明星員工就是在企業(yè)中培養出一批訓練有素、技術(shù)精湛的精兵強將，是企業(yè)的中堅力量、骨干力量，是企業(yè)的“頂梁柱”。明星員工是企業(yè)人力資源管理的“生命線(xiàn)”，一個(gè)公司如果沒(méi)有留住并使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的。
留住企業(yè)的“頂梁柱”
名牌之于企業(yè)，如同生命對于一個(gè)人一樣重要。國內許多知名企業(yè)都視名牌產(chǎn)品為企業(yè)的生命，但凡成功的企業(yè)都有自己的名牌產(chǎn)品。然而，名牌是由誰(shuí)創(chuàng )造的?一個(gè)公司離開(kāi)了明星員工，名牌就會(huì )成為無(wú)源之水，無(wú)本之本。明星員工就是在企業(yè)中培養出一批訓練有素、技術(shù)精湛的精兵強將，是企業(yè)的中堅力量、骨干力量，是企業(yè)的“頂梁柱”。明星員工是企業(yè)人力資源管理的“生命線(xiàn)”，一個(gè)公司如果沒(méi)有留住并使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的。
“明星”的魔力：20%的人創(chuàng )造了80%的財富
國際上有一條公認的企業(yè)管理法則，叫“馬特萊法則”，又稱(chēng)20：80法則。“二八定律”同樣適用于企業(yè)人力資源結構。我們常?？梢钥吹?，一個(gè)企業(yè)，無(wú)論規模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任務(wù)。企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注這20%的骨干力量，并不斷地加以培養和激勵，來(lái)帶動(dòng)企業(yè)另外80%的員工。
“明星”員工的價(jià)值何在?華點(diǎn)通國際顧問(wèn)有限公司首席執行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災。人財是指能直接帶來(lái)社會(huì )財富的人，20%的人財創(chuàng )造了80%的財富;人才指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才帶來(lái)了10%的財富;人材是指有發(fā)展和培養潛力的人，20%的人材帶來(lái)了財富的10%;人在是指對企業(yè)無(wú)所謂可有可無(wú)、人在心不在的人，其中30%的人沒(méi)有一次實(shí)際性貢獻;人災是指給企業(yè)帶來(lái)麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來(lái)社會(huì )財富，還會(huì )消耗掉社會(huì )財富。人財是企業(yè)間爭奪的關(guān)鍵，企業(yè)要千方百計留住他們;對于有潛力的人材就要提供一個(gè)好平臺使他轉化成人才;對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制;將人力成本最低化，對于“人災”，決不能姑息養奸，只有一個(gè)決定：趕走他們。
留住“明星”，就是留住了企業(yè)的未來(lái)。在企業(yè)里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留明星雇員。據管理專(zhuān)家德赫斯先生介紹，3年前，甲骨文公司有人提到過(guò)，更換一個(gè)在公司里工作了5年的人的成本是50000至60000美元。因此，他開(kāi)始調查其它的上升公司，有些公司告訴他說(shuō)，如果他們失去一位資深顧問(wèn)，就會(huì )損失200000美元和18個(gè)月的業(yè)務(wù)。這些成本包括招人的費用、培訓的費用、更換合同的費用、彌補離開(kāi)的人帶走的專(zhuān)業(yè)技能的費用。
“超級明星”在市場(chǎng)上找得到嗎?
依靠出類(lèi)拔萃的管理人才創(chuàng )造輝煌企業(yè)的事例舉不勝舉：韋爾奇、葛洛夫、張瑞敏、柳傳志這些人的名字，是和通用、英特爾、海爾、聯(lián)想這些企業(yè)名字緊密相關(guān)的。因此，不難理解的是，很多企業(yè)試圖通過(guò)招聘管理能人來(lái)求得企業(yè)的興旺發(fā)達，特別是一些虧損企業(yè)，更想聘用到非同一般的“超級英雄”，使企業(yè)一夜之間扭虧為盈，創(chuàng )造奇跡。
從這些“超級能人”的成長(cháng)經(jīng)歷來(lái)看，他們的輝煌業(yè)績(jì)不是在短時(shí)期內取得，而是十幾年、數十年扎根于企業(yè)孜孜不倦追求的結果。像張瑞敏、柳傳志并不是從市場(chǎng)招聘過(guò)來(lái)的“超級能人”，而是在長(cháng)期經(jīng)營(yíng)自己企業(yè)的過(guò)程中成長(cháng)起來(lái)的，也許他們一旦離開(kāi)海爾、聯(lián)想就不一定能夠成功。正是他們長(cháng)期呆在一個(gè)企業(yè)，他們對企業(yè)的方方面面了解得更清楚，對企業(yè)發(fā)展和改革把握得更獨到?？梢哉f(shuō)，這些“超級能人”都是厚積薄發(fā)的結果。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，明星員工似乎只有開(kāi)發(fā)、使用、留住，而不能通過(guò)招聘獲得。一方面，學(xué)校教育或培訓機構培養的人才幾乎是清一色的“通用型”人才，可以適用于眾多企業(yè)，這不能怪教育或培訓，面向社會(huì )的教育機構不可能單打獨斗地為一家公司服務(wù);另一方面，其他公司的職業(yè)員工適合所服務(wù)的公司，由于公司理念、公司文化等的差異，不能簡(jiǎn)單地“移植”成本公司的職業(yè)員工。如何打造明星員工?在美國，為培養職業(yè)員工，形成了學(xué)校教育與企業(yè)教育既分工，又協(xié)作的體系，學(xué)校教育或培訓機構只培養通用型人才，企業(yè)教育負責對人才的“精工細鑿”，將其培養成職業(yè)型員工，進(jìn)而培養成明星員工。
明星流失：是生機還是危機?
中國企業(yè)壽命短，平均只有6—7年，而民營(yíng)企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因為華人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長(cháng)大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類(lèi)人，一類(lèi)是能力比自己強的人，一類(lèi)是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了
民營(yíng)企業(yè)人才流失率緣何居高不下?
員工不正常的流動(dòng)，諸如挖人、跳槽之類(lèi)的現象，在企業(yè)里比較普遍，在民營(yíng)企業(yè)更是司空見(jiàn)慣。人員不正常流動(dòng)所帶來(lái)的后果不言而喻。民營(yíng)企業(yè)優(yōu)秀員工流失的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，根據調查分析，大致有以下幾方面：
——工作強度大，負擔過(guò)重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過(guò)12小時(shí)，其中還包括部門(mén)經(jīng)理在內的中層干部。調查表明，多數民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強度勞動(dòng)問(wèn)題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開(kāi)著(zhù)手機，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長(cháng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。
——處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營(yíng)企業(yè)一路走來(lái)，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數量、質(zhì)量、廠(chǎng)紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。某知名服裝廠(chǎng)《員工規章制度》規定技術(shù)員工必須做滿(mǎn)6個(gè)月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類(lèi)似的規定寫(xiě)滿(mǎn)了整整一張紙，下面還簽有員工和車(chē)間組長(cháng)的名字。
——員工感覺(jué)沒(méi)有前途。員工應聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會(huì )考慮個(gè)人的發(fā)展機會(huì )和前途問(wèn)題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現得較為明顯。在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機會(huì )從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì )選擇跳槽。
——企業(yè)內部管理混亂。企業(yè)內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無(wú)所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒(méi)有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。“企業(yè)不正規”，員工哪里還有安全感?
“一手遮天”趕走了明星員工
在我國的民營(yíng)企業(yè)中，老權威管理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。
有一個(gè)故事很能說(shuō)明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹(shù)上，一直到它長(cháng)成了大象，它仍然還是那么被拴著(zhù)。一個(gè)小孩看到后，問(wèn)他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢?他爸爸告訴他，因為這頭象小時(shí)侯就被這根繩子拴著(zhù)，它掙了好多次，都沒(méi)有掙開(kāi)，所以，它以為自己永遠都不能掙開(kāi)這個(gè)束縛。一直到它長(cháng)成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子拴著(zhù)。
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