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精益生產(chǎn)戰略就是JIT——及時(shí)生產(chǎn)，它超越了三種通用生產(chǎn)戰略，由于采用了全新的創(chuàng )造性的戰略理念——JIT，從而克服了各競爭基點(diǎn)的矛盾和排他性限制，可同時(shí)實(shí)現成本、質(zhì)量、時(shí)間、柔性等競爭優(yōu)勢。 一、JIT的含義辨析 JIT是Just In Time的縮寫(xiě)，原意是“恰好及時(shí)”，在精益生產(chǎn)中引申為“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”?，F在我國大部分作者使用“準時(shí)生產(chǎn)方式”來(lái)表達JIT，也有用“適時(shí)適量生產(chǎn)”或“準確及時(shí)供補”來(lái)表示JIT的中文意思。筆者認為，“準時(shí)生產(chǎn)”的意思是在預定的時(shí)間按時(shí)生產(chǎn)，比如，準時(shí)上課，準時(shí)開(kāi)會(huì )等等，這并沒(méi)有準確的表達JIT“只在恰好需要的時(shí)候生產(chǎn)”的意思，與JIT的意思有顯著(zhù)的區別。在本書(shū)中，筆者使用“及時(shí)生產(chǎn)”表達JIT的中文含義。 二、JIT的產(chǎn)生與發(fā)展 JIT的思想起源于日本豐田汽車(chē)公司，最早由豐田喜一郎提出來(lái)的，最終由大野耐一實(shí)現。在20世紀后半期，整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話(huà)，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。以時(shí)任豐田汽車(chē)公司副總裁大野耐一等人為代表，從一開(kāi)始就意識到美國汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然很先進(jìn)，但需采取一種更靈活、更能適應市場(chǎng)需求的生產(chǎn)方式。在這種歷史背景下，大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng )造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式——JIT。 1956年大野耐一第一次到美國，他參觀(guān)了通用公司、福特公司的汽車(chē)工廠(chǎng)，但這次更使他著(zhù)迷的是美國已經(jīng)普及的超級市場(chǎng)。美國的超級市場(chǎng)啟發(fā)了他的想象力。他想所謂超市對顧客來(lái)說(shuō)，就是能夠在需要的時(shí)候，只按需要的數量，購買(mǎi)所需要的物品的商店，雖然顧客有時(shí)買(mǎi)了超出當時(shí)需要的東西，但是原則上只購必買(mǎi)所需要的物品。而超市一方，則必須考慮顧客的需要準備好各種物品并在顧客買(mǎi)走后準確及時(shí)補充。 大野耐一根據從超級市場(chǎng)得出的啟示，在豐田公司本部工廠(chǎng)的機械廠(chǎng)開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行“及時(shí)生產(chǎn)”的試驗。他抱定一個(gè)信念:如果生產(chǎn)線(xiàn)上作為“顧客”的后工序只在需要的時(shí)候，僅按所需要的數量，到相當于“超級市場(chǎng)”的前工序去“購買(mǎi)”(領(lǐng)取)所需數量的“商品”(零部件)，及時(shí)生產(chǎn)就可以實(shí)現，其當然的結果就會(huì )最大限度地減少材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒(méi)有必要了，“零庫存”的理想就會(huì )最大程度地接近實(shí)現。這樣，倉儲管理費減少了，資金周轉率提高了，成本必然就會(huì )大幅度下降。 然而，如果還仍然使用傳統的、同時(shí)向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段(推動(dòng)式生產(chǎn))，在制造汽車(chē)這樣由數萬(wàn)個(gè)零部件組成的復雜產(chǎn)品的所有工序中實(shí)現“及時(shí)生產(chǎn)”是非常困難的。大野耐一敢于打破常規，萌發(fā)出了“相反的方向觀(guān)察生產(chǎn)流程”的超常規思路。按照這種思路，根據市場(chǎng)訂貨信息，生產(chǎn)指令只下達到最終裝配線(xiàn)。最終裝配線(xiàn)上的作業(yè)人員按照生產(chǎn)所需要的數量，在需要的時(shí)候到前工序去領(lǐng)取所需要的零部件。接著(zhù)，前工序為了補充被領(lǐng)走的零部件，只生產(chǎn)被領(lǐng)走的哪部分就可以了。如是從最后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節開(kāi)始，一步一步溯流而上，直至原材料準備部門(mén)，全公司甚至公司和外協(xié)廠(chǎng)家的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節就都連鎖她同步運行起來(lái)。這就是超常規的“拉式生產(chǎn)”。 實(shí)現及時(shí)生產(chǎn)需要一個(gè)與之配套的信息手段——看板管理?？窗逋ǔＪ且粡堁b在塑料袋里的長(cháng)方形卡片上面詳細記載著(zhù)零部件的名稱(chēng)、存放她點(diǎn)、領(lǐng)取或生產(chǎn)數量等等信息。通過(guò)看板把生產(chǎn)線(xiàn)與生產(chǎn)線(xiàn)之間、總裝廠(chǎng)和零部件廠(chǎng)之間以及豐田公司和它數以百計的外協(xié)廠(chǎng)家之間聯(lián)系起來(lái)了形成一個(gè)自律運轉的及時(shí)生產(chǎn)系統。 1950年，豐田公司舉母工廠(chǎng)著(zhù)手實(shí)施最終裝配線(xiàn)和機械加工生產(chǎn)線(xiàn)之間的“生產(chǎn)線(xiàn)同步化”，接著(zhù)開(kāi)發(fā)了看板方式并逐步向前工序一步步擴展。1962以后，豐田公司所有的工廠(chǎng)都應用了看板方式并于該年開(kāi)始應用到外協(xié)廠(chǎng)家。1970年豐田公司應用看板管理的外協(xié)廠(chǎng)家達到了全體的60%。1982年，豐田公司將外協(xié)訂貨看板應用到了外協(xié)廠(chǎng)家的98%。從此我們也可以看出實(shí)現及時(shí)生產(chǎn)的艱辛程度和豐田的經(jīng)營(yíng)者們鍥而不舍的頑強精神。 由于實(shí)現了及時(shí)生產(chǎn)，豐田公司1980年的流動(dòng)資金周轉次數達到了87次/年，流動(dòng)資金周轉天數僅為4.2天，在資金生產(chǎn)上創(chuàng )造了業(yè)內的奇跡。 |
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