盲點(diǎn)一：執行力從何而來(lái)
特異公司是一家大型的制造企業(yè)，現有員工2000多人。兩個(gè)月前，公司人力資源部開(kāi)始大力推行一套新的績(jì)效考核制度。從這兩個(gè)月的情況來(lái)看，生產(chǎn)部第一車(chē)間出現的問(wèn)題最多，員工抱怨也最強烈。有不少人認為在新的制度中，績(jì)效獎金的比例大大提高，而公司這么做是想在員工犯錯誤時(shí)就可以多扣員工的工資，說(shuō)這是公司為了省成本想出的招兒。讓人力資源部奇怪的是，這樣的情況并沒(méi)有在公司的其他部門(mén)出現。經(jīng)過(guò)深入調查后發(fā)現，第一車(chē)間的劉經(jīng)理恰恰是這種觀(guān)點(diǎn)的持有人。原來(lái)，當初在進(jìn)行新制度討論和培訓的時(shí)候，劉經(jīng)理因為出差在外沒(méi)能參加，所以對推行這套制度的意義不能充分認識。同時(shí)他也是新制度的被考核人，在被考核時(shí)產(chǎn)生了上述的想法。其結果不僅影響了他自己的工作積極性，也讓基層員工對公司制度產(chǎn)生誤解。
事實(shí)上，一線(xiàn)經(jīng)理在企業(yè)中處于一個(gè)較特殊的位置。一方面他是公司制度的執行者，必須維護公司的利益；另一方面他又是一線(xiàn)員工的代表，必須代表一線(xiàn)員工的利益，這兩種職能有時(shí)會(huì )發(fā)生沖突。因此，為了使企業(yè)的規章制度能夠順利執行，同時(shí)又不挫傷基層員工的積極性，強調一線(xiàn)經(jīng)理的執行力是很重要的。這種執行力體現在兩個(gè)方面：首先，公司的政策、制度必須通過(guò)一線(xiàn)經(jīng)理向下執行；其次，一線(xiàn)經(jīng)理也是一線(xiàn)員工反映心聲的通道。
從特異公司案例中可以看出，一線(xiàn)經(jīng)理自身對公司政策、制度的理解對制度的順利推行所起的作用尤其重要。讓一線(xiàn)經(jīng)理參與制度的制定能很好地保證他們理解并執行，從而使他們成為推行新制度的原動(dòng)力。另外，足夠的培訓是必不可少的，而且采取互動(dòng)式的培訓方式往往更加有效。因為對新制度的消化、吸收需要時(shí)間，所以可以提前將制度文件分發(fā)下去，然后在培訓時(shí)針對提出的問(wèn)題一一作答。
盲點(diǎn)二：“人”制還是“法”制
鄭經(jīng)理是林奇電子廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理，他一向推崇管理學(xué)家喬治·梅奧提出的人本管理的思想，而且他自認為自己正在這么做。他的理由是自己和下屬員工能稱(chēng)兄道弟，打成一片，時(shí)不時(shí)地自己還請請客。但是他發(fā)現這種關(guān)系并沒(méi)有很好地促使他們完成工作，相反有時(shí)讓自己很難指揮下屬工作。員工經(jīng)常用嘻嘻哈哈的態(tài)度來(lái)應付，因為以往的經(jīng)驗告訴他們：沒(méi)關(guān)系，經(jīng)理不會(huì )怎么樣的。
那么基層管理，尤其是基層生產(chǎn)管理究竟是應該“人”制還是“法”制呢？我們來(lái)回顧一下以人為本管理思想的內容。人本管理是以激勵人的行為，調動(dòng)人的積極性為根本，使組織的員工能夠主動(dòng)、積極、創(chuàng )造性的完成自己的任務(wù)，實(shí)現組織效益。其核心說(shuō)到底，就是“重視人的需要，以激勵為主”?？梢?jiàn)，鄭經(jīng)理所認為的“以人為本”并不是真正的“以人為本”。其實(shí)，在基層管理中，“以人為本”恰恰是從“法”制開(kāi)始的，這里的“法”制是指有一套完整的獎懲方案。經(jīng)驗告訴我們，這種部門(mén)內部使用的方案除了應該根據部門(mén)情況制定外，還應該盡可能細化，這樣在考核時(shí)才能保證有理、有據、公正、公平。而績(jì)效考核正是激勵基層員工最重要的方法之一。制定方案時(shí)應該能夠讓部門(mén)的全體員工參與進(jìn)來(lái)，員工因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵。同時(shí)這也保證了方案的可行性和操作性。此外，重視溝通也是必要的，尤其是在員工人數較多的部門(mén)。
盲點(diǎn)三：一線(xiàn)經(jīng)理管理什么
王經(jīng)理是公司研發(fā)部的部門(mén)經(jīng)理，如果你讓他用兩個(gè)字形容一下自己的工作，他一定會(huì )說(shuō)：很忙。王經(jīng)理確實(shí)很忙，幾乎每天都要加班到晚上10點(diǎn)以后，有時(shí)還要把完成不了的工作帶回家。但是研發(fā)部的其他人員卻輕松多了，每天的工作也不多，經(jīng)理讓干什么就干什么，而且干不好也沒(méi)關(guān)系，反正經(jīng)理會(huì )再干一次。但是似乎不是所有的人都喜歡這樣的工作方式，已經(jīng)不斷有人要求調到其他部門(mén)。他們覺(jué)得在研發(fā)部得不到成長(cháng)，什么事都做不了主，“跟個(gè)木偶似的”，他們說(shuō)。
很明顯，王經(jīng)理的管理是失敗的，失敗的關(guān)鍵在于他不知道自己該管什么。事實(shí)上，一線(xiàn)經(jīng)理必須意識到其主要責任是對人和管理，而不是直接針對每天的技術(shù)性工作。因為在企業(yè)中，多數的一線(xiàn)經(jīng)理都是從基層提拔起來(lái)的。有時(shí)是基于對角色轉換的忽略，有時(shí)是基于對個(gè)人興趣與專(zhuān)長(cháng)的固守，很多一線(xiàn)經(jīng)理在擔任管理職的時(shí)候往往會(huì )有“事必躬親”的傾向，特別是對那些他們曾經(jīng)工作過(guò)的和特別擅長(cháng)的領(lǐng)域。
要改變這種做法，一線(xiàn)經(jīng)理們首先必須轉變“如果要把工作做好，必須親自動(dòng)手”的觀(guān)念。在調任管理職前必須接受相應的培訓，培訓的內容包括新崗位的職責和主要工作內容，對部門(mén)內其他員工的工作也需要相應的了解，這樣做是為了防止員工匯報時(shí)被糊弄。因為對人的管理與對技術(shù)的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知識和管理技巧的培訓。
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