中國的企業(yè)經(jīng)歷多年的發(fā)展已經(jīng)取得一定的發(fā)展，然而，要想在未來(lái)的競爭中取得更好的成就，就需要進(jìn)行第二次飛躍，培養現代企業(yè)家意識，轉變管理理念，構建新的管理模式。
管理是科學(xué)也是藝術(shù)
管理行為分為兩大類(lèi)：程序化管理與非程序化管理。程序化管理一切按照已定的規章制度來(lái)進(jìn)行，非程序化管理則是指在突發(fā)情況下的決策。企業(yè)家不但要熟悉各種規章制度，具備很強的程序化管理能力，更要學(xué)會(huì )處理各種突發(fā)事件，重視非程序化管理能力的培養。
《美國商業(yè)周刊》曾經(jīng)刊登了某企業(yè)選拔工廠(chǎng)部門(mén)經(jīng)理以及分廠(chǎng)經(jīng)理的流程，六位候選人先經(jīng)過(guò)筆試關(guān)，測試他們對規則的熟悉程度，評判出程序化管理能力的高低。接著(zhù)是關(guān)于非程序化管理能力的測試，各人按照電腦的指令處理各種突發(fā)情況，比如洪水導致火車(chē)停運，原料不能按時(shí)到達，該怎么處理？工人因為勞資糾紛進(jìn)行罷工，要怎么解決？某廠(chǎng)商買(mǎi)了本廠(chǎng)的貨發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題要求退款，怎么辦？一系列的問(wèn)題要在很短的時(shí)間內拿出解決的方案，然后召開(kāi)董事會(huì )把所有應聘者的方案都討論一遍，最后留下最佳方案的制定者。這套選拔的流程強調了非程序化決策的重要性。企業(yè)中，越是基層管理者程序化管理所占的比例越大，越是高層管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理帶有藝術(shù)的成分，要靠管理者進(jìn)行大膽的創(chuàng )造、探索與試驗。
建立員工對企業(yè)的認同感
每個(gè)企業(yè)家都要認識到認同的重要性。企業(yè)就像一個(gè)家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因為家庭成員對這個(gè)家有強烈的認同感。比如，一個(gè)困難家庭有三個(gè)孩子，第一個(gè)孩子只能讀到初中畢業(yè)就必須出來(lái)工作，幫助父母養家、供弟妹讀書(shū)，第二個(gè)孩子長(cháng)大時(shí)家里情況好一點(diǎn)了，可以讀到大學(xué)畢業(yè)，第三個(gè)孩子長(cháng)大后家境就更好了，他可以念研究生、出國留學(xué)。三個(gè)孩子只要都認同這個(gè)家庭，就不會(huì )覺(jué)得是受到不公平的待遇，反而很諒解父母，愿意為家人全心付出。所以，企業(yè)文化建設中最重要的是培育員工的認同感，企業(yè)的競爭力來(lái)自企業(yè)的凝聚力，凝聚力來(lái)源于員工對企業(yè)的認同感。
企業(yè)家要懂得寬容，善于利用疏導的方法解決問(wèn)題。猶太人的國家被羅馬帝國滅亡之后，猶太人就流散到世界各地，他們到任何一個(gè)國家都非常團結，信奉自己的宗教，抱成一團。許多國家把他們當作異教徒，禁止和他們來(lái)往、通婚，只允許他們做生意，并進(jìn)行迫害，但越是這樣，猶太人就越是團結。有一部分猶太人進(jìn)入了中國，唐宋時(shí)期生活在開(kāi)封一帶，漢民族是一個(gè)寬容的民族，不排斥猶太人，和他們交友、通婚，久而久之，猶太人就和當地人們完全融合在了一起。做企業(yè)也要寬容，要善于發(fā)現每個(gè)人的長(cháng)處。一個(gè)手掌的五個(gè)手指雖然長(cháng)短不一，但也各有特點(diǎn)。大拇指最粗，食指最靈活，中指最長(cháng)，無(wú)名指最珍貴，結婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的時(shí)候雙手合十，都是它排在最前面做領(lǐng)隊。領(lǐng)導者學(xué)會(huì )了用人之所長(cháng)，就能獲得員工對企業(yè)的認同。
建立企業(yè)的制衡機制
企業(yè)對最高決策者要有制衡的機制，很多民營(yíng)企業(yè)在一夜之間垮了，許多是因為缺乏對決策者的制約，決策由高層一人拍板，結果導致失誤。
管理學(xué)中有一個(gè)重要的原理是領(lǐng)導人功過(guò)的不對稱(chēng)性。當企業(yè)成功的時(shí)候，功勞歸于領(lǐng)導者集體，成功是集體成員團結合作、科學(xué)決策的結果。當事業(yè)走向失敗的時(shí)候，第一把手要負主要責任，一定是他聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，專(zhuān)橫跋扈，實(shí)行家長(cháng)制的結果。歷史上的太平天國運動(dòng)是最典型的例子。在廣西桂林起義時(shí)的六位決策者——天王、東南西北四王和翼王，團結一心、合理分工打下了半壁江山，功勞歸于領(lǐng)導者集體。定都南京之后，天王為了保證自己的權力位置，挑起內部紛爭、互相殘殺，加速了太平天國的失敗，這就是因為太平天國內部缺乏對天王這位第一把手的制衡機制。很多企業(yè)以為有了監事會(huì )就監管了董事長(cháng)的決策行為，實(shí)際上，董事會(huì )能否保證董事長(cháng)的行為，關(guān)鍵是要看負責監管第一把手的機構是否真正起到了作用。這一點(diǎn)企業(yè)一定要做好，制衡機制的建立即使降低了效率，也是為了避免發(fā)生更大的損失所必須付出的代價(jià)。
管理層次對應正確的管理哲學(xué)
企業(yè)家要解決好管理層次與管理哲學(xué)的問(wèn)題。中國古代哲學(xué)主要有三大流派：道家、儒家與法家。道家主張清靜無(wú)為，尊重、順應客觀(guān)規律，不做違背客觀(guān)規律的事情；儒家思想是“人之初，性本善”，對人重在啟發(fā)、教育、感化；法家則認為“人之初，性本惡”，該獎該罰，要把丑話(huà)說(shuō)在前面。這三種哲學(xué)思想對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響非常大。作為最高領(lǐng)導，應該多用道家思想，順應客觀(guān)規律去做事，把握大的方向與趨勢；中層管理者應該奉行儒家思想，擔負起啟發(fā)、教育的職責；基層干部則要用法家思想，一切按照規章制度辦事，絕不動(dòng)搖。這樣，企業(yè)管理才能井然有序，保證良好的發(fā)展。這個(gè)次序顛倒了就容易出問(wèn)題，高層奉行法家思想，企業(yè)就變成一言堂，高層獨斷獨行，聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。
管理者應該清楚自己的職責，明白什么該管、什么不該管。西漢有一個(gè)丞相叫丙吉，有一天他到長(cháng)安城外去視察民情，走到半路就有人攔轎喊冤，查問(wèn)之下原來(lái)是有人打架斗毆致死，家屬來(lái)告狀。丙吉回答說(shuō)：“不要理會(huì )，繞道而行?！弊吡藳](méi)多遠，發(fā)現有一頭牛躺在路上直喘氣，丙吉下轎圍著(zhù)牛查看了很久，問(wèn)了很多問(wèn)題。人們就議論紛紛，覺(jué)得這個(gè)丞相不稱(chēng)職，死了人不管，對一頭生病的牛卻那么關(guān)心?；实勐?tīng)到傳言之后就問(wèn)丙吉為什么這么做，丙吉回答：“這很簡(jiǎn)單，打架斗毆是地方官員該管的事情，他自會(huì )按法律處置，如果他瀆職不辦，再由我來(lái)查辦他，我繞道而行沒(méi)有錯。丞相管天下大事，現在天氣還不熱，牛就躺在地上喘氣，我懷疑今年天時(shí)不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我沒(méi)有及時(shí)察覺(jué)就是我丞相的失職。所以，我必須了解清楚這頭牛生病是因為吃壞了東西還是因為天時(shí)不利的原因?！币环?huà)說(shuō)得皇帝非常贊賞，這個(gè)故事也被傳為美談。
世界上最怕的事情是權力加無(wú)知，有權力不要緊，但不能無(wú)知。宋朝的宋徽宗皇帝字寫(xiě)得好、畫(huà)畫(huà)也拿手，很有知識但是很無(wú)知。他屬狗，做了皇帝之后就下令，全國都不許吃狗肉。明朝的明武宗姓朱又屬豬，做皇帝期間就下令全國不許殺豬、不許吃豬肉，祭孔都用羊頭代替豬頭，這樣的規定都非?；奶?。所以，企業(yè)的管理者要善用手中的權力，創(chuàng )造智慧的財富。
最優(yōu)決策轉變?yōu)榇蝺?yōu)決策
管理者要樹(shù)立次優(yōu)決策的思維。古典理論中強調最優(yōu)決策，成本最低、受益最多、市場(chǎng)份額最大化，但事實(shí)證明，最優(yōu)是無(wú)法做到的。首先，市場(chǎng)在不斷變化，很多趨勢無(wú)法預料；第二、要做到最優(yōu)就要搜集全面信息，付出的成本過(guò)高、耗時(shí)過(guò)長(cháng)；第三、最優(yōu)決策是針對單一目標，多目標決策就無(wú)法適用?，F實(shí)生活中都是退而求其次，做次優(yōu)決策，選擇一個(gè)令人滿(mǎn)意的結果就可以。到商店買(mǎi)針，沒(méi)有人會(huì )拿著(zhù)放大鏡一根根地測量，記下每根針的尺寸，經(jīng)過(guò)比較再挑出一根最尖的針，一般都是差不多能縫衣服就可以了。買(mǎi)衣服也是一樣，不可能把所有服裝店全逛一遍，把所有衣服的顏色、式樣、價(jià)格都記錄下來(lái)，然后買(mǎi)一件性?xún)r(jià)比最高的、最滿(mǎn)意的，這樣做花費的成本太高，通常都是看幾家之后挑比較滿(mǎn)意的就買(mǎi)下了。企業(yè)家要學(xué)做次優(yōu)決策，為自己留有余地，這是節省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最優(yōu)，那只是書(shū)本中的理想狀態(tài)。
最優(yōu)決策把人都當作經(jīng)濟的人，追求利益最大化，次優(yōu)決策的管理理念把人看作是社會(huì )的人，有時(shí)會(huì )不按常規出牌。有甲、乙兩個(gè)投資項目，甲項目無(wú)論是在位置、獲利、遠景上都優(yōu)于乙項目，但是，有人偏偏選擇投資乙項目，理由可能是乙項目的所在地是他的家鄉或者對它有特殊的感情，盡管利潤低一點(diǎn)也愿意投資這個(gè)項目，這就是典型的次優(yōu)決策。
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