市場(chǎng)競爭的形勢迫使越來(lái)越多的企業(yè)將總部的職能下放到一線(xiàn)市場(chǎng)，紛紛成立了駐外分公司或者類(lèi)似分公司的分部，以適應日趨激烈的市場(chǎng)競爭，駐外分公司的成立的確縮短企業(yè)與市場(chǎng)的距離，但另一個(gè)嚴峻的問(wèn)題卻困繞著(zhù)企業(yè)的管理者，由于隨著(zhù)駐外分公司的成立，總部權利的下放，由于分公司自身的管理混亂導致市場(chǎng)資源嚴重透支，經(jīng)營(yíng)嚴重虧損、分公司人才嚴重流失等等問(wèn)題如同洪水猛獸般洶涌而至，所以，分公司建設與管理的重要性已日益凸顯。
管理中的一個(gè)核心
任何一支優(yōu)秀的團隊都有一個(gè)優(yōu)秀的團隊核心人物，對于分公司而言，分公司總經(jīng)理就是這個(gè)團隊的核心。打造一支優(yōu)秀的團隊，首先必須有一位優(yōu)秀的分部總經(jīng)理，總經(jīng)理的個(gè)人品質(zhì)、職業(yè)素養、業(yè)務(wù)能力、自我修煉、自我約束都非常重要。首先得身體力行，從以上等各個(gè)方面都要給團隊每位成員做個(gè)表率。所謂“己所不欲，勿施于人”，在對別人提要求的同時(shí)，首先自己要能按要求去做，若自己卻離這個(gè)要求很遠，豈不成了“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”，那樣就無(wú)法得到員工的信任。
作為分公司總經(jīng)理要具備自我總結的職業(yè)素養，總結自己的成功與失敗，在總結自己的同時(shí)，也要總結別人。如果每點(diǎn)進(jìn)步都得靠自己或者團隊的失敗來(lái)?yè)Q取，那樣成功所需的時(shí)間太長(cháng)，所付出的代價(jià)就太大了。
作為分公司總經(jīng)理要具備自我修煉的能力和意識，“心態(tài)決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格、性格決定命運”這句至理名言道出了習慣和人的命運的關(guān)系。如果個(gè)人有太多的陋習，就很難勝任分部總經(jīng)理這一崗位。
管理中的兩項原則
第一有法可依，有法必依
法制社會(huì )講究有法可依、有法必依。分公司的管理也是一樣，首先必須有法可依，要做到有法可依，首先必須建立健全分公司的管理制度，制度的建立和健全對任何一個(gè)企業(yè)都很容易，制度的建立只能說(shuō)達到10%的管理，90%的管理因素得依靠“有法必依”，要讓“法”在具體情況中得到真正落實(shí)，如果有了制度卻不執行，那么情況會(huì )比沒(méi)有制度更糟糕，所以制度的制定務(wù)必考慮到執行的可行性，否則不如沒(méi)有制度。
第二公平公正的原則
優(yōu)秀團隊的建設首先必須在團隊中提倡公平公正的“正氣”，要讓這個(gè)團隊每個(gè)隊員都感到公平，只有公平了，團隊中的各員工就不會(huì )相互猜忌，我們都知道影響團隊建設最大的因素是利益，所以從人員的錄用、崗位的安排、工資考核、內部考勤等事項都必須本著(zhù)公平公正的原則，一旦有不良作風(fēng)影響到團隊，尤其是部門(mén)管理人員將部門(mén)職能權力化和商業(yè)化，并屢教不改的，必須堅決將其除名。
管理的四種意識
第一管理高度意識
分公司的管理應是從最基層的管理做起，但分公司總經(jīng)理的管理意識卻必須要一定的高度，分公司總經(jīng)理首要職責其實(shí)就是管人，要有這種高度的思想，人是一個(gè)企業(yè)、一支團隊的靈魂、是生命，企業(yè)的管理首先得立足于人的管理，只有將人有效的管理起來(lái)，分公司的管理工作才能水道渠成，立足于人，由人管事，管理就會(huì )變得很輕松，若立足于事，因事而被動(dòng)去管人，管理工作就處于被動(dòng)狀態(tài)，這就要求分公司總經(jīng)理站在一定的高度對分部進(jìn)行管理。如果分部總經(jīng)理自己事無(wú)巨細，越俎代庖，高度不夠不說(shuō)，也根本無(wú)法將所有事物管理到位，這不是一個(gè)管理者的作為。
第二制度與溝通并行意識
制定縝密的管理制度是分公司管理與建設的必然趨勢，是分公司的良好運行制度保障。制度不局限于人員業(yè)務(wù)方面的規定，還包括例會(huì )制度、衛生制度、考勤制度、作息時(shí)間制度、公章使用制度、辦公用品申報制度、分部人員晉升制度等等，從各個(gè)方面規范員工的行為。
然而管理不能單靠制度，制度只能保證員工把事情做完，但無(wú)法保證員工把工作做好做對，有了制度保證的同時(shí)還得靠溝通去端正員工的態(tài)度，提高員工的工作激情，所以管理者與被管理者之間的溝通，對團隊管理而言很重要。
分公司總經(jīng)理需要與分部員工進(jìn)行貼心的溝通，任何人都希望被領(lǐng)導者關(guān)注，一方面，溝通有利于對分部人員的了解，了解每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，“人無(wú)完人，金無(wú)足赤”，每個(gè)人有優(yōu)點(diǎn)但同時(shí)又都有缺點(diǎn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導者是將員工安排在合適的崗位，做合適的工作，讓團隊中的每一位成員能人盡其才，充分挖掘每位員工的優(yōu)點(diǎn)、避開(kāi)缺點(diǎn)，才能更好地發(fā)揮每一個(gè)人的長(cháng)處，共同實(shí)現個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值。
另一方面，溝通也是保證日常工作有效開(kāi)展的手段之一，通過(guò)溝通了解員工的工作進(jìn)展，工作心態(tài)，工作中困難，以有利于及時(shí)處理問(wèn)題解決問(wèn)題，溝通不僅包括業(yè)務(wù)員工作上的匯報，也包括分公司總經(jīng)理主動(dòng)與業(yè)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行溝通。除了平時(shí)私人之間的交流、聚會(huì )外，固定的溝通方式就是例會(huì )，對于一些無(wú)法直面指出改進(jìn)的地方，就可以通過(guò)這種例會(huì )的方式來(lái)暴露問(wèn)題、總結問(wèn)題，同時(shí)制定相關(guān)的制度，用制度來(lái)解決問(wèn)題。
第三目標導向與過(guò)程管理意識
大部分企業(yè)對員工只考核結果，其實(shí)以目標導向型的考核體制本無(wú)可厚非，但目標導向最大的弊端是“盲羊補牢”，根據結果推測過(guò)程，但試想，所有事物都必須等出了問(wèn)題再去考核，這個(gè)成本是否太高？若加強過(guò)程管理既可避免問(wèn)題的出現，又可以降低成本。
所以分公司的管理應從過(guò)程開(kāi)始，比如：要求營(yíng)銷(xiāo)人員做工作日志，總結當天工作完成情況，規劃次日的工作，提出市場(chǎng)存在的問(wèn)題，并且堅持核批制度，營(yíng)銷(xiāo)員工作日志原則上由分部總經(jīng)理或總經(jīng)理助理核批，就日志中提出的問(wèn)題和建議進(jìn)行書(shū)面回復或者電話(huà)溝通，同時(shí)每周一對上周日志的完成情況進(jìn)行通報，進(jìn)行獎懲。
第四賽馬思想和人性化管理意識
要使分部員工人人都保持工作的激情，按馬斯洛的需求層次理論必須首先做好三項工作。
首先是物資激勵制度的建立，嚴格業(yè)績(jì)考核制度，通過(guò)績(jì)效考核鼓勵員工出業(yè)績(jì)，提高收入水平改善生活質(zhì)量，以此來(lái)保證工作激情的持續性，高額的收入是確保員工珍惜工作崗位的首要因素，同時(shí)高額的收入才能保證公司制度有效執行，保證各項規章制度有效實(shí)施，保證負激勵制度的有效性。
其次通過(guò)崗位梯隊的規劃來(lái)規劃員工的職業(yè)生涯，通過(guò)企業(yè)設立不同的崗位來(lái)促使員工保持高昂的工作激情，努力工作以獲得更高的崗位，分公司可以將業(yè)務(wù)人員劃分為三個(gè)等級，如分公司副總經(jīng)理、下設辦事處經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、見(jiàn)習業(yè)務(wù)員，任何崗位都是根據員工的業(yè)績(jì)和綜合考評來(lái)定崗，對連續3個(gè)月表現不錯的員工，會(huì )有升職的機會(huì )，而對連續3個(gè)月任務(wù)完成率很差的員工則會(huì )被降職甚至被淘汰。
分公司的人才建設要有上述賽馬意識，比如30個(gè)業(yè)務(wù)編制，我們保證有34個(gè)業(yè)務(wù)人員，始終有人在盯著(zhù)最差的人員，好比狼和羊的關(guān)系，跑得最慢的羊將會(huì )被狼吃掉，跑在前面的將被提拔被晉升
最后通過(guò)人性化管理來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性，分公司召開(kāi)月例會(huì )時(shí)，分公司全體員工都會(huì )為在當月過(guò)生日的員工共同唱支生日歌，由分公司管理人員送份生日禮物，讓員工感到了團隊的溫暖，感受到同事的關(guān)心，此外，也可以經(jīng)常組織員工開(kāi)展一些戶(hù)外團體活動(dòng)，比如羽毛球比賽，籃球比賽等等，既豐富了大家的業(yè)余生活，也增強了凝聚力。
管理其實(shí)也是一個(gè)系統工程，管理的觸角涉及到每個(gè)崗位、每件事、每個(gè)動(dòng)作，總之而言，將認為不重要的事管起來(lái)，將簡(jiǎn)單的制度長(cháng)期執行下去并用心去做就是好的管理，企業(yè)的競爭是資本競爭、產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭、人才競爭、管理競爭，但任何一個(gè)企業(yè)都離不開(kāi)管理，管理決定成??！
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