緣起：四川A公司是國內大型行業(yè)軟件提供商。在經(jīng)歷連續兩年的低谷后，老總開(kāi)始思考公司的戰略架構。前不久，公司發(fā)起一次地“讀書(shū)運動(dòng)”，向中層經(jīng)理介紹《從優(yōu)秀到卓越》等書(shū)。老總以激動(dòng)的心情介紹了自己的讀書(shū)心得，然后話(huà)題一轉，談到公司當前業(yè)務(wù)。但是當老總的眼光回到現實(shí)，卻發(fā)現，自己依然再次陷入了一種由來(lái)已久的“執行的旋渦”。
周五下午的這次會(huì )議有如成都當前的天氣：開(kāi)頭是令人愉快的曖曖春意；結局卻是寒意龔人，愁云慘淡，仿佛在提醒人們：春天雖然快到了，冬天卻還不愿意走呢。
整個(gè)春節假期，公司老總都在看一本書(shū)《從優(yōu)秀到卓越》。老總是計算機碩士出身，近年來(lái)卻很少有時(shí)間看書(shū)。公司近兩年經(jīng)營(yíng)情況不太好，老總是帶著(zhù)問(wèn)題在看書(shū)，書(shū)看得不快，感觸卻是頗深。思緒翻騰，當作者的思路與讀者的思路一次次發(fā)生重疊和共鳴，老總撫掌大笑：這就對了！于是就有了周五的這次會(huì )議。
公司十余名中層經(jīng)理笑嘻嘻地早早來(lái)到會(huì )議室。公司要搞一次“讀書(shū)運動(dòng)”，給每人要發(fā)一本書(shū)，這樣的會(huì )議，大家都覺(jué)得很愉快。
會(huì )議的風(fēng)向是每個(gè)人都覺(jué)得輕松的時(shí)候悄然改變的。老總談到他的讀書(shū)心得，的確體會(huì )很深，興之所致，老總又聯(lián)系到實(shí)際，談到了公司打算要進(jìn)行的目標考核辦法。這時(shí)的會(huì )議室開(kāi)始煙霧迷漫。晴天變成了陰天。然后是一如往常的激列爭吵，以及最后的不了了之。老總坦言，自己的確不愿繼續做“司機”了，但不做司機做什么？老總似乎心里還沒(méi)底。
當老總運籌帷幄，規劃出一個(gè)戰略藍圖，躊躇滿(mǎn)志地在公司實(shí)施時(shí)，卻發(fā)現，現實(shí)有如一片泥潭，那些雞毛蒜皮的小事組成了一個(gè)巨大的旋渦，一不小心，似乎就會(huì )陷入深不可測的黑暗之中。
看來(lái)最大的問(wèn)題在于執行。那么為什么有執行之難呢？作為公司的咨詢(xún)顧問(wèn)，筆者開(kāi)出了如下的藥方。
執行之難，一難在分權。要當相關(guān)部門(mén)完成相應的任務(wù)，權力的分配是基礎。對于多數老總而言，不是不愿分權，而是在找到合適的并且放心的人選之前，不能分權。老總的一個(gè)最大的困惑在于用人上。“讓合適的人上車(chē)，請不合適的下車(chē)”。話(huà)最容易，做著(zhù)就難。因為工作總得由人去完成，而決定一個(gè)人去留的因素太多了。除合適的人難找外，企業(yè)老板的角色轉換，也是個(gè)難題。當企業(yè)規模尚小時(shí)，依靠老板的個(gè)人能力打天下，老板理所當然地成為企業(yè)中的“司機”，大權在握，控制著(zhù)企業(yè)的全部資源，把握企業(yè)發(fā)展方向，同時(shí)親自在市場(chǎng)上沖鋒陷陣，獨自承擔企業(yè)成敗的全部風(fēng)險。當企業(yè)逐漸做大，當企業(yè)老板希望完成從“生意人”向“企業(yè)家”轉型時(shí)，“司機”型的管理模式已經(jīng)不能再適應企業(yè)的發(fā)展需要了。這時(shí)比較理想的模式是做“船長(cháng)”。好的船長(cháng)，還需要大副、二副、三副及各崗位的配合，選好“副手”，就成為老板們最迫切也最頭疼的事情。
要當好“船長(cháng)”，就應該有“船長(cháng)精神”，即船長(cháng)應該是在船體發(fā)生事故后，最后一個(gè)離開(kāi)船的人。這種船長(cháng)精神，是一種優(yōu)秀的職業(yè)道德精神。在目前，國內多數老板辦企業(yè)的目標僅僅是為獲取最大化的利潤，一旦有利潤驅動(dòng)，他們可以把企業(yè)立即變現，或者抽干血液，去從事其他的生意。這顯然與真正的“船長(cháng)精神”相悖的。
執行之難，二難在溝通。多數公司，會(huì )議是公司溝通中的正規渠道，這也是公司溝通中最普遍的方式?？墒枪镜亩鄶禃?huì )議都“議而不決”，各方利益關(guān)系爭吵激烈，老總難以決斷的情況下，往往是“和稀泥”，不斷折衷，不斷調和，使得最后的結果與最初的設想去甚遠。正如本文中這家公司，年年想要形成制度化的目標考核，年年的考核依據還是老總自己心中的“一杠秤”。這是公司老總在參透了許多書(shū)，領(lǐng)悟了許多理論后，回到現實(shí)卻是一如既往陷于執行的旋渦的緣由了。
在公司溝通中，中層經(jīng)理往往對老總的有很大的影響，老總身邊圍繞的中層經(jīng)理，事實(shí)上已經(jīng)給老總設置了一種旋渦，或者說(shuō)，是信息的屏蔽層。對公司業(yè)務(wù)最了解的，是公司基層的管理人員和基層業(yè)務(wù)人員。他們并不缺乏一片激情，對公司的業(yè)務(wù)環(huán)節體會(huì )深刻，改革其中不合理部份的要求也最為強烈。但公司往往沒(méi)有一種通暢的自下而上的溝通渠道，基層的聲音往往被中層修飾過(guò)，甚至過(guò)濾掉了。應該說(shuō)，老總掌握大局，是對公司全局最了解的人。但老總對細節的不重視、不熟悉，卻成為公司戰略執行的第三難：難在基礎管理。
眾所周知，國內中小公司的基礎管理普遍薄弱。因為在公司起步時(shí)期，基礎管理是無(wú)關(guān)緊要的，最關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)，是市場(chǎng)，是拿到單子。一種普遍的觀(guān)點(diǎn)認為：公司的發(fā)展最根本是要由市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)而不靠?jì)炔抗芾淼膸?dòng)的，因為只是足夠的現金與利潤保證，公司才有持續成長(cháng)的血液。顯然這種觀(guān)點(diǎn)是正確的，但持有這種觀(guān)點(diǎn)從而走上另一個(gè)極端：忽略?xún)炔抗芾砉ぷ?，卻是大錯特錯了。管理學(xué)中的木桶理論認為，決定一桶水容量的，不是最長(cháng)的那塊木板，卻是最短的那塊。一個(gè)公司的基礎管理的意義還不在于它是一木桶最短的木板，它根本就是這個(gè)木桶的底板。底板有了窟窿，再多的水也會(huì )流得精光的。
結合木桶理論，我們假設一個(gè)公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售、公共關(guān)系等是木桶中較長(cháng)板塊，而諸如人力資源管理、戰略管理之類(lèi)是較短的板塊，而公司的基礎管理工作，包括制度建設和流程管理，就構成木桶的底板了。借用《水煮三國》的觀(guān)點(diǎn)，公司的內部溝通與精誠協(xié)作，就是指木桶之間的縫隙了。底板有問(wèn)題或有縫隙明顯的木桶，裝水肯定成問(wèn)題。
可見(jiàn)，公司的基礎管理工作，放松不得。當老總發(fā)現，自己的戰略執行經(jīng)常易陷入執行的旋渦，他則應該好好反思，從最基礎的事入手了。
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