進(jìn)入到10月，大連鎖借資本實(shí)力擴張的勢頭不減，但張輝（化名）沒(méi)有感受到太大的競爭壓力。按照公司年初的規劃，今年增加5家新店的目標已經(jīng)完成，而且所有門(mén)店都繼續保持盈利的狀態(tài)。
張輝是一家小連鎖的營(yíng)運總監，他在這家連鎖還有另外一個(gè)“身份”——兩家門(mén)店的股東，所占股份都是10%。兩年前，張輝加入這家連鎖，藥店工作經(jīng)驗豐富的他很快成為這家公司的骨干，在獲得升遷的同時(shí)，他還得到可以入股門(mén)店的獎勵。
由于與各地藥店同行的交流較多，張輝了解到，像他們公司這樣讓員工參股的中小連鎖藥店數量還不少，“可能10家當中就有一家”。雖然公司的高管包括老板在內，在意愿上都不拒絕與大連鎖進(jìn)行資本合作，“但實(shí)際上很難實(shí)現，因為我們活得很好，所以開(kāi)價(jià)比較高，一般大連鎖都難以接受?！?/p>
2017年，大連鎖明顯加快了對二三線(xiàn)市場(chǎng)的拓展力度，而張輝所在的連鎖藥店雖然門(mén)店數不多，只有20多家，卻是當地的第一大連鎖，在當地的影響力和口碑都不錯。未來(lái)這部分中小連鎖是繼續以這種方式發(fā)展，還是中途選擇靠大樹(shù)“乘涼”，他們的選擇將使大連鎖的網(wǎng)絡(luò )下沉拓展出現變數。
從員工到“老板”的變遷
據張輝介紹，他們公司開(kāi)新店采用員工合伙經(jīng)營(yíng)的拓展模式，如公司投入開(kāi)店的成本是50萬(wàn)元，那么員工按10%的比例拿現金參股，即出資5萬(wàn)元。當然，并不是每個(gè)員工都有這個(gè)權利，必須成為店長(cháng)級別以上（含店長(cháng)）的管理人員才有資格。
但成為店長(cháng)級別以上人員，也不意味著(zhù)就一定可以參股，還要經(jīng)過(guò)競爭和篩選，“參股之后可以嘗試半年，如不愿意繼續持股可退還股金?！睆堓x認為，人才不足一直是中小連鎖的“短板”，采用這種模式既有利于留住人才，也有利于吸引外面的人才加入，“許多人就是沖著(zhù)我們這種機制加入的”。
公司實(shí)施員工參股制度已有3年時(shí)間，每年的銷(xiāo)售都有不錯的增長(cháng)，比其他公司高5個(gè)點(diǎn)左右，即使今年的競爭加劇，公司也沒(méi)有受到太大影響，明年4、5家店的拓展目標估計實(shí)現難度不大，因此，張輝對公司未來(lái)的發(fā)展仍然充滿(mǎn)信心。
比張輝公司規模大得多的深圳百姓大藥房，采取了另一種員工“合伙”的模式。深圳百姓大藥房總經(jīng)理劉遠新告訴記者，考慮到深圳的開(kāi)店“門(mén)檻”相對較高，特別是對于中小連鎖而言，開(kāi)新店基本是不可能的事情，“所以我們基本以收購單店發(fā)展為主，對于效益不好的單店，選擇采取股權激勵的方式，通過(guò)公司借貸給員工，讓符合標準的核心骨干或店長(cháng)持10%左右的股份，以激發(fā)員工的積極性?，F在看來(lái)，這種方式收到了很好的效果，有些虧損的門(mén)店盤(pán)過(guò)來(lái)后也能盈利，大部分門(mén)店都能實(shí)現日銷(xiāo)售額翻幾番，最高的能達到8倍?！?/p>
目前，深圳百姓將近一半的門(mén)店有店長(cháng)參股，通過(guò)考核的店長(cháng)可向公司借貸5萬(wàn)元入股門(mén)店，級別高的可借貸8萬(wàn)元或10萬(wàn)元。這些持股店長(cháng)通常年收入能達到8萬(wàn)元，好的甚至有10萬(wàn)，而普通店長(cháng)一般只有五六萬(wàn)元。
據廣東金百合單體藥店聯(lián)盟秘書(shū)長(cháng)曹遷介紹，除了上述兩種模式，員工“合伙”的模式還有共同投資運作一些重點(diǎn)品種等，“不管是哪一種模式，實(shí)際上都是讓員工分享企業(yè)的利潤?！?/p>
員工參股是把“雙刃劍”
張輝很滿(mǎn)足目前的狀態(tài)，他覺(jué)得不管并購的浪潮多么兇猛，企業(yè)都會(huì )有自己的生存空間，而事實(shí)上公司仍保持穩定發(fā)展的勢頭就證明這一點(diǎn)。他向記者表示，公司的員工參股計劃很人性化，也很靈活，如可以選擇參與門(mén)店的管理，也可以選擇不參與。當然，從經(jīng)濟利益角度考慮，絕大部分人還是選擇參與。
記者在采訪(fǎng)中了解到，張輝所在連鎖的單店股份上，老板與員工的持股比例為51%比49%，這樣設置的好處是老板保留了對門(mén)店的控制權，同時(shí)也給予員工最大的參股空間，各取所需。
可是，藥店資深人士尚鋒對這種模式并不看好，雖然輔以一定的股權可以提升員工的積極性，增強其對企業(yè)的歸屬感，加深其主人翁意識，對于小連鎖特別是效益不好的單店來(lái)說(shuō)，這的確是一種好的激勵措施，很多例子也表明它能更快速地扭虧為盈，但是“前兩年業(yè)內還出現比較多，現在慢慢少了，只能說(shuō)這是企業(yè)階段性的一種策略?！?/p>
在尚鋒看來(lái)，一旦持股員工有了一定的話(huà)語(yǔ)權，總部政策實(shí)行起來(lái)可能就會(huì )有所阻撓，如大規模促銷(xiāo)等，這也是大連鎖基本沒(méi)有采取員工參股合伙經(jīng)營(yíng)的原因。如果是企業(yè)骨干持股，一般是負責某幾個(gè)門(mén)店，那他就很難顧及其他的門(mén)店，這對非持股門(mén)店來(lái)說(shuō)是不公平的，發(fā)展起來(lái)也更難統一。若能解決總部與員工在統籌和執行上的一些問(wèn)題，員工持股不失為一種好的發(fā)展策略。
對于尚鋒“這是企業(yè)階段性的一種策略”的觀(guān)點(diǎn)，曹遷表示認同，從發(fā)展的角度來(lái)看，中小連鎖不可避免加入整合的行列，“拿品種來(lái)說(shuō)，現在市場(chǎng)上流行一種叫某某茶的保健品，中小連鎖的進(jìn)價(jià)比大連鎖高得多。據我所知，有一家采用員工參股模式的小連鎖，聯(lián)合了同地區其他的一些小連鎖，對該產(chǎn)品進(jìn)行聯(lián)合采購，現在也獲得和大連鎖差不多的進(jìn)價(jià)優(yōu)惠。從長(cháng)遠來(lái)看，還是要走整合之路”。
發(fā)展是前提，整合不著(zhù)急
據張輝透露，已有多路人馬與他們公司接觸，洽談收購事宜，“什么樣的并購方式都有可能，不過(guò)與我們的期望值相差太大，暫時(shí)還沒(méi)有達成任何合作意向?！彼J為，未來(lái)中小連鎖必然會(huì )走向整合，“但我們不著(zhù)急，反正現在的發(fā)展沒(méi)有問(wèn)題，將來(lái)把‘豬’養大了再賣(mài)也不錯?！?/p>
發(fā)展至今，深圳百姓大藥房的門(mén)店已達70多家，年銷(xiāo)售規模突破億元，是采用員工參股方式發(fā)展得較好的中小連鎖的成功代表，自然也成為被并購的熱門(mén)對象。
劉遠新告訴記者：“今年以來(lái)，有一些風(fēng)投來(lái)找我們談過(guò)，但目前我們不做這方面的考慮。并不是說(shuō)我們不愿意，而是很多方面還沒(méi)準備好，而且我們更向往燕喜堂那樣的方式，通過(guò)整合幾家志同道合的企業(yè)，共同做大做強。
當然，我們也不排除背靠大型上市連鎖公司，前提也是參股的形式，我們不主張全盤(pán)賣(mài)出去。我們渴望資本，也需要人才，對上市公司的管理輸出也很看重。但上市公司的高透明度運營(yíng)、高曝光率和嚴謹的公司文化，對處于深圳這個(gè)相對寬松、靈活、創(chuàng )新市場(chǎng)環(huán)境下的我們來(lái)說(shuō)未必能很快適應，甚至可能會(huì )束縛我們的發(fā)展。因此就資本來(lái)說(shuō)，我們更傾向于那些大型工業(yè)企業(yè)，有資源，又不會(huì )過(guò)于束縛，可以合力做大市場(chǎng)?！?/p>
曹遷指出，收購員工參股的中小連鎖可能會(huì )相對麻煩一些，因為理順各方面的問(wèn)題需要花費較多的時(shí)間，這可能是大連鎖顧忌之處，在收購時(shí)可能會(huì )選擇其他的中小連鎖。而尚峰則認為，即使成功收購，如果不改變這種模式，對于收購的連鎖發(fā)展也會(huì )有一定的影響，例如參股的店長(cháng)或中層管理人員可能會(huì )因為顧及自己利益而在管理的過(guò)程中有偏頗或私心。
從記者調查的情況來(lái)看，中小連鎖向往資本，但大多滿(mǎn)足于現狀，因此他們的整合之路需要更多的時(shí)間，也需要更加靈活的方式。
記者手記：第三股力量的魅與惑
獲益于資本的助力，在藥店整合的趨勢下，先后興起了兩股力量——上市連鎖和區域龍頭。為了進(jìn)一步提升市場(chǎng)份額和影響力，上市連鎖和各區域龍頭紛紛對已布局的“勢力范圍”進(jìn)行精耕細作和網(wǎng)點(diǎn)下沉，在此過(guò)程中，第三股力量——中小連鎖的重要性逐漸顯露出來(lái)。
“小”是相對規模而言，這部分連鎖的門(mén)店數不過(guò)十幾家或幾十家，年銷(xiāo)售額幾百萬(wàn)或上千萬(wàn)，但如果以她們在當地市場(chǎng)的地位而論，其實(shí)并不小，可能在縣城或鄉鎮，就是老大、老二，而且其門(mén)店占據了優(yōu)越的位置，盈利能力可觀(guān)。
從目前的競爭態(tài)勢來(lái)看，相比較開(kāi)直營(yíng)店，并購無(wú)疑是拓展二三線(xiàn)市場(chǎng)更快、更好的方式。雖然上市連鎖和區域龍頭在這方面已有斬獲，但只占中小連鎖的一小部分，比例很小。并不是這些中小連鎖不愿接受大連鎖拋來(lái)的“橄欖枝”，而是因為現在還活得不錯，待價(jià)而沽。既然不是著(zhù)急的心態(tài)，那么開(kāi)出的價(jià)碼肯定不低，甚至遠遠超過(guò)大連鎖的“上限”。
正是由于二三線(xiàn)市場(chǎng)的重要性和當下“擴軍”的緊迫性，才導致“加盟”的重新興起。不過(guò)，在愿意“加盟”的藥店中，中小連鎖依然是小部分。因此在當下，誰(shuí)能夠在二三線(xiàn)市場(chǎng)有更大的作為，取決于誰(shuí)能把更多的中小連鎖納入旗下。
事實(shí)已證明全資收購收效不大，那么參股呢？雖然目前被參股的中小連鎖不多，可是已呈現出良好的勢頭。由于還活得不錯，這部分中小連鎖經(jīng)營(yíng)者不愿意失去對企業(yè)的掌控權，如何才能爭取到他們中的大多數，是曉之以理、大軍壓境還是進(jìn)行更多層面合作，這要根據實(shí)際情況，順勢而為。
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