當企業(yè)老總和人力資源部在總結一年來(lái)的人均創(chuàng )收指標時(shí)，驀然發(fā)現，年初好不容易調整的組織機構和崗位定員，在不知不覺(jué)中又恢復如初了，費盡心力推動(dòng)的“減肥瘦身”計劃又反彈回去了，真是輪回更替，周而復始，惡性循環(huán)。面對這增增減減的矛盾，企業(yè)該如何把握呢?以下幾種方法可以為你解憂(yōu)濟困。
一、在“運動(dòng)”中瘦身
案例一：某特種車(chē)輛制造企業(yè)，員工不足2000人，但由于建廠(chǎng)歷史較長(cháng)，各職能部門(mén)人員臃腫，因人設事、因人設職現象比較嚴重?？偨?jīng)理辦公室是該企業(yè)的第一大職能部門(mén)，光秘書(shū)崗位就有5個(gè)：總經(jīng)理秘書(shū)、文字秘書(shū)、外聯(lián)秘書(shū)、行政秘書(shū)、內勤秘書(shū)等，且職責交叉，職能雷同，名義上分工明確，實(shí)則工作中互相扯皮，你推我阻。每次公司組織機構和崗位精簡(jiǎn)時(shí)，都以種種理由不能落實(shí)下去，人力資源部門(mén)面對如此局面，苦于沒(méi)有好的對策，左右為難。
對策：該企業(yè)引入人力資源管理項目后，我們針對企業(yè)的這種普遍現象，通過(guò)認真細致的分析和調查，為企業(yè)設計了《員工業(yè)績(jì)管理考核體系》，在公司經(jīng)營(yíng)管理目標和現有工作職責的基礎上，為每個(gè)崗位建立了內容明確、指標量化的“目標管理卡”，每月由直線(xiàn)主管考核打分，然后由人力資源部和公司考評委審核后將得分結果做出排序。按考核體系的規定，考核得分連續二個(gè)月、半年累計三個(gè)月低于60分者或在本部門(mén)排名后二位者自然淘汰。經(jīng)過(guò)半年多的運行，運用這種以考核進(jìn)行末位淘汰的方法，使該企業(yè)職能部門(mén)基本達到了減肥瘦身的目的。
目標管理的重要特點(diǎn)是為了調動(dòng)員工工作積極性。推行目標管理，你很快就會(huì )發(fā)現，有的人說(shuō)不清楚自己的目標是什么，不同的人卻同時(shí)對一個(gè)目標負責任。這樣，富余人員或職責交叉不清的問(wèn)題將暴露無(wú)余。推行目標管理，將目標分解到人，變工作量考核為工作結果考核，這樣就避免了崗位重疊現象的發(fā)生。
二、以工作分析瘦身
案例二：某企業(yè)是國內知名的汽車(chē)零部件制造企業(yè)，其銷(xiāo)售市場(chǎng)分為與整車(chē)企業(yè)配套為主的大客戶(hù)市場(chǎng)和以汽車(chē)維修和零部件銷(xiāo)售為主的零售客戶(hù)市場(chǎng)，而前者的銷(xiāo)售量占該企業(yè)銷(xiāo)售總量的大部分。在組織結構梳理時(shí)，我們通過(guò)工作分析發(fā)現，負責配套客戶(hù)的業(yè)務(wù)員與負責配件客戶(hù)業(yè)務(wù)員的比例嚴重失調。配套客戶(hù)都是國內知名的整車(chē)制造企業(yè)，其銷(xiāo)售渠道建設、訂單簽訂、關(guān)系維護、匯款收繳等業(yè)務(wù)絕大部分都是企業(yè)領(lǐng)導親自運作，業(yè)務(wù)員只做些客戶(hù)關(guān)系管理、信息收集、客戶(hù)現場(chǎng)服務(wù)等簡(jiǎn)單工作，由于工作責任不大、內容簡(jiǎn)單、成效明顯、環(huán)境舒適，大家爭先恐后的去做，沉淀了大量的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售支持崗位，如服務(wù)工程師、信息分析員、大客戶(hù)管理員、計劃員、發(fā)運員等。而配件客戶(hù)分散在全國各地，銷(xiāo)售批量小、服務(wù)水平要求高，且回款難、風(fēng)險大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重視程度不夠，造成該企業(yè)在配件市場(chǎng)的份額日漸萎縮，大有被競爭對手淘汰出局的危險。但配件市場(chǎng)又是該企業(yè)利潤收入的主要來(lái)源，這樣就直接影響到企業(yè)的利潤收益，威脅到企業(yè)穩定持續的發(fā)展，后果比較嚴重。
對策：經(jīng)過(guò)大量的信息收集和分析，我們建議企業(yè)采取以下調整措施：
1、縮減配套客戶(hù)業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售支持人員，選擇優(yōu)秀的、有市場(chǎng)開(kāi)拓精神的員工充實(shí)到配件客戶(hù)業(yè)務(wù)員和配件市場(chǎng)服務(wù)工程師等崗位上，增強零配件市場(chǎng)的銷(xiāo)售力量，奪回失去的市場(chǎng)份額，確保企業(yè)的利潤收益穩步增長(cháng)。
2、建立明確的業(yè)務(wù)員工作目標，用量化指標去考核其工作業(yè)績(jì)，并與末位淘汰機制結合起來(lái)，防止濫竽充數的人員沉淀和回流。
3、大幅度提高配件客戶(hù)業(yè)務(wù)人員的報酬，建立有效的以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、匯款數額和售后服務(wù)為內容的激勵機制，讓能者多勞、能者多得，提高其工作積極性。
經(jīng)過(guò)以上對策的事實(shí)和調整，使該企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)部門(mén)即明確了職責和目標，建立了有效的組織工作流程，又起到了瘦身的目的。
三、以職責界定、撤并冗余瘦身
案例三：某公司是一個(gè)大型石化企業(yè)，在進(jìn)行崗位職責梳理時(shí)我們發(fā)現，該公司的總務(wù)處、生產(chǎn)處和基建處都設有木工、瓦工等崗位，其主要職責也基本相似，總務(wù)處的木工、瓦工負責維護維修公司房屋房產(chǎn)、辦公設施、給排水設置;生產(chǎn)處的設備基礎維修工負責設備基礎的澆筑、加固和維護;基建處的建筑工也同樣干這些事情。這種相同的職責不同的崗位、重復設置、多頭管理的現象給企業(yè)管理上造成了不少的問(wèn)題。
對策：通過(guò)組織結構和部門(mén)職能的梳理整合、崗位職責和工作任務(wù)的界定，我們建議撤銷(xiāo)總務(wù)處，將其基建維修職能劃歸基建處，同樣，將生產(chǎn)部門(mén)的設備基礎維修工精簡(jiǎn)后也并入基建處實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理。職能調整后，減掉處室編制一個(gè)，裁減冗余人員10余人，使原來(lái)條塊分割的重疊職能變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化管理，使崗位職責更明晰、管理更統一、程序更順暢。
四、以薪酬總量控制瘦身
下面是某企業(yè)人力資源部長(cháng)和計劃財務(wù)處長(cháng)的對話(huà)：
處長(cháng)：×部長(cháng)，今天我找你還是向你要人，你知道，我們計劃財務(wù)處缺二個(gè)計劃員，現在只有一個(gè)，工作太忙做不過(guò)來(lái)，我已經(jīng)給你說(shuō)了3、4個(gè)月了，報告也打了，你都沒(méi)有解決?，F在到年底了，我再來(lái)找你，你明年無(wú)論如何要給我招聘二名計劃員，否則這項工作要受到影響了。
部長(cháng)：是的，你已經(jīng)給我申請了很長(cháng)時(shí)間了，但我讓你編出這二個(gè)崗位的職位說(shuō)明書(shū)來(lái)，你到現在也沒(méi)拿出來(lái)，我就只好自己來(lái)做了。據我所知，你們現在計劃員的工作是有些忙，有部分重要的計劃是你在幫著(zhù)做，但你們銀行會(huì )計的工作任務(wù)是很不飽滿(mǎn)的，為什么不能調整一下呢?
處長(cháng)：她是學(xué)財務(wù)專(zhuān)業(yè)的，不愿意改行做計劃工作。
部長(cháng)：這不能成為理由!正好我要通知你，公司明年的工作重點(diǎn)是成本領(lǐng)先，為配合這項工作，我們正在研究對職能部門(mén)實(shí)行工資定額總量控制。你們計劃財務(wù)處今年的工資總額是12萬(wàn)元，明年公司計劃工資增長(cháng)幅度為15%，所以，你們明年工資總額為13.8—14萬(wàn)元，并且增人不增資，減人不減資，你做如何打算?
處長(cháng)：啊!要是這樣的話(huà)，這人我暫時(shí)不要了，我再仔細考慮一下吧。
五、以提高技能保持瘦身
企業(yè)培訓的主要目的是提高和改善員工知識技能和行為模式，把因員工知識、能力不足和態(tài)度不積極而產(chǎn)生的人力成本的浪費控制在最小限度，使員工充分掌握行業(yè)相關(guān)知識，做到一專(zhuān)多能，一技多長(cháng)，以符合當前和未來(lái)崗位的要求，實(shí)現員工和企業(yè)績(jì)效的綜合提升，提高企業(yè)的競爭力和可持續發(fā)展的能力。所以，員工技能的提高，是提高工作能力、保證工作效率和組織效能的重要手段，也是企業(yè)組織保持瘦身不增肥的重要手段。
企業(yè)職能部門(mén)的組織結構設置和定崗定員問(wèn)題涉及到人力資源管理的工作分析、職能界定、目標管理等核心內容，只有用專(zhuān)業(yè)、科學(xué)的方法和程序，有針對性地解決，才能達到配置合理、精干高效的效果。
案例分析：
薪酬水平很高但人員的滿(mǎn)意度并不高，讓許多企業(yè)老總傷透了腦筋，本文通過(guò)對這個(gè)現象的詳細說(shuō)明，讓人們認識到，薪酬不僅要體現外部競爭性，還必須有內部公平性，同時(shí)還要與個(gè)人貢獻相掛鉤，這樣薪酬最會(huì )取得最佳激勵。
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