木桶理論認為：一只木桶能夠裝多少水，取決于最短的一塊木板的長(cháng)度，而不是最長(cháng)的那塊；企業(yè)界的管理者都會(huì )把焦點(diǎn)集中在“木桶短板”上，認為造成企業(yè)能力不足稱(chēng)之為傳統木桶理論。傳統木桶理論的意義在于，它使人認識到，組織、個(gè)人的某項能力，有如木桶中的最長(cháng)木板，無(wú)論其多強多高，對整個(gè)組織的能力是不起作用的。最關(guān)鍵就是那根短板，它對企業(yè)管理者的啟發(fā)，使企業(yè)開(kāi)始檢討企業(yè)的薄弱環(huán)節，從而指導企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)行為。
然而，筆者在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐和為客戶(hù)提供營(yíng)銷(xiāo)策劃過(guò)程中，發(fā)現這個(gè)理論存在一定的偏差?？梢赃@么說(shuō)：木桶理論針對大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)相當扯蛋的理論。
1、不要補足看似有利的短板
有個(gè)比較老的笑話(huà)：一個(gè)秀才偶爾得到一副象牙筷子，他覺(jué)得這筷子太上檔次了，絕對不能配合使用普通的陶瓷碗，于是這秀才花錢(qián)造了個(gè)玉碗，造了玉碗后，秀才右手著(zhù)象牙筷，左手捧玉碗進(jìn)食，聽(tīng)玎玲之聲不絕入耳，心情甚慰?？蓭兹蘸笥钟X(jué)得家中木桌配合二物進(jìn)食不倫不類(lèi)，于是又借錢(qián)從大理運來(lái)大理石桌……
幾番折騰后，家境富裕的秀才已經(jīng)窮困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞討、夜晚睡大理石桌以度日。這是一個(gè)荒唐的故事，但現實(shí)中卻有不少企業(yè)依舊在做類(lèi)似荒唐的事情。
案例一：
A企業(yè)是一個(gè)區域性的方便面企業(yè)，其大份量、重口味的品牌方便面，在該區域市場(chǎng)相當熱銷(xiāo)，在2002年之前，該品牌是該區域當之無(wú)愧的方便面老大。在方便面行業(yè)平均不到2%的銷(xiāo)售利潤情況下，該品牌甚至達到5%的銷(xiāo)售利潤，可謂是前景無(wú)限，然而2002年后，該企業(yè)著(zhù)手進(jìn)軍全國市場(chǎng)，追求利潤最大化，補足其渠道區域化的短板。
很快，其產(chǎn)品分銷(xiāo)到全國，隨著(zhù)產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道的建立，企業(yè)投巨資在衛視上砸廣告，然而其產(chǎn)品口味在全國大部分城市不適合青少年群體食用，于是企業(yè)通過(guò)調研，再度開(kāi)發(fā)了幾個(gè)新品，并隨著(zhù)新品上市加大宣傳力度。然，方便面市場(chǎng)競爭何其激烈，加上企業(yè)廣告策略有誤，人才嚴重缺乏，一年下去，企業(yè)虧損了近3000萬(wàn)，老本砸進(jìn)去不說(shuō)，還荒廢了本地市場(chǎng)，造成本地市場(chǎng)嚴重萎縮。
A企業(yè)一度追求渠道擴張，補充渠道區域性的短板，卻忽略了自己的長(cháng)板，成為一個(gè)經(jīng)典的失敗案例。
案例二：
B企業(yè)是山東省的一個(gè)酒廠(chǎng)，生產(chǎn)的酒一直在山東省銷(xiāo)量名列前茅，其定位在高檔商務(wù)用酒和宴會(huì )用酒上。
當時(shí)的魯酒中低檔產(chǎn)品眾多，品牌雜亂，與其時(shí)如日中天的川系“五朵金花”相比，魯酒的四大家族、八大金剛基本上沒(méi)有高端市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權，只有該品牌勉強爭得魯酒在高端的一塊陣地，但由于實(shí)力相差懸殊，市場(chǎng)前景難以預料，于是有人建議推出較低價(jià)位的新產(chǎn)品，并借一部當下流行的電視劇名字命名，急功近利的心態(tài)決定了這是一次非理性的短線(xiàn)操作，用這樣一個(gè)品牌來(lái)達到占領(lǐng)更大市場(chǎng)的目的，顯然是一個(gè)不可能完成的使命。
首先，B企業(yè)生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)白酒的能力為5000噸，而一旦擴充低端白酒的規模，勢必會(huì )嚴重擠壓原本不錯的高檔酒銷(xiāo)售。
其次，品牌的無(wú)效延伸，大大消弱了消費者的忠誠度。
原以為在推出低端白酒后可以彌補高檔白酒的短板，沒(méi)想到結果適得其反，這個(gè)不理性的決策既無(wú)法使新產(chǎn)品達到盈利的足夠規模，也嚴重沖擊了利潤豐厚的高端市場(chǎng)，險些釀成竹籃打水的結局。幸虧B公司及時(shí)剎車(chē)才幸免于“慘敗”。
實(shí)際上：對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄或忽視自己的長(cháng)板，著(zhù)力去補足自己的短板，這恰是風(fēng)險的開(kāi)始。
2、要把自己的長(cháng)板再拉長(cháng)。
也有個(gè)比較老的寓言：兩只兄弟羊，哥哥很好學(xué)，音樂(lè )、舞蹈、翻跟頭樣樣精通，經(jīng)常一邊吃草，一邊唱歌跳舞。弟弟天賦比較差，但是腳生的粗壯有力，只會(huì )這個(gè)山坡跑到那個(gè)山坡。因此?？吹礁绺缭谀抢锱囵B藝術(shù)氣質(zhì)，弟弟在哪里一個(gè)勁的跑著(zhù)轉圈。
有天狼群圍住了兩只羊，善跑的弟弟一溜煙跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悅狼群，但是還被狼群撕咬著(zhù)分食了。
這個(gè)寓言非常簡(jiǎn)單，告訴我們作為弱類(lèi)群體最需要的強項就是逃命這樣的道理。
而作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，在資源有限的條件下，必須要有自己獨特的“逃命”絕招。
案例三：
格蘭仕集團創(chuàng )建于1992年，當年，格蘭仕集團引進(jìn)日本東芝微波爐生產(chǎn)線(xiàn)，在半年內建成投產(chǎn)。在90年代初期，格蘭仕品牌知名度較小，渠道也在建設當中，廣告投入微乎其微，但其唯一也是最大的優(yōu)勢是：格蘭仕在微波爐市場(chǎng)上很有成本優(yōu)勢。一方面，利用OEM搬來(lái)的設備，大批量生產(chǎn)，低勞動(dòng)成本，大的管理跨度，采購壟斷等，在很長(cháng)的時(shí)間內獲得成本優(yōu)勢。
格蘭仕抓住自己的長(cháng)板——價(jià)格優(yōu)勢，通過(guò)價(jià)格戰迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。價(jià)格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕業(yè)也因此得到“價(jià)格屠夫”的稱(chēng)號。
十多年時(shí)間里，格蘭仕的生產(chǎn)規模不斷擴大，2002年，格蘭仕銷(xiāo)售收入達到85億元RMB，并形成1500萬(wàn)臺微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場(chǎng)份額占到35％。
案例四：
1年前，幾乎沒(méi)有消費者通過(guò)電話(huà)或網(wǎng)站購買(mǎi)襯衫，而1年后的今天，在上海、北京等國內大城市，很多消費者已經(jīng)開(kāi)始習慣于電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )購買(mǎi)襯衫。這些襯衫是一個(gè)叫PPG的襯衫品牌。
PPG品牌襯衫完全由長(cháng)三角地區的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負責產(chǎn)品質(zhì)量管理，這個(gè)不需要商場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店，沒(méi)有工廠(chǎng)、沒(méi)有門(mén)店、沒(méi)有站點(diǎn)銷(xiāo)售員的企業(yè)，身處傳統服裝行業(yè)，卻采取了新的銷(xiāo)售模式：廣告直銷(xiāo)+電子商務(wù)，消費者通過(guò)電話(huà)或者互聯(lián)網(wǎng)就可以買(mǎi)到產(chǎn)品。值得稱(chēng)奇的是：PPG的誕生才1年多時(shí)間，而今卻能創(chuàng )造月銷(xiāo)售突破3000萬(wàn)的奇跡，而更新的奇跡正在每月刷新。
PPG在開(kāi)始嘗試的時(shí)候，也不知道自己會(huì )這么火，但是當他們通過(guò)報紙、直郵雜志幾個(gè)輪回下來(lái)嘗到甜頭后，才覺(jué)得這套廣告直銷(xiāo)的模式可以更加的做大做強，于是PPG更加依賴(lài)與新的媒體和新廣告方式，后來(lái)陸續推出的電視、網(wǎng)站、戶(hù)外媒介等多種形式的廣告覆蓋。
除此之外，它還擁有一個(gè)獨特的推廣方式：各類(lèi)網(wǎng)站可以加盟PPG，只需放上PPG的廣告Banner，就可以通過(guò)專(zhuān)屬的賬號和密碼隨時(shí)查詢(xún)?yōu)?span lang="EN-US">PPG帶來(lái)的流量。只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷(xiāo)售額的5%給加盟商。
PPG模式的成功不僅告訴我們摸式創(chuàng )新的重要性，更告訴我們：當一個(gè)長(cháng)板帶來(lái)利潤的時(shí)候，可以將這個(gè)長(cháng)板拉得更長(cháng)些。
總結：
對于一個(gè)資源有限的企業(yè)來(lái)說(shuō)：短板有多短不重要，長(cháng)板有多長(cháng)最關(guān)鍵。
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