精益生產(chǎn)（lean production， LP）是ECR戰略在生產(chǎn)領(lǐng)域的延續，是美國麻省理工學(xué)院基于對日本豐田JIT（just in time，準時(shí)制）生產(chǎn)方式的研究和總結，于1990年提出的新的生產(chǎn)方式。
?。ㄒ唬┴S田的JIT生產(chǎn)方式
20世紀50年代，日本豐田汽車(chē)公司發(fā)現，如果零部件被提前很多時(shí)間大規模地生產(chǎn)出來(lái)，其可能發(fā)生的缺陷只有到最后裝配時(shí)才會(huì )發(fā)現，造成大量的報廢或返修。當時(shí)，在很多工廠(chǎng)中，有20%的生產(chǎn)面積和25%的生產(chǎn)時(shí)間是用來(lái)返修的。
為此，公司副總經(jīng)理、生產(chǎn)管理專(zhuān)家大野耐一經(jīng)過(guò)仔細研究，提出了JIT生產(chǎn)的思想，將傳統生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據實(shí)際需要向前道工序取貨，零部件的庫存時(shí)間控制在2個(gè)小時(shí)以?xún)取?br> 為了實(shí)現這一目標，豐田汽車(chē)公司一方面與協(xié)作廠(chǎng)建立緊密的合作關(guān)系，一方面努力提高工人的熟練程度和責任感，并致力于建立能夠激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性的工作小組。
在當時(shí)的美國，汽車(chē)生產(chǎn)所需要的1萬(wàn)多個(gè)零部件由汽車(chē)制造廠(chǎng)總部的技術(shù)人員負責設計，然后公司將圖紙交給協(xié)作廠(chǎng)，再在投標企業(yè)中選擇報價(jià)最低、質(zhì)量滿(mǎn)足要求、交貨時(shí)間短的企業(yè)中標。汽車(chē)廠(chǎng)和協(xié)作廠(chǎng)之間的關(guān)系屬于臨時(shí)性的，汽車(chē)廠(chǎng)常常在協(xié)作廠(chǎng)之間變動(dòng)訂貨單，而事先并不通知對方。尤其是在汽車(chē)市場(chǎng)出現衰退時(shí)，汽車(chē)廠(chǎng)和協(xié)作廠(chǎng)各自為自己打算，以短期行為來(lái)處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。
豐田汽車(chē)公司則采取了另一種辦法，將原來(lái)自制的配套部分也分離出去，成為準獨立的第一層次的協(xié)作單位，公司保留一部分股份。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，豐田汽車(chē)公司與第一層次的協(xié)作廠(chǎng)之間相互持有對方的股份，雙方在人員方面進(jìn)行交流，豐田甚至在對方人手緊缺時(shí)將自己的人員借給協(xié)作廠(chǎng)。各協(xié)作廠(chǎng)參與豐田的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這樣，各協(xié)作廠(chǎng)與豐田汽車(chē)公司之間互相依賴(lài)、生死與共，為JIT生產(chǎn)的順利實(shí)施打下了堅實(shí)的基礎。
在原有的生產(chǎn)方式中，組裝線(xiàn)上的工人只是重復一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作，而不對產(chǎn)品的質(zhì)量負責，產(chǎn)品質(zhì)量由專(zhuān)門(mén)的檢驗部門(mén)在產(chǎn)品整體裝配完畢后進(jìn)行檢查。但事實(shí)上組裝線(xiàn)上的工人最了解第一線(xiàn)的情況，如果在組裝線(xiàn)上就能對生產(chǎn)中出現的錯誤進(jìn)行糾正，那就不會(huì )出現因錯誤積累而導致大量報廢返修的現象。有鑒于此，豐田汽車(chē)公司將生產(chǎn)工人分組，每個(gè)小組隨時(shí)糾正本組生產(chǎn)過(guò)程中出現的錯誤，并且定期集體討論，提出改進(jìn)工藝流程的建議，這就是組成技術(shù)和質(zhì)量控制的早期形式。
在剛剛實(shí)施的時(shí)候，隨時(shí)糾正錯誤的做法使組裝線(xiàn)老是停下來(lái)，但當所有的工作小組掌握了經(jīng)常出現的差錯，并對差錯原因有了一定經(jīng)驗之后，組裝線(xiàn)停下來(lái)的數量大為減少。
因為每個(gè)工作小組的工人對他們的產(chǎn)品質(zhì)量負責，所以他們有權決定如何提高生產(chǎn)力水平，并自己實(shí)施改進(jìn)措施。這實(shí)際上就是讓工人有參與決策的權力。而在授權給生產(chǎn)小組方面，除了給予他們改進(jìn)生產(chǎn)的權力，還賦予小組組長(cháng)強大的行政權力，組長(cháng)可以根據各人的表現晉升工作出色的成員。由于這種工作小組的做法與日本文化中強調集體和協(xié)作的意識完全吻合，因此效果十分顯著(zhù)。
從50年代到70年代，豐田汽車(chē)公司雖以其獨特的生產(chǎn)方式取得了顯著(zhù)的成就，但當時(shí)日本及整個(gè)西方經(jīng)濟呈高速增長(cháng)的態(tài)勢，傳統的生產(chǎn)方式也能取得相當規模的生產(chǎn)效果。因此，這一時(shí)期豐田生產(chǎn)方式并沒(méi)有受到真正高度的重視，僅僅在公司內部及其供應商的部分日本企業(yè)中得以運用。
1973年爆發(fā)的石油危機，給日本的汽車(chē)工業(yè)帶來(lái)了前所未有的機遇，同時(shí)也將整個(gè)西方經(jīng)濟帶入了黑暗的緩慢成長(cháng)期。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化后，傳統生產(chǎn)的弱點(diǎn)日趨明顯，與此同時(shí)，豐田汽車(chē)公司的業(yè)績(jì)卻日益上升，其獨特的生產(chǎn)方式開(kāi)始為人們所關(guān)注。石油危機以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車(chē)工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現了巨大的優(yōu)越性。到1980年，日本以1100萬(wàn)輛的產(chǎn)量超過(guò)美國，成為世界第一汽車(chē)制造大國。
?。ǘ┚嫔a(chǎn)概念的提出及其內涵
在世界汽車(chē)市場(chǎng)競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經(jīng)歷了曲折的認識過(guò)程后，終于意識到：致使市場(chǎng)競爭失敗的關(guān)鍵是美國汽車(chē)制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關(guān)鍵又是豐田JIT生產(chǎn)方式在日本的大規模采用。
1985年，美國麻省理工學(xué)院的沃馬克·詹姆斯（Womack James）、詹尼斯·丹尼爾（Jones Daniel）、羅斯·丹尼爾（Roos Daniel）等專(zhuān)家籌資500萬(wàn)美元，用了近5年的時(shí)間對90多家汽車(chē)廠(chǎng)進(jìn)行考察，于1990年出版了《改造世界的機器》一書(shū)，在豐田生產(chǎn)方式的基礎上提出精益生產(chǎn)的概念，并對其管理思想的特點(diǎn)與內涵進(jìn)行了詳細的描述。
英文單詞“l(fā)ean”的本意是指人或動(dòng)物瘦，缺乏脂肪，引申到生產(chǎn)過(guò)程中，指不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當的時(shí)間生產(chǎn)必要數量的后道工序或市場(chǎng)急需的產(chǎn)品，使所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有效益。從中文字面含義來(lái)講，“精”指質(zhì)量高，“益”指具有經(jīng)濟性。
概括來(lái)說(shuō)，所謂精益生產(chǎn)，是指以徹底消除浪費為目標，以精簡(jiǎn)為手段，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟效益的生產(chǎn)方式。
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