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TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全員生產(chǎn)維修”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點(diǎn)就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過(guò)建立一個(gè)全系統員工參與的生產(chǎn)維修活動(dòng)，使設備性能達到最優(yōu)。
目錄
引TPM管理介紹一、設備維修體制簡(jiǎn)介二、什么叫TPM?三、TPM的特點(diǎn)四、TPM的目標五、TPM的理論基礎六、推行TPM的要素七、TPM開(kāi)展步驟八、TPM中的小組自主活動(dòng)九、TPM中的設備點(diǎn)檢制十、開(kāi)展TPM活動(dòng)的意義十一、TPM的起源十二、TPM的作用以及與TPS的關(guān)系十三、TPM實(shí)施的12個(gè)階段TPM概念理論上重要組成部分TPM的起源起源發(fā)展目前應用TPM的實(shí)施案例分析例子TPM效果TPM推進(jìn)1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng )下條件2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力3.拙速巧遲、速度致勝4.改善無(wú)止境TPM管理的九大活動(dòng)TPM的推行五階段引TPM管理介紹一、設備維修體制簡(jiǎn)介二、什么叫TPM?三、TPM的特點(diǎn)四、TPM的目標五、TPM的理論基礎六、推行TPM的要素七、TPM開(kāi)展步驟八、TPM中的小組自主活動(dòng)九、TPM中的設備點(diǎn)檢制十、開(kāi)展TPM活動(dòng)的意義十一、TPM的起源十二、TPM的作用以及與TPS的關(guān)系十三、TPM實(shí)施的12個(gè)階段TPM概念理論上重要組成部分TPM的起源起源發(fā)展目前應用TPM的實(shí)施案例分析例子TPM效果TPM推進(jìn)1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng )下條件2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力3.拙速巧遲、速度致勝4.改善無(wú)止境TPM管理的九大活動(dòng)TPM的推行五階段展開(kāi)
編輯本段引TPM管理介紹
一、設備維修體制簡(jiǎn)介
1、事后維修----BM（Breakdown Maintenance） 這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。
2、預防維修－－PM（Preventive Maintenance） 這是以檢查為基礎的維修，利用狀態(tài)監測和故障診斷技術(shù)對設備進(jìn)行預 測，有針對性地對故障隱患加以排除，從而避免和減少停機損失，分定期維修和預知維修兩種方式。
3、改善維修－－CM（Corrective Maintenance） 改善維修是不斷地利用先進(jìn)的工藝方法和技術(shù)，改正設備的某些缺陷和先天 不足，提高設備的先進(jìn)性、可靠性及維修性，提高設備的利用率。
4、維修預防－－MP（Maintenance Prevention） 維修預防實(shí)際就是可維修性設計，提倡在設計階段就認真考慮設備的可靠性和維修性問(wèn)題。 從設計、生產(chǎn)上提高設備素質(zhì)，從根本上防止故障和事故的發(fā)生，減少和避免維修。
5、生產(chǎn)維修－－PM（Productive Maintenance） 是一種以生產(chǎn)為中心，為生產(chǎn)服務(wù)的一種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內容。對不重要的設備仍然實(shí)行事后維修，對重要設備則實(shí)行預防維修，同時(shí)在修理中對設備進(jìn)行改善維修，設備選型或自行開(kāi)發(fā)設備時(shí)則注重設備的維修性（維修預防）。二、什么叫TPM?
1、什么是TPM？
TPM的提出是建立在美國的生產(chǎn)維修體制的基礎上，同時(shí)也吸收了英國設備綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想。 在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內的生產(chǎn)維修活動(dòng)，提高設備的全面性能。
2、TPEM：
Total Productive Equipment Management 就是全面生產(chǎn)設備管理。這是一種新的維修思想，是由國際TPM協(xié)會(huì )發(fā)展出來(lái)的。它是根據非日本文化的特點(diǎn)制定的。使得在一個(gè)工廠(chǎng)里安裝TPM活動(dòng)更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是說(shuō)你可根據工廠(chǎng)設備的實(shí)際需求來(lái)決定開(kāi)展TPM的內容，也可以說(shuō)是一種動(dòng)態(tài)的方法。三、TPM的特點(diǎn)
TPM的特點(diǎn)就是三個(gè)“全”，即全效率、全系統和全員參加。
全效率：指設備壽命周期費用評價(jià)和設備綜合效率。
全系統：指生產(chǎn)維修系統的各個(gè)方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門(mén)都要參加，尤其注重的是操作 者的自主小組活動(dòng)。四、TPM的目標
TPM的目標可以概括為四個(gè)“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。
停機為零：指計劃外的設備停機時(shí)間為零。計劃外的停機對生產(chǎn)造成沖擊相當大，使整個(gè)生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時(shí)間要有一個(gè)合理值，不能為了滿(mǎn)足非計劃停機為零而使計劃停機時(shí)間值達到很高。
廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零。“完美的質(zhì)量需要完善的機器”，機器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，而人是保證機器好壞的關(guān)鍵。
事故為零：指設備運行過(guò)程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說(shuō)，可能會(huì )造成人身傷害，嚴重的可能會(huì )“機毀人亡”。
速度損失為零：指設備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。由于設備保養不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等于降低了設備性能。五、TPM的理論基礎
TPM的理論基礎可以用下圖表示：六、推行TPM的要素
推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒(méi)有好的工作技能，全員參與將是一句空話(huà)。
2、改進(jìn)精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進(jìn)，共同提高。
3、改善操作環(huán)境：通過(guò)5S等活動(dòng)，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故?，F場(chǎng)整潔，物料、工具等分門(mén)別類(lèi)擺放，也可使設置調整時(shí)間縮短。七、TPM開(kāi)展步驟
開(kāi)展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠(chǎng)領(lǐng)導層的支持。具體開(kāi)展過(guò)程可分為三個(gè)階段，10個(gè)具體步驟（見(jiàn)表一）。
表一 TPM開(kāi)展過(guò)程階段
步驟 主要內容準 備 階 段 1、TPM引進(jìn)宣傳和人員培訓 按不同層次進(jìn)行不同的培訓 2、建立TPM推進(jìn)機構 成立各級TPM推進(jìn)委員會(huì )和專(zhuān)業(yè)組織 3、制定TPM基本方針和目標 提出基準點(diǎn)和設定目標結果 4、制定TPM推進(jìn)總計劃 整體計劃引 進(jìn) 5、制定提高設備綜合效率的措施 選定設備，由專(zhuān)業(yè)指導小組協(xié)助改善 實(shí)施 6、建立自主維修體制 小組自主維修 7、維修計劃 維修部門(mén)的日常維修 8、提高操作和維修技能的培訓 分層次進(jìn)行各種技能培訓階 段 9、建立前期設備管理體制 維修預防設計，早期管理程序生命周期費用鞏固提高 10、總結提高,全面推行TPM 總結評估，找差距，制定更高目標。
1、準備階段
此階段主要是制定TPM計劃，創(chuàng )造一個(gè)適宜的環(huán)境和氛圍?？蛇M(jìn)行如下四個(gè)步驟的工作。
①TPM引進(jìn)宣傳和人員培訓 主要是向企業(yè)員工宣傳TPM的好處，可以創(chuàng )造的效益，教育員工要樹(shù)立團結概念，打破“操作工只管操作，維修工只管維修”的思維習慣。
②建立組織機構推動(dòng)TPM 成立推進(jìn)委員會(huì )，范圍可從公司級到工段級、層層指定負責人，賦予權利、責任，企業(yè)、部門(mén)的推進(jìn)委員會(huì )最好是專(zhuān)職的脫產(chǎn)機構，同時(shí)還可成立各種專(zhuān)業(yè)的項目組，對TPM的推行進(jìn)行指導、培訓、解決現場(chǎng)推進(jìn)困難問(wèn)題。
③ 建立基本的TPM策略和目標
TPM的目標主要表現在三個(gè)方面：
a.目的是什么（what）
b.量達到多少（How much）
c.時(shí)間表（when）
也就是，什么時(shí)間在那些指標上達到什么水平，考慮問(wèn)題順序可按照如下方式進(jìn)行：外部要求→內部問(wèn)題→基本策略→目標范圍總目標
④ 建立TPM推進(jìn)總計劃
制定一個(gè)全局的計劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。逐步向四個(gè) “零”的總目標邁進(jìn)。
計劃的主要內容體現在以下的五個(gè)方面。
A：改進(jìn)設備綜合效率；
B：建立操作工人的自主維修程序；
C：質(zhì)量保證；
D：維修部門(mén)的工作計劃表；
E：教育及培訓、提高認識和技能
以上內容可制成一個(gè)表，如下：
2、引進(jìn)實(shí)施階段
此階段主要是制定目標，落實(shí)各項措施，步步深入開(kāi)展工作。烽火獵聘資深顧問(wèn)認為可進(jìn)行如下五方面的工作。
① 制定提高設備綜合效率的措施
成立各專(zhuān)業(yè)項目小組，小組成員包括設備工程師、操作員及維修人員等。項目小組有計劃地選擇不同種類(lèi)的關(guān)鍵設備，抓住典型總結經(jīng)驗，起到以點(diǎn)帶面的作用。
項目小組要幫助基層操作小組確定設備點(diǎn)檢和清理潤滑部位，解決維修難點(diǎn)，提高操作工人的自主維修信心。
② 建立自主維修程序
首先要克服傳統的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹(shù)立起“操作工人能自主維修，每個(gè)人對設備負責”的信心和思想。
推行5S活動(dòng)，并在5S的基礎上推行自主維修“七步法”。
自主維修“七步法”
步 驟 名 稱(chēng) 內 容
1 初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺絲
2 制定對策 防止灰塵，油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難
3 建立清潔潤滑標準 逐臺設備，逐點(diǎn)建立合理的清潔潤滑標準
4 檢查 按照檢查手冊檢查設備狀況，由小組長(cháng)引導小組成員進(jìn)行各檢查項目
5 自檢 建立自檢標準，按照自檢表進(jìn)行檢查，并參考維修部門(mén)的檢查表改進(jìn)小組的自檢標準。樹(shù)立新目標和維修部確定不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。
6 整理和整頓 制定各個(gè)工作場(chǎng)所的標準，如清潔潤滑標準，現場(chǎng)清潔標準，數據記錄標準，工具、部件保養標準等等
7 自動(dòng)、自主維修 工人可以自覺(jué)，熟練進(jìn)行自主維修，自信心強，有成就感。
③ 做好維修計劃
維修計劃指的是維修部門(mén)的日常維修計劃，這要和小組的自主維修活動(dòng)結合進(jìn)行。并根據小組的開(kāi)展情況對維修計劃進(jìn)行研究及調整。最好是生產(chǎn)部經(jīng)理與設備科長(cháng)召開(kāi)每日例會(huì )，隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現的問(wèn)題，隨時(shí)安排及調整維修計劃。
④ 提高操作和維修技能的培訓
培訓是一種多倍回報的投資，不但要對操作人員的維修技能進(jìn)行培訓，而且 也要對他們進(jìn)行操作技能的培訓。培訓要對癥下藥，因材施教，有層次地進(jìn)行培 訓。
培訓對象 培訓內容
工段長(cháng) 培訓管理技能，基本的設計修改技術(shù)
有經(jīng)驗的工人 培訓維修應用技術(shù)
高級操作工 學(xué)習基本維修技能，故障診斷與修理
初級，新工人 學(xué)習基本操作技能
⑤ 建立設備初期的管理程序
設備負荷運行中出現的不少問(wèn)題往往在設備設計、研造、制造、安裝、試運行階段就已隱藏了。因此，設備前期管理要考慮維修預防和無(wú)維修設計，在設備選型（或設計研制）、安裝、調試及試運行階段，根據試驗結果和出現的問(wèn)題改進(jìn)設備，具體目標是:
①在設備投資規劃的限度內爭取達到最高水平
②減少從設計到穩定運行的周期
③工作負荷小
④保證設計在可靠性、維修性、經(jīng)濟運行和安全性方面都達到最高水平。
3、鞏固階段
此階段主要是檢查評估TPM的結果。改進(jìn)不足，并制定下一步更高的目標。為企業(yè)創(chuàng )造更大的效益。八、TPM中的小組自主活動(dòng)
TPM小組自主活動(dòng)最好納入到組織系統柜架中，其主要活動(dòng)內容及目標是四“無(wú)”，即：無(wú)廢品、無(wú)故障、無(wú)事故、無(wú)工作差錯，主要特征就是全員參與，把以前由少數人做的事情變成全體人員的自覺(jué)行動(dòng)。
1、小組的組成及活動(dòng)方式
小組是車(chē)間屬下的基層組織，一般為3－10人，組長(cháng)由民主選舉產(chǎn)生，每周要開(kāi)一次例會(huì )，時(shí)間約0.5-1小時(shí)，公司的TPM大會(huì )每年要召開(kāi)兩次，對優(yōu)秀的小組進(jìn)行獎勵。
2、小組活動(dòng)的主要內容
①根據企業(yè)TPM總計劃，制定本小組的努力目標
②提出減少故障停機的建議和措施，提出個(gè)人完成的目標
③認真填寫(xiě)設備狀態(tài)記錄，對實(shí)際情況進(jìn)行分析研究
④定期開(kāi)會(huì )，評價(jià)目標完成情況
⑤評定成果并制定新目標
小組活動(dòng)在各個(gè)階段是有所側重的，TPM實(shí)施初期，以清潔、培訓為主。中 期以維修操作為主，后期以小組會(huì )議、檢查和自主維修為主。
3、小組活動(dòng)的行為科學(xué)思想
小組活動(dòng)的目標和要公司的目標一致，就要把完成公司的目標變成每一員工的需要。此點(diǎn)能否做好，主要看管理思想。
“權威性”的管理模式只注重生產(chǎn)變量，習慣以“規則”“命令”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理，這種管理只能在短期內提高生產(chǎn)率。“參與型”管理比較注意人的利益，成就感，上進(jìn)心，生產(chǎn)率的提高是長(cháng)期的。好的管理應該是將“權威型”與“參與型”結合起來(lái)。但要以“參與型”為主。
4、小組活動(dòng)的評價(jià)
主要看四個(gè)方面的情況
①自我發(fā)展階段：自覺(jué)要求掌握技術(shù)，有自信心
②改進(jìn)提高階段：不斷改進(jìn)工作及技術(shù)，有成就感
③解決問(wèn)題階段：目標與企業(yè)目標互補，自覺(jué)解決問(wèn)題
④自主管理階段：設定小組更高目標，獨立自主工作九、TPM中的設備點(diǎn)檢制
1、點(diǎn)檢制定義：
點(diǎn)檢制是以點(diǎn)檢為中心的設備維修管理體制，點(diǎn)檢制的醫學(xué)內涵就象人要做身體檢查一樣，利用一些檢查手段，對設備進(jìn)行早期檢查、診斷和維修。每個(gè)企業(yè)可根據自己的實(shí)際情況制定自己的點(diǎn)檢制度。
2、“三位一體”點(diǎn)檢制及五層防護線(xiàn)的概念
“三位一體”：指崗位操作員的日常點(diǎn)檢、專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢員的定期點(diǎn)檢、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢三者結合起來(lái)的點(diǎn)檢制度。
五層防護線(xiàn)是：
第一層防護線(xiàn)：崗位操作員的日常點(diǎn)檢
第二層防護線(xiàn)：專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢員的定期點(diǎn)檢
第三層防護線(xiàn)：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢
第四層防護線(xiàn)：對出現問(wèn)題進(jìn)一步通過(guò)技術(shù)診斷等找出原因及對策
第五層防護線(xiàn)：每半年或一年的精密檢測
3、點(diǎn)檢制的特點(diǎn)：
點(diǎn)檢制的特點(diǎn)就是八“定”
①定人：設立操作者兼職和專(zhuān)職的點(diǎn)檢員
②定點(diǎn)：明確設備故障點(diǎn)，明確點(diǎn)檢部位，項目和內容
③定量：對劣化側向的定量化測定
④定周期：不同設備，不同設備故障點(diǎn)給出不同點(diǎn)檢周期
⑤定標準：給出每個(gè)點(diǎn)檢部位是否正常的依據
⑥定計劃：作出作業(yè)卡、指導點(diǎn)檢員沿規定的路線(xiàn)作業(yè)
⑦定記錄：定出固定的記錄格式
⑧定流程：定出點(diǎn)檢作業(yè)和點(diǎn)檢結果的處理程序
4、點(diǎn)檢制的要求
點(diǎn)檢制共有6項要求，如下圖表示：
5、點(diǎn)檢的分類(lèi)：
按點(diǎn)檢的目的分：傾向點(diǎn)檢、劣化點(diǎn)檢
按是否解決分：解體點(diǎn)檢和非解體點(diǎn)檢
按周期和業(yè)務(wù)范圍分：日常點(diǎn)檢、周期點(diǎn)檢、精密點(diǎn)檢。十、開(kāi)展TPM活動(dòng)的意義
開(kāi)展TPM活動(dòng)可使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應，可以使企業(yè)充分發(fā)揮設備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹(shù)立起良好的社會(huì )形象。十一、TPM的起源
TPM是日本電裝公司Nippon Denso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產(chǎn)保全開(kāi)始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進(jìn)行全員保全。經(jīng)過(guò)兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。十二、TPM的作用以及與TPS的關(guān)系
TPM在提升設備總效率（時(shí)間效率、性能效率、產(chǎn)品合格率）方面有著(zhù)非常驚人的效果，作為T(mén)PS管理系統的一個(gè)設備管理子系統，實(shí)踐證明，實(shí)施TPM可以將設備的總效率提升50%—90%。對于以設備為主的企業(yè)，TPM將是其最佳的管理系統。十三、TPM實(shí)施的12個(gè)階段
1. 企業(yè)高層的TPM導入決意宣言
2. TPM導入教育和活動(dòng)
3. TPM推進(jìn)機構成立
4. TPM基本方針和目標設定
5. TPM推進(jìn)的總計劃確定
6. TPMI實(shí)施活動(dòng)正式啟動(dòng)
7. TPM各支柱實(shí)施
8. 設備初期管理
9. 設備品質(zhì)保養
10.設備間接部門(mén)管理
11.設備安全與環(huán)境管理
12.TPM的完成實(shí)施和水平向上
編輯本段TPM概念
理論上
從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質(zhì)量管理）有以下幾點(diǎn)相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進(jìn)行校正作業(yè)； （3）要求有一個(gè)較長(cháng)的作業(yè)期限，這是因為T(mén)PM自身有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時(shí)間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時(shí)間。重要組成部分
TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時(shí)間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒(méi)有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個(gè)制造過(guò)程的組成部分，而不是簡(jiǎn)單地在流水線(xiàn)出現故障后進(jìn)行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
編輯本段TPM的起源
起源
TPM起源于“全員質(zhì)量管理（TQM）”。TQM是W·愛(ài)德華·德明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結果。德明博士在二戰后不久就到日本開(kāi)展他的工作。作為一名統計學(xué)家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統計分析。進(jìn)而如何利用其數據結果，在制造過(guò)程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統計過(guò)程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。發(fā)展
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時(shí)，發(fā)現TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時(shí)間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠(chǎng)也都采用PM，而且，通過(guò)采用PM技術(shù)制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術(shù)業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進(jìn)產(chǎn)量時(shí)，這種技術(shù)時(shí)常導致對設備的過(guò)度保養。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點(diǎn)，那么有較多的油應該會(huì )更好”。這樣一來(lái)，要提高設備運轉速度必然會(huì )導致維修作業(yè)的增加。
而在通常的維修過(guò)程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規定的內容進(jìn)行培訓，并不涉及額外的知識。
通過(guò)采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過(guò)對維修進(jìn)行規劃來(lái)滿(mǎn)足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問(wèn)題，需要對最初的TPM技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，以便將維修納入到整個(gè)質(zhì)量過(guò)程的組成部分之中。目前應用
現在，TPM的出處已經(jīng)明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車(chē)電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實(shí)現的。后來(lái)，日本工業(yè)維修協(xié)會(huì )干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
編輯本段TPM的實(shí)施
在開(kāi)始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業(yè)。實(shí)施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協(xié)調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，并通過(guò)教育和說(shuō)服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個(gè)短期作業(yè)，不是只需幾個(gè)月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長(cháng)時(shí)間內進(jìn)行的作業(yè)。
一旦TPM協(xié)調員認為公司員工已經(jīng)掌握有關(guān)知識并堅信TPM能夠帶來(lái)利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動(dòng)團隊已經(jīng)形成。這些團隊通常由那些能對生產(chǎn)中存在問(wèn)題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個(gè)人都是這一過(guò)程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個(gè)團隊成功地完成任務(wù)。通常這些團隊的領(lǐng)導一開(kāi)始應由TPM協(xié)調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過(guò)程完全熟悉為止。
行動(dòng)團隊的職責是對問(wèn)題進(jìn)行準確定位，細化并啟動(dòng)修復作業(yè)程序。對一些團隊成員來(lái)說(shuō)，發(fā)現問(wèn)題并啟動(dòng)解決方案一開(kāi)始可能并不容易，這需要一個(gè)過(guò)程。盡管在其他車(chē)間工作可能有機會(huì )了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要這樣的經(jīng)驗。TPM作業(yè)進(jìn)行的順利與否，在于團隊成員能否經(jīng)常到其他合作車(chē)間，以觀(guān)察對比采用TPM的方法、技術(shù)以及TPM工作。這種對比過(guò)程也是進(jìn)行整體檢測技術(shù)（稱(chēng)為水準基點(diǎn)）的組成部分，是TPM過(guò)程最寶貴的成果之一。 在TPM中，鼓勵這些團隊從簡(jiǎn)單問(wèn)題開(kāi)始，并保存其工作過(guò)程的詳細記錄。這是因為團隊開(kāi)始工作時(shí)的成功通常會(huì )加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個(gè)TPM過(guò)程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過(guò)程，并有了一定的解決問(wèn)題的經(jīng)驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問(wèn)題。
編輯本段案例分析
例子
在一家采用TPM技術(shù)的制造公司中，TPM團隊在一開(kāi)始選擇了一個(gè)沖床作為分析對象，對它進(jìn)行了深入細致的研究和評估，經(jīng)過(guò)一段較長(cháng)時(shí)間的生產(chǎn)，建立了沖床生產(chǎn)使用和非生產(chǎn)時(shí)間的對比記錄。一些團隊成員發(fā)現沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。這個(gè)發(fā)現使他們開(kāi)始考慮如何才能提高其工作狀態(tài)。隨后不久他們就設計出一套先進(jìn)的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調整和更換等維護作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進(jìn)行了重新設計，開(kāi)發(fā)了一個(gè)由操作人員負責檢查的按日維護作業(yè)清單，并由工廠(chǎng)代理人協(xié)助完成某些階段的工作。
在對一臺設備成功進(jìn)行TPM后，其案例記錄會(huì )表明TPM確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠(chǎng)方會(huì )因而更加支持對下一臺設備采用TPM技術(shù)，如此下去，就可以把整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的狀態(tài)提高到世界級水平，公司的生產(chǎn)率也會(huì )顯著(zhù)提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創(chuàng )新。那種“我只負責操作”的觀(guān)念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業(yè)、潤滑以及個(gè)別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協(xié)助下，專(zhuān)業(yè)維修人員則主要負責控制設備的過(guò)度耗損和主要停機問(wèn)題。甚至是在不得不聘請外部或工廠(chǎng)內部維修專(zhuān)家的情況下，操作人員也應在維修過(guò)程中扮演顯著(zhù)角色。
TPM協(xié)調員有幾種培訓方式。多數與制造業(yè)相結合的大型專(zhuān)業(yè)組織與私人咨詢(xún)部、培訓組織一樣均可提供有關(guān)TPM實(shí)施的信息。制造工程協(xié)會(huì )（SME）和生產(chǎn)率報業(yè)就是兩個(gè)例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書(shū)籍和其它相關(guān)教學(xué)資料。生產(chǎn)率報業(yè)還在美國境內各大城市長(cháng)期舉辦有關(guān)TPM研討會(huì )，同時(shí)也提供工業(yè)水準基點(diǎn)的指導和培訓工作。TPM效果
成功實(shí)施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車(chē)公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關(guān)TPM的報告都說(shuō)明了公司實(shí)施TPM后，生產(chǎn)率有顯著(zhù)提高。尤其是柯達公司，它聲稱(chēng)自公司采用TPM技術(shù)后，獲得了500萬(wàn)比1600萬(wàn)的投入產(chǎn)出比。另一家制造公司則稱(chēng)其沖模更換時(shí)間從原來(lái)的幾小時(shí)下降到了20分鐘。這相當于無(wú)需購買(mǎi)就能使用兩臺甚至更多的、價(jià)值上百萬(wàn)美元的設備。德克薩斯州立大學(xué)聲稱(chēng)通過(guò)研究發(fā)現，在某些領(lǐng)域采用TPM可以提高其生產(chǎn)率達80%左右。而且這些公司均聲稱(chēng)通過(guò)TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時(shí)間，降低備件存貨量，提高按時(shí)交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的需求.
TPM是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率保持，目的是在各個(gè)環(huán)節上持續不斷地進(jìn)行改善。
編輯本段TPM推進(jìn)
"別人可以復制我們的模式，但卻不能復制我們幾年艱辛的努力積累，復制不了我們創(chuàng )新的團隊"阿里巴巴CEO這樣說(shuō)過(guò)。豐田的傳奇人物－大野耐一，當初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時(shí)候，他并不知曉什么是TPS生產(chǎn)方式，從美國超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現場(chǎng)的改善，因為改善的決心，TPM運用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產(chǎn)方式－TPS。無(wú)論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動(dòng)力。筆者從以下幾點(diǎn)闡述說(shuō)明：1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng )下條件
如今，TPM已經(jīng)為眾多企業(yè)所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發(fā)展過(guò)程中和推廣過(guò)程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實(shí)現JIT準時(shí)化生產(chǎn)和人字邊自動(dòng)化為目標的生產(chǎn)系統，乃至整個(gè)供應鏈的改善為行動(dòng)方案，并以TPM為支撐基礎，而最終構架成完整的豐田運作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國企業(yè)在推行TPM時(shí)，是以課題改善和自主保全雙推動(dòng)模式，運用比較成功的企業(yè)有三星、LG等。
而在中國推行TPM，以李葆文教授為T(mén)nPM規范化全面生產(chǎn)維護體系為代表，針對中國企業(yè)員工的行為習慣和企業(yè)特點(diǎn)，提出了以SOON體系為規范核心，以“6S”和“6H”活動(dòng)為基礎，以OPS和OPL課題活動(dòng)為改善推動(dòng)，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。
不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來(lái)推行TPM，則應結合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行導入。TPM一項全員參與的管理活動(dòng)，雖然核心內容是對生產(chǎn)設施的自主保全，但在實(shí)施時(shí)卻要受到各方面的影響，包括團隊協(xié)作，各部門(mén)之前工作的配合服務(wù)意識，員工士氣，領(lǐng)導層的決心等諸多因素的影響。所以企業(yè)在推行前應做好充分準備，營(yíng)造氛圍和軟環(huán)境的平臺搭界，包括激勵機制設定，推行組織結構設定，樣板線(xiàn)（機臺）先行，最高領(lǐng)導者的決心等。兵馬未動(dòng)，糧草先行，只要做好充分的準備工作，TPM工作才會(huì )取得預期效果！2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力
盡管TPM在眾多企業(yè)運用都取得了一定的成效，但很多企業(yè)在推行之時(shí)，總會(huì )遇到很多問(wèn)題，要么停止不前，要么反反復復，久而久之，員工就會(huì )對推行活動(dòng)產(chǎn)生厭倦，最終使這項管理活動(dòng)不得繼續下去！筆者覺(jué)得應從以下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：
a>TPM是以生產(chǎn)設施為關(guān)注對象的管理活動(dòng)，但企業(yè)是以利潤實(shí)現和持續發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應鏈、商業(yè)模式為改善對象，因此TPM的自主保全活動(dòng)應是動(dòng)態(tài)的過(guò)程。企業(yè)運營(yíng)就好比在擔水，水桶里承載的是產(chǎn)品，水桶和扁擔就好比我們的企業(yè)的設備等硬件設施，而擔水的人就是企業(yè)運營(yíng)者和員工。如何將水運到目的地－市場(chǎng)，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM活動(dòng)，更重要的是在擔水的過(guò)程中要保持平穩和效率，以及是否能持續擔水。所以對木桶理論應理解為動(dòng)態(tài)的木桶理論，不僅僅要關(guān)注短板效應，更要關(guān)注在擔水的過(guò)程中企業(yè)的承載力和擔水在行進(jìn)過(guò)程中的應變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM是TPS的基礎保證，而在我國企業(yè)推行TPM也應向理想姿態(tài)看齊，以實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展。
b>TPM活動(dòng)是對現狀的保持和維護，以保證在現有的狀況下實(shí)現最大的效益。即便是生產(chǎn)現場(chǎng)的TPM做的再好，當目標達成后，依然會(huì )發(fā)現生產(chǎn)過(guò)程中的缺料，訂單的不穩定，生產(chǎn)計劃不準確等現象存在嚴重，TPM推進(jìn)就會(huì )出現停滯現象，而使經(jīng)營(yíng)者和員工對TPM活動(dòng)產(chǎn)生抵制情緒。筆者認為應該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應通過(guò)對物料、訂單、存在進(jìn)行控制，通過(guò)全面改善活動(dòng)，以實(shí)現對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉增加，實(shí)現原材料倉庫的零不必要庫存，生產(chǎn)過(guò)程的零庫存，以及零無(wú)訂單生產(chǎn)，確保企業(yè)的采購、銷(xiāo)售、生產(chǎn)各部門(mén)，乃至整個(gè)供應鏈避免不必要的浪費。其二，在實(shí)現TPM的生產(chǎn)保全后，要逐步對企業(yè)各部門(mén)，供應鏈推行TPM活動(dòng)，從對有形的產(chǎn)品到無(wú)形的服務(wù)全面展開(kāi)。3.拙速巧遲、速度致勝
TPM的推進(jìn)是以實(shí)現零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標，但在激烈的市場(chǎng)競爭中，因為現代通訊的便捷，知識傳遞非常損速，只要競爭對手比你快一步，市場(chǎng)就極有可能讓對方搶占，不僅僅是大魚(yú)吃小魚(yú)，而且快魚(yú)也會(huì )將慢魚(yú)吃掉，TPM如何快速推進(jìn)，可參考以下幾點(diǎn)。
a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因為發(fā)展而存在問(wèn)題，問(wèn)題其實(shí)就是目標與現狀之間的差距（問(wèn)題=目標－現狀），而這些存在的問(wèn)題也會(huì )因為我們的忽視最終成
為企業(yè)的老大難問(wèn)題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問(wèn)題又會(huì )掩蓋住影響工作的真正原因（如設備漏油、故障源等）！管理學(xué)中有一個(gè)“牛鞭效應”的叫法，就是講在問(wèn)題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后期去解決的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì )被放大，要去解決就會(huì )需要更多的投入。企業(yè)在做推行TPM過(guò)程當中，一定要持續改善，將發(fā)展中存在的各種問(wèn)題解決在初期階段，不要覺(jué)得差不多就行，影響作業(yè)效率和質(zhì)量的問(wèn)題要在最快的時(shí)間內進(jìn)行改善，企業(yè)同時(shí)也應樹(shù)立一個(gè)允許失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團隊最大努力的發(fā)揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動(dòng)起來(lái)，然后在去規范，這和TnPM體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進(jìn)好TPM一定要快速行動(dòng)起來(lái)，因為你的對手不會(huì )等你，問(wèn)題只會(huì )越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標就會(huì )等于現狀。
b>充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動(dòng)是為了改善現場(chǎng)作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量，而這些活動(dòng)最終會(huì )轉化為效益的增加?，F代企業(yè)越來(lái)越認識到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應改善員工的作業(yè)條件，整合和運用各種資源，這里的資源包括知識資源（TPM的理念本身，成功企業(yè)的經(jīng)驗成果，新方法新成果的運用……）、軟件資源（ERP系統、IEM生產(chǎn)改善OEE全面提升系統……）、硬件資源（設備監測設備、SPC在線(xiàn)檢驗裝置、治具……）等。4.改善無(wú)止境
。（IEM系統解析）-OEE全面提升方案。
問(wèn)題=目標－現狀，反過(guò)來(lái)說(shuō)目標=現狀+問(wèn)題。企業(yè)要持續發(fā)展，目標總是越大越好，在發(fā)展過(guò)程中也是不斷在調整目標，所以問(wèn)題也只有越來(lái)越多，改善其實(shí)就是解決問(wèn)題。筆者就IEM系統的OEE全面提升方案，作改善分析說(shuō)明：
S計劃班次：計劃開(kāi)機時(shí)間=日歷時(shí)間－設備閑置時(shí)間，設備閑置時(shí)間取決于生產(chǎn)計劃和非設備原因造成的停機（如外部停電、停水等原因），而生產(chǎn)計劃則依據生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排。
A 實(shí)際開(kāi)機時(shí)間：實(shí)際開(kāi)機=計劃開(kāi)機時(shí)間－設備空閑時(shí)間，設備空閑時(shí)間通常是因為前欠料和生產(chǎn)不平穩而產(chǎn)生的。
B 實(shí)際運行時(shí)間：實(shí)際運行時(shí)間=實(shí)際開(kāi)機時(shí)間－（故障時(shí)間+調整時(shí)間），實(shí)際運行時(shí)間因為故障及換模、換線(xiàn)、作業(yè)等待而減少。
D實(shí)際操作時(shí)間：實(shí)際有效操作時(shí)間=實(shí)際運行時(shí)間－速度損失時(shí)間，設備通常因設備性能降低、設備設計制造不合理造成的瞬?，F象及員工技能因素造成速度損失。
F合格品數：實(shí)際生產(chǎn)合格品所需要時(shí)間=日歷時(shí)間－（設備閑置時(shí)間+設備空閑時(shí)間+故障時(shí)間+調整時(shí)間+損度損失時(shí)間）－（不良品生產(chǎn)時(shí)間+返修良品生產(chǎn)時(shí)間），注：不良品生產(chǎn)時(shí)間包含返修后不良品的生產(chǎn)時(shí)間。
可以看出，生產(chǎn)過(guò)程中的損失是非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：
1.降低設備閑置時(shí)間，生產(chǎn)計劃取決于訂單，庫存是萬(wàn)惡之源，企業(yè)應按訂單進(jìn)行生產(chǎn)計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現代市場(chǎng)的個(gè)性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會(huì )反映到企業(yè)OEE數據上來(lái)，OEE值越高，說(shuō)明企業(yè)接收訂單能力越強；
2.降低設備空閑時(shí)間，應欠料和生產(chǎn)不平穩會(huì )造成設備空閑，要降低設備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標準作業(yè)（標準手持、標準走動(dòng)、標準時(shí)間）生產(chǎn)、平準化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個(gè)流生產(chǎn)；
3.降低故障時(shí)間，故障維修設備管理的核心，降低故障時(shí)間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設備，正確的維護設備；二是加強維修隊伍的專(zhuān)業(yè)保全，提高故障響應時(shí)間和故障處理時(shí)間；三是建立潤滑、點(diǎn)檢預防機制，使設備故障防患于未然。
4. 降低調整時(shí)間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線(xiàn)時(shí)間。
5.降低損度損失時(shí)間，通過(guò)對設備定期檢修，局部改善降低損失時(shí)間，并制定標準作業(yè)工藝，對員工加強技能培訓，保證每個(gè)人都按標準時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品。
6.降低不良品生產(chǎn)及返修良品的生產(chǎn)，通過(guò)對設備進(jìn)行品質(zhì)改良，杜絕非設備原因造成設備不良品。當出現返修時(shí)，返修時(shí)間會(huì )造成性能開(kāi)動(dòng)率偏低于真實(shí)值，在生產(chǎn)中應用直通率和返修率進(jìn)行控制考核！
編輯本段TPM管理的九大活動(dòng)
第一,TPM基石─5S活動(dòng) 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡(jiǎn)稱(chēng)。5S活動(dòng)是一項基本活動(dòng)，是現場(chǎng)一切活動(dòng)的基礎，是推行TPM 階段活動(dòng)前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動(dòng)的基石。
第二,培訓支柱─“始于教育、終于教育”的教育訓練
教育活動(dòng)放在TPM活動(dòng)各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動(dòng)中的地位，什么都知道的人不會(huì )留在企業(yè) 。對于企業(yè)來(lái)講，推進(jìn)TPM或任何新生事物都沒(méi)有經(jīng)驗，必須通過(guò)教育和摸索獲得，而且TPM沒(méi)有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進(jìn)不下去?？梢赃@么認為，教育訓練和5S活動(dòng)是并列的基礎支柱。
第三,生產(chǎn)支柱─制造部門(mén)的自主管理活動(dòng)
TPM活動(dòng)的最大成功在于能發(fā)動(dòng)全員參與，如果占據企業(yè)總人數約80%的制造部門(mén)員工能在現場(chǎng)進(jìn)行徹底的自主管理和改善的話(huà)，必然可以提高自主積極性創(chuàng )造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過(guò)這樣的活動(dòng)可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實(shí)力。所以自主管理活動(dòng)是TPM的中流砥柱。
第四, 效率支柱─全部門(mén)主題改善活動(dòng)和專(zhuān)案活動(dòng)
全員參與的自主管理活動(dòng)主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對于個(gè)別 突出的問(wèn)題，就不得不采用傳統的手段，開(kāi)展課題活動(dòng)。在TPM小組活動(dòng) 按主題活動(dòng)的方式進(jìn)行，需要跨部門(mén)的可以組成專(zhuān)案小組進(jìn)行活動(dòng)。
第五, 設備支柱─設備部門(mén)的專(zhuān)業(yè)保全活動(dòng)
所有的產(chǎn)品幾乎都是從設備上流出來(lái)的，現代企業(yè)生產(chǎn)更加離不開(kāi)設備。做好設備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，提高人員的技能和素質(zhì)也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進(jìn)行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產(chǎn)部門(mén)推進(jìn)設備的自主管理，而專(zhuān)門(mén)的設備維修部門(mén)則投入精力進(jìn)行預防保全和計劃保全，并通過(guò)診斷技術(shù)來(lái)提高對設備狀態(tài)的預知力，這就是專(zhuān)業(yè)保全活動(dòng)。
第六, 事務(wù)支柱─管理間接部門(mén)的事務(wù)革新活動(dòng)
TPM是全員參與的持久的集體活動(dòng)，沒(méi)有管理間接部門(mén)的支援，活動(dòng)是不能
持續下去的。其他部門(mén)的強力支援和支援是提高制造部門(mén)TPM活動(dòng)成果的可靠保障，而且事務(wù)部門(mén)通過(guò)革新活動(dòng)，不但提高業(yè)務(wù)的效率，提升服務(wù)意識，而且可以培養管理和領(lǐng)導的藝術(shù)，培養經(jīng)營(yíng)頭腦和全局思想的經(jīng)營(yíng)管理人才。
第七, 技術(shù)支柱─開(kāi)發(fā)技術(shù)部門(mén)的情報管理活動(dòng)
沒(méi)有缺點(diǎn)的產(chǎn)品和設備的設計是研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)部門(mén)的天職，能實(shí)現的唯一可能就是掌握產(chǎn)品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開(kāi)生產(chǎn)現場(chǎng)和保全及品質(zhì)部門(mén)的支援，因此這種活動(dòng)就是MP情報管理活動(dòng)，設備安裝到交付正常運行前的初期流動(dòng)管理活動(dòng)也屬于此活動(dòng)的范疇。
第八, 安全支柱─安全部門(mén)的安全管理活動(dòng)
安全是萬(wàn)事之本，任何活動(dòng)的前提都是首先要確保安全。安全活動(dòng)定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實(shí)上安全活動(dòng)從5S活動(dòng)開(kāi)始就始終貫穿其中，任何活動(dòng)如果安全出現問(wèn)題，一切等于0。
第九, 品質(zhì)支柱─品質(zhì)部門(mén)的品質(zhì)保全活動(dòng)
傳統品質(zhì)活動(dòng)的重點(diǎn)總是放在結果上，不能保證優(yōu)良的品質(zhì)，更生產(chǎn)不出沒(méi)有缺陷的產(chǎn)品. 這種事后管理活動(dòng)與抓住源頭的事前管理的品質(zhì)活動(dòng)是不同的。品質(zhì)保全活動(dòng)放在最后一個(gè)支柱來(lái)敍述，是因為提高品質(zhì)是生產(chǎn)根本目的，相對來(lái)說(shuō)也是最難的一項工程。
以上這9大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。比如制造部門(mén)非常努力開(kāi)展自主管理活動(dòng)，但得不到設備部門(mén)的強力支援，就不可能取得大效果；即使設備部門(mén)專(zhuān)心于專(zhuān)業(yè)保全和重點(diǎn)課題改善活動(dòng)，但得不到管理部門(mén)的支援和協(xié)助，活動(dòng)也難有結果. 如果有些部門(mén)袖手旁觀(guān)，努力的部門(mén)也會(huì )松懈下來(lái)，活動(dòng)必然夭折。
編輯本段TPM的推行五階段
TPM第一階段—初期清掃；此階段通過(guò)對現場(chǎng)的徹底5S以及對設備的修理修復，將我們的工作場(chǎng)所變成一個(gè)整齊潔凈、舒適美觀(guān)的現場(chǎng)。通過(guò)第一階段的實(shí)施，最重要作用是改變了員工的認識，提升了大家的意愿，強化了大家的執行力，并在實(shí)施過(guò)程中培養了員工發(fā)現現場(chǎng)問(wèn)題的能力；
TPM第二階段—困難點(diǎn)/發(fā)生源對策；在改善過(guò)程中，往往就會(huì )暴露出之前無(wú)法看到的問(wèn)題，我們對其解決，對身邊的內容著(zhù)手進(jìn)行改善，取得實(shí)質(zhì)性的效果，在勝利的喜悅中加強自信。我們在此階段已逐步培養出員工改善的能力。
TPM第三階段—總點(diǎn)檢；這一階段的重點(diǎn)是讓員工深入了解設備，了解與自己朝夕相處的生產(chǎn)現場(chǎng)，并以點(diǎn)檢的形式形成自主管理模式，通過(guò)標準化的日常管理，建立一個(gè)防范于未然的機制。員工參與管理的意愿和現場(chǎng)改善能力的提升，為我們最終建立自主管理體制奠定了堅實(shí)的基礎。
TPM第四階段—提高點(diǎn)檢效率（目視化管理）；為了更好的實(shí)施我們的日常管理，我們應該建立一個(gè)看得見(jiàn)的管理模式，讓大家一目了然。第四階段就是以此為目標，利用目視化管理這個(gè)工具，提高點(diǎn)檢效率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
TPM第五階段—自主管理體制建立；通過(guò)企業(yè)長(cháng)時(shí)間推行TPM，就可以實(shí)現我們的理想目標，建立一個(gè)全員參與的自主管理體制。在這個(gè)體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的“冰山”，并且還能夠積極防止“冰山”的產(chǎn)生，達到故障、不良、浪費的“零”目標。 [1]
