢制
七、 全員生產(chǎn)維修的零故障工程
十一、TPM的精髓要義
一、全員生產(chǎn)維修(TPM)管理的發(fā)展進(jìn)程（1）
TPM起源日本,戰后日本的設備管理大體經(jīng)歷以下四個(gè)階段：事后修理階段；預防維修階段；生產(chǎn)維修階段和全員生產(chǎn)維修階段。
1.事后修理(BM)階段(1950年以前） 日本在戰前、戰后的企業(yè)以事后維修為主。戰后一段時(shí)期，日本經(jīng)濟陷人癱瘓，設備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費用高，使生產(chǎn)的恢復十分緩慢。
2.預防維修(PM）階段（1950～1960年） 50年代初，受美國的影響，日本企業(yè)引進(jìn)了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發(fā)現，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統，效果尤其明顯。
3.生產(chǎn)維修(PM)階段（1960～1970年） 日本生產(chǎn)一直受美國影響，隨著(zhù)美國生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。這種維修方式更貼近企業(yè)的實(shí)際，也更經(jīng)濟。生產(chǎn)維修對部分不重要的設備仍實(shí)行事后維修(BM），避免了不必要的過(guò)剩維修。同時(shí)對重要設備通過(guò)檢查和監測，實(shí)行預防維修（PM）。為了恢復和提高設備性能，在修理中對設備進(jìn)行技術(shù)改造，隨時(shí)引進(jìn)新工藝、新技術(shù)，這也就是改善維修（CM）。
一、全員生產(chǎn)維修(TPM)管理的發(fā)展進(jìn)程（2）
到了20世紀60年代，日本開(kāi)始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易于維修，這也就是維修預防(MP)策略。維修預防的目的是使設備在設計時(shí)，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無(wú)維修設計。日本在60年代到70年代是經(jīng)濟大發(fā)展的10年，家用設備生產(chǎn)發(fā)展很快。為了使自己的產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實(shí)現無(wú)維修設計。
4.全員生產(chǎn)維修(TPM)階段（1970年至今） TPM (Total Productive Maintenance)又稱(chēng)全員生產(chǎn)維修體制，是日本前設備管理協(xié)會(huì )（中島清一等人）在美國生產(chǎn)維修體制之后，在日本的Nippondenso（發(fā)動(dòng)機、發(fā)電機等電器）電器公司試點(diǎn)的基礎上，于1970年正式提出的。 在前三個(gè)階段，日本基本上是學(xué)習美國的設備管理經(jīng)驗。隨著(zhù)日本經(jīng)濟的增長(cháng)，在設備管理上一方面繼續學(xué)習其它國家的好經(jīng)驗，另一方面又進(jìn)行了適合日本國情的創(chuàng )造，這就產(chǎn)生了全員生產(chǎn)維修體制。這一全員生產(chǎn)維修體制，既有對美國生產(chǎn)維修體制的繼承，又有英國綜合工程學(xué)的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中工人參加、群眾路線(xiàn)、合理化建議及勞動(dòng)競賽的做法。最重要的一點(diǎn)，日本人身體力行地把全員生產(chǎn)維修體制貫徹到底，并產(chǎn)生了突出的效果。 二、TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益（1）
為什么TPM在日本乃至全世界都得到承認并不斷發(fā)展呢？這主要是因為實(shí)行TPM,可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應，可以充分發(fā)揮設備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹(shù)立起良好的社會(huì )形象。 自從TPM在日本和世界各國企業(yè)中推行以來(lái)，給企業(yè)創(chuàng )造了可觀(guān)的經(jīng)濟效益，同時(shí)也增加了企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，下面列舉一些具體事例。 日本的西尾泵廠(chǎng)在實(shí)施TPM之前，每月故障停機時(shí)700多次。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無(wú)故障停機，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬(wàn)件產(chǎn)品僅有11件次品，西尾泵廠(chǎng)被譽(yù)為“客廳工廠(chǎng)”。 日本尼桑汽車(chē)公司從1990年到1993年推行TPM的幾年里，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高50％，設備綜合效率從TPM前的64. 7％提高到82.4％，設備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70％。
加拿大的WTG汽車(chē)公司：1988年推行TPM，三年時(shí)間，其金屬加工線(xiàn)每月故障停機從10h降到2. 5h，每月計劃停機（準備）時(shí)間從54h降到9h；其活動(dòng)頂生產(chǎn)線(xiàn)廢品減少68％，人員從12人減到6人。
二、TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益（2）
意大利的一家公司：推進(jìn)TPM三年，生產(chǎn)率增長(cháng)33. 9％，機器故障減少95.8％，局部停機減少78％，潤滑油用量減少39％，維修費用減少17.4％，工作環(huán)境大大改善，空氣粉塵減少90％。 目前推行TPM的企業(yè)已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在80年代初2267家公司已有800家開(kāi)始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設立PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來(lái)，著(zhù)名公司如簡(jiǎn)特、沃爾伏、貝爾時(shí)、皮埃里和福特汽車(chē)公司等42家公司獲得PM獎。 國內一些著(zhù)名企業(yè)，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業(yè)、天津新偉祥工業(yè)制品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東將軍（煙草）集團也引進(jìn)了TPM管理模式，取得明顯成效。 TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益體現在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫存周轉、安全與環(huán)境保護以及職工的勞動(dòng)情緒等方面。 三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（1）
TPM可以稱(chēng)為“全員參加的生產(chǎn)維修”或“帶有日本特色的美式生產(chǎn)維修”。TPM是以豐富的理論作基礎的，它也是各種現代理論在企業(yè)生產(chǎn)中的綜合運用。其理論基礎如圖1-1所示。
三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（2）
1.全員生產(chǎn)維修(TPM)的定義 按照日本工程師學(xué)會(huì )(JIPE)，TPM有如下的定義： （1）以最高的設備綜合效率為目標。 （2）確立以設備一生為目標的全系統的預防維修。 （3）設備的計劃、使用、維修等所有部門(mén)都要參加。 （4）從企業(yè)的最高管理層到第一線(xiàn)職工全體參加。 （5）實(shí)行動(dòng)機管理，即通過(guò)開(kāi)展小組的自主活動(dòng)來(lái)推進(jìn)生產(chǎn)維修。 2.全員生產(chǎn)維修的特點(diǎn) 日本的全員生產(chǎn)維修與原來(lái)的生產(chǎn)維修相比，主要突出一個(gè)“全”字，“全”有三個(gè)含義，即全效率、全系統和全員參加。 所謂的全效率，是指設備壽命周期費用評價(jià)和設備綜合效率，本章后面還要展開(kāi)討論。全系統即指生產(chǎn)維修的各個(gè)側面均包括在內，如預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經(jīng)理到相關(guān)科室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動(dòng)。 首先應克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。操作工人要樹(shù)立起能自主維修觀(guān)念，每個(gè)人對設備負責”的信心和思想。)
三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（3）
TPM的主要目標就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大損失： （1）設備停機時(shí)間損失（停機時(shí)間損失）。 （2）設置與調整停機損失。 （3）閑置、空轉與暫短停機損失。 （4）速度降低（速度損失）。 （5）殘、次、廢品損失，邊角料損失（缺陷損失）。 （6）產(chǎn)量損失（由安裝到穩定生產(chǎn)間隔）。 有了這三個(gè)“全”字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執行，使生產(chǎn)維修的目標得到更有力的保障。這也是日本全員生產(chǎn)維修的獨特之處。 隨著(zhù)TPM的不斷發(fā)展，日本把這一從上到下，全系統參與的設備管理系統的目標提到更高水平，又提出：“停機為零！廢品為零！事故為零！”的奮斗目標。
四、計劃預防維修體制框架
五、全員生產(chǎn)維修體制中的5S活動(dòng)（1）
5S也是全員生產(chǎn)維修的特征之一。所謂的5S是5個(gè)日語(yǔ)詞匯的拼音字頭。這5個(gè)詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養。這些看起來(lái)有些重復繁瑣的單詞，恰恰是TPM的基礎和精華。 一、整理 首先，把要與不要的事、物分開(kāi)，再將不需要的事、物處理掉。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設備等。最后把有用的物品按一定秩序擺放好。 對工作場(chǎng)所進(jìn)行整理之后有如下好處： (1)可以使現場(chǎng)無(wú)雜物，道路通暢，改善、增大了作業(yè)面積，提高了工作效率。 (2)減少了碰撞，保障了生產(chǎn)安全，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 (3)消除了混料差錯。 (4)有利于減少庫存，節約資金。 (5)使心情舒暢，提高工作情緒。
二、整頓 把有用的物品加以定量、定位，按照其使用頻率和目視化準則，科學(xué)、合理地布置，擺放整齊，以便快速取用。整頓時(shí)注意以下三點(diǎn)： (1)固定地點(diǎn)，一般不要經(jīng)常變動(dòng)。 (2)使用頻率高的靠近操作者，使用頻率低的遠離操作者，擺放合理。 (3)目視化、色彩標記化，即擺放得使操作者容易尋找，一目了然。
五、全員生產(chǎn)維修體制中的5S活動(dòng)（2）
三、清掃 把工作場(chǎng)所周?chē)驋叩酶筛蓛魞?。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創(chuàng )造明快舒暢的環(huán)境。在清掃時(shí)應注意以下幾點(diǎn)： (l)自己掃，不依賴(lài)清潔工。 (2)把設備的點(diǎn)檢、保養、潤滑結合起來(lái)。 (3)邊清掃，邊改善設備狀況。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項的深入。 五、素養 工人應有良好的個(gè)人衛生、禮貌和作風(fēng)，遵守制度，是一種精神“清潔”。 5S活動(dòng)能否搞好，主要靠組織管理、規章制度，檢查考核和堅持不懈四個(gè)環(huán)節。在日本也有一些企業(yè)出現一緊、二松、三垮臺、四重來(lái)的現象，主要是沒(méi)有抓住以上四個(gè)環(huán)節。5S活動(dòng)的核心是素養，即形成制度，養成良好的習慣，5S之間的關(guān)系如圖1-1所示。
六、實(shí)行設備點(diǎn)檢制（1）
一、設備點(diǎn)檢制的醫學(xué)內涵 人類(lèi)為了身體健康，發(fā)展了一整套完善的醫學(xué)理論、方法和技術(shù)。例如，現代的預防醫學(xué)包括日常預防、健康檢查和早期治療。與之相對應的設備預防維修，也包括日常維修保養、設備檢查和預防修理。為了防止因突發(fā)故障造成的停機損失，應像人身體的定期檢查一樣，對設備進(jìn)行早期檢查、診斷和早期維修。健康醫療所發(fā)展起來(lái)的那些醫療檢測手段，如心電圖、血壓計、X光、CT等，也應發(fā)展擴充到設備診斷領(lǐng)域中?，F代設備振動(dòng)監測儀器、油分析設備即是這種從醫療向設備診斷的擴展。 二、設備點(diǎn)檢制的具體內容和特點(diǎn) 所謂的點(diǎn)檢制，是按照一定的標準、一定周期、對設備規定的部位進(jìn)行檢查，以便早期發(fā)現設備故障隱患，及時(shí)加以修理調整，使設備保持其規定功能的設備管理方法。值得指出的是，設備點(diǎn)檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。日本企業(yè)設備點(diǎn)檢有一整套細致、標準的程序。 設備點(diǎn)檢制的特點(diǎn)是： (1)定人。設立設備操作者兼職的和專(zhuān)職的點(diǎn)檢員。 (2)定點(diǎn)。明確設備故障點(diǎn)，明確點(diǎn)檢部位、項目和內容。 (3)定量。對劣化傾向的定量化測定。 (4)定周期。不同設備、不同設備故障點(diǎn)，給出不同點(diǎn)檢周期。 (5)定標準。給出每個(gè)點(diǎn)檢部位是否正常的依據，即判斷標準。
六、實(shí)行設備點(diǎn)檢制（2）
(6)定點(diǎn)檢計劃表。點(diǎn)檢計劃表又稱(chēng)作業(yè)卡，指導點(diǎn)檢員沿著(zhù)規定的路線(xiàn)作業(yè)。 (7)定記錄。包括作業(yè)記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。 (8)定點(diǎn)檢業(yè)務(wù)流程。明確點(diǎn)檢作業(yè)和點(diǎn)檢結果的處理程序。如急需處理的問(wèn)題，要通知維修人員，不急處理的問(wèn)題則記錄在案，留待計劃檢查處理。 點(diǎn)檢管理的要點(diǎn)是：實(shí)行全員管理，專(zhuān)職點(diǎn)檢員按區域分工管理。點(diǎn)檢員本身是一貫制管理者。點(diǎn)檢是按照一整套標準化、科學(xué)化的軌道進(jìn)行的。點(diǎn)檢是動(dòng)態(tài)的管理，它與維修相結合。 按照點(diǎn)檢內容細分，可以歸納為12個(gè)環(huán)節、6點(diǎn)要求，如圖1-1和圖1-2所示。
六、實(shí)行設備點(diǎn)檢制（3）
六、實(shí)行設備點(diǎn)檢制（4）
三、點(diǎn)檢制 點(diǎn)檢制是以點(diǎn)檢為中心的設備維修管理體制。雖然各個(gè)企業(yè)根據各自特點(diǎn)推行不盡相同的點(diǎn)檢制，實(shí)行TPM的一些企業(yè)所推行的“三位一體”點(diǎn)檢制和“五層防護線(xiàn)”的做法仍可以借鑒。所謂“三位一體”是指：崗位操作工人的日常點(diǎn)檢，專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢員的定期點(diǎn)檢和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢三位一體。“五層防護線(xiàn)”是把崗位操作工人的日常點(diǎn)檢作為第一層防護線(xiàn)；把專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢和定期點(diǎn)檢作為第二層防護線(xiàn)；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢作為第三層防護線(xiàn)。在此基礎上，對上述點(diǎn)檢中出現的問(wèn)題，再進(jìn)一步利用技術(shù)診斷和傾向管理探明因果，做出對策，這也就是第四層防護線(xiàn)。第五層防護線(xiàn)是每半年或一年一次的精密檢測。
四、點(diǎn)檢活動(dòng)模型 1.點(diǎn)檢工作模型 首先應該考慮按照作業(yè)流程劃分或按照設備布局劃分的點(diǎn)檢區域劃分問(wèn)題。點(diǎn)檢員還應設計優(yōu)化的點(diǎn)檢路線(xiàn)圖。要有一個(gè)包含計劃-實(shí)施-檢查-反饋四個(gè)環(huán)節在內的點(diǎn)檢作業(yè)業(yè)務(wù)流程，即計劃（作業(yè)表）→實(shí)施（確認設定點(diǎn)的狀態(tài)，結果記錄，異?，F象的發(fā)現、處理）→檢查（計劃表執行情況，信息傳遞，研討整理）→反饋（核對計劃、標準）。 2.點(diǎn)檢計劃模型 點(diǎn)檢計劃模型由點(diǎn)檢作業(yè)卡、定期點(diǎn)檢計劃表、長(cháng)期點(diǎn)檢計劃表這三部分構成。表1-3給出一個(gè)企業(yè)周點(diǎn)檢作業(yè)卡的一部分。定期點(diǎn)檢計劃表、長(cháng)期點(diǎn)檢計劃表可以參考其他有關(guān)資料。
六、實(shí)行設備點(diǎn)檢制（5）
六、實(shí)行設備點(diǎn)檢制（6）
3.實(shí)績(jì)管理與分析 包含各種檢修記錄管理，如日常點(diǎn)檢記錄、給脂加油記錄、定期檢查記錄、維修報告書(shū)、改進(jìn)維修記錄以及設備臺賬等。另外，對上述記錄和點(diǎn)檢中發(fā)現的異常，通過(guò)小組或專(zhuān)業(yè)人員、組長(cháng)級的分析會(huì )，適當地應用排列圖、傾向分析等手段分析故障原因，制定對策。 五、點(diǎn)檢員的工作方法 點(diǎn)檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖1-3所示。 點(diǎn)檢員還可以按照PDCA管理循環(huán)的方式指導自己的活動(dòng)。
七、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（1）
一、故障的基本概念 所謂故障，是指設備喪失規定的功能。故障的種類(lèi)可按以下方式劃分： (1)功能停止型故障 設備突發(fā)性停止的故障。 (2)功能降低型故障 雖可以動(dòng)作，但加工能力下降或導致其他損失的故障。 二、故障是冰山的頂峰 我們說(shuō)故障是冰山的頂峰，也就是說(shuō)故障是設備暴露出的問(wèn)題，而大量的問(wèn)題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中國有句俗話(huà)：“螻蟻雖小，可以毀掉萬(wàn)里長(cháng)堤”。日本的一些“無(wú)人”工廠(chǎng)也提出“無(wú)人始于無(wú)塵”。濟南卷煙廠(chǎng)在設備上一直開(kāi)展“清潔—清潔—再清潔”的三個(gè)清潔活動(dòng)。這是因為塵土就可以導致故障的發(fā)生。其演變過(guò)程如下： 塵土→劃痕→存水→電化學(xué)反應→銹蝕→松動(dòng)→振動(dòng)→疲勞→微裂紋→裂紋→斷裂→最終故障
七、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（2）
三、減少故障損失的對象 減少故障損失要從初始的清潔開(kāi)始，逐步深入到點(diǎn)檢、潤滑保養和維修各個(gè)環(huán)節，其對策如圖1-1所示。
七、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（3）
四、向零故障的目標前進(jìn) 1.改變觀(guān)念 要改變傳統心智模式，確定： (1)設備是人使它故障的。 (2)人的觀(guān)念和行動(dòng)改變了，能使設備故障為零。 (3)要從“設備一定會(huì )發(fā)生故障”轉變成“不使設備發(fā)生故障”和“故障可以達到零”的新觀(guān)念。 2.劣化原因分析 (1)劣化原因的結構。劣化原因可能是單一因素、多因素或復合因素。 (2)劣化原因的漸變過(guò)程。劣化是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，其發(fā)展進(jìn)程如圖1-2所示。
七、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（4）
3.達到零故障的六個(gè)步驟 (1)使潛在的故障明顯化（即找出潛在的故障）。 (2)使人為劣化轉變?yōu)樽匀涣踊? 自然劣化：由于設備的運動(dòng)、負荷、時(shí)間等物理、化學(xué)原因而引起的壽命降低和性能劣化。 人為劣化：使用不當、保養不善、損壞性維修或其他人為原因引起的性能降低和壽命降低。 要通過(guò)根除劣化，強化清潔、緊固、潤滑等保養環(huán)節，保持設備基本狀態(tài)來(lái)避免人為劣化，保持其自然劣化狀態(tài)。 (3)改善設計。通過(guò)不拘泥于原設計的改善維修，主動(dòng)維修方式，使劣化徹底根除，反饋到設計部門(mén)，改善設計，提高新設備的可靠性，達到維修預防的目標。 (4)徹底的預防維修。設備可分六大系統：①氣動(dòng)系統；②潤滑系統；③液壓系統；④驅動(dòng)、傳遞系統；⑤變速系統；⑥電氣控制系統。 對這六大系統進(jìn)行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時(shí)予以修理、更換是十分必要的。 鑒于各系統及系統內元器件、部件的劣化并不一定同步，可用項修、小修代替大修，并適當延長(cháng)其修理周期，以降低維修成本。
七、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（5）
良好的預防維修實(shí)踐要點(diǎn)為： ①研究零部件自然劣化周期，確定其使用壽命； ②配備點(diǎn)檢標準表格，定期點(diǎn)檢； ③設定劣化基準，以便及時(shí)取代劣化零部件； ④提高維修方法技能。 (5)走向預知維修和狀態(tài)維修。 預知維修是通過(guò)監測設備狀態(tài)來(lái)確定維修時(shí)間的方法。其程序如圖1-3所示。
在計算機軟件、檢測手段不斷進(jìn)步的條件下，設備管理即從預知維修轉入狀態(tài)維修。狀態(tài)維修應該是預知維修發(fā)展的結果，是更高階段的預知維修。
七、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（6）
（6)提高人的可靠性。 ①人的行為來(lái)自知識、規則和技能。 ②人的失誤是必然的。 心理：忘記，忽略、漏掉，沒(méi)注意，記錯，不關(guān)心，誤解。 行為：過(guò)多，過(guò)少，過(guò)大，過(guò)小，反向，過(guò)快，過(guò)慢，無(wú)反應。 損失：操作失誤，維修失誤，無(wú)對策，對策不力，對策錯誤。 ③減少人的失誤靠管理。 內容：合理分工，用人得當；定置、目視化、標記化管理；行為規范。 訓練：良好的工作氛圍和心理、物理環(huán)境。 目標：讓容易失誤的事情難于發(fā)生，讓難于正確的做法易于實(shí)現。 TPM的零故障是一個(gè)嚴格、細致、實(shí)在的工作過(guò)程，是不斷找出問(wèn)題，進(jìn)行分析研究，制定對策和技術(shù)攻關(guān)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，沒(méi)有什么驚天動(dòng)地的大事，就是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累過(guò)程。
八、TPM管理對操作人員的具體要求(1)
操作人員必須做到下列主要工作
8.1. 嚴格按操作規程進(jìn)行設備的啟動(dòng)運行和停機。
8.2. 嚴格執行工藝規程和巡回檢查制度，按要求對設備狀況（溫度、壓力、震動(dòng)、異響、油位、泄漏等）進(jìn)行巡回檢查、調整并認真填寫(xiě)設備運行記錄，數據要準確。嚴禁設備超壓、超溫、超速、超負荷運行。
8.3. 操作人員發(fā)現設備出現異常情況時(shí)，應立即查找原因，及時(shí)消除，對不能立即消除的故障要及時(shí)反映。在緊急情況下（如有特殊聲響、強烈振動(dòng)、有爆炸、著(zhù)火危險時(shí)），應采取果斷措施，直至停機處理。并隨即通報班組、車(chē)間領(lǐng)導和有關(guān)部門(mén)。在原因沒(méi)查清，故障沒(méi)有排除的情況下，不得盲目啟動(dòng)，并將故障做好交班記錄。
8.4. 按《設備潤滑管理》認真做好設備潤滑工作，堅持“五定”、“三級過(guò)濾”。
8.5. 對本崗位內的設備（包括電機）、管道、基礎、操作臺及周?chē)h(huán)境，要求班班清掃，做到溝見(jiàn)底、軸見(jiàn)光、設備見(jiàn)本色。環(huán)境干凈、整齊、無(wú)雜物，搞好文明生產(chǎn)。 八、TPM管理對操作人員的具體要求(2)
8.6. 設備在維修過(guò)程中，不得對生產(chǎn)過(guò)程造成污染，如需退出生產(chǎn)區進(jìn)行維修的設備盡量退出生產(chǎn)區維修，如不能退出生產(chǎn)區維修的設備，必須按相應生產(chǎn)區衛生及潔凈管理程序進(jìn)行操作，對于維修過(guò)程有可能對與藥品直接接觸的表面產(chǎn)生污染的設備，必須按相應的程序徹底清潔可方可生產(chǎn)
8.7. 及時(shí)清除本崗位設備、管道的跑、冒、滴、漏，努力降低泄漏率。操作人員不能消除的泄漏點(diǎn)，應及時(shí)通知機修人員消除。
8.8. 嚴格執行設備運行狀態(tài)記錄，記錄內容包括：
a.設備運行情況。
b.發(fā)生的設備故障.存在問(wèn)題及處理情況。
c.設備衛生及工具交接情況。
d.注意事項。
8.9. 設備停機檢修時(shí)，應積極配合機修人員完成檢修工作，參加試車(chē)驗收。 | 
