笠言帶你識職場(chǎng)，升職加薪不是夢(mèng)。說(shuō)內斗之前，先要對內斗持肯定態(tài)度。如果把公司形容成一個(gè)人的話(huà)，那么內斗就相當于感冒。感冒人人都得過(guò)，人人都不想得，但醫生說(shuō)，感冒是有好處的，挺過(guò)來(lái)受益的就是感冒人。這個(gè)邏輯，放在公司內斗也是適用的。
每一場(chǎng)內斗就相當于公司的一次小感冒，而我們每個(gè)在公司職場(chǎng)工作的人，就是這個(gè)生命體當中的一個(gè)器官、或一個(gè)細胞?？梢岳斫鉃?，帶頭內斗的高管就是某一個(gè)器官，跟風(fēng)站隊的都是細胞。
既然內斗是不可避免的，那么在不同的時(shí)期，面對內斗的智慧也不一樣。
第一個(gè)階段：新人期。
凡是沒(méi)有轉正的期間，都叫新人期。在這個(gè)期間，凡是主動(dòng)接近新人并告之你公司各種所謂內斗這種機密的老員工。切記老員工說(shuō)的都是事實(shí)，片面化經(jīng)過(guò)加工的事實(shí)。就像一個(gè)男人在說(shuō)跟前女友分手的原因一樣。一個(gè)真正希望你在工作越干越好的老員工，只會(huì )跟新人強調倆件事，做好本職工作！不要對任何部門(mén)有意見(jiàn)并參與！
而在新人期，有一件事千萬(wàn)不要拒絕，就是同事邀請的飯局。公司同事聚餐一起吃飯，誰(shuí)不去，就容易有黑料在飯局中產(chǎn)生。而對那些向你釋放公司內部信息的老員工，釋放善意并保持距離，切莫交心！
第二個(gè)階段：基層期。
這個(gè)階段就是轉正后2年內還沒(méi)有升職到領(lǐng)導崗位的時(shí)期。
在這里說(shuō)幾個(gè)關(guān)于內斗的規律。一家在快速發(fā)展的公司，內斗的激烈度很低，因為所有人都在忙著(zhù)在市場(chǎng)上做出成績(jì)。一家處于發(fā)展緩慢甚至停滯不前的公司，內斗強度往往可能會(huì )大的很多。那么這個(gè)發(fā)展的標準就是：人員擴增、業(yè)績(jì)上漲等等。每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)不同，所以發(fā)展數字指標也不一樣。公司核心決策人（老板，總經(jīng)理，CEO，事業(yè)部總監等）跟業(yè)績(jì)有關(guān)的業(yè)務(wù)能力越強，公司內斗越弱，反之公司內斗的強度越大。
而在基層期，內斗對你來(lái)說(shuō)，就是如何當好一個(gè)啞槍?；騽t說(shuō)，一把沒(méi)有子彈的槍。具體的就是，不惹老虎。凡是跟決策人有裙帶關(guān)系，或則公司高管等位高權重之人，直屬領(lǐng)導讓你針對性的對這種人使絆子。在不違反公司制度和原則下，就嚴格執行，不過(guò)要反問(wèn)安排給你的領(lǐng)導，如果對方反應激烈怎么處理。如果領(lǐng)導回答敷衍，你也就敷衍執行命令，如果領(lǐng)導回答讓你滿(mǎn)意，你就保證執行。
第三個(gè)階段：核心期。
公司工作超過(guò)2年的基層員工，或被公司任命成基層員工直接上級領(lǐng)導的時(shí)期。
主管是腰，重中之重。任何一家公司，最核心的運轉，就是在各部門(mén)的主管手里。而不是經(jīng)理或則總監等等。
我們先把管理順序的標準定義一下，方便理解。直接管理基層員工的領(lǐng)導，就是主管。管理主管的領(lǐng)導，就是經(jīng)理。管理經(jīng)理的主管領(lǐng)導，就是總監。
如果一個(gè)總監，直接管理一線(xiàn)員工。即使他掛著(zhù)總監的頭銜，但在真正的管理學(xué)當中，他用的是也是主管類(lèi)管理技能。所以就明白了 ，那些喜歡直接指揮一線(xiàn)員工的老板，就會(huì )不自覺(jué)的把自己變成主管，造成了格局局限。公司就沒(méi)了老板。
這個(gè)階段，就一個(gè)秘訣。下一份工作在哪里？如果決定在工作單位干到退休，就是選擇抱大腿。聽(tīng)那些跟你有親屬關(guān)系或跟父母有關(guān)系的同一個(gè)體系領(lǐng)導的建議。上面沒(méi)有，就聽(tīng)領(lǐng)導秘書(shū)的。沒(méi)有領(lǐng)導秘書(shū)的，就緊抱部門(mén)直屬領(lǐng)導的領(lǐng)導。
不決定在一個(gè)公司干到退休，那么對內斗的原則就是。能升職加薪么？相應的領(lǐng)導讓你辦事，你就辦，胳膊擰不過(guò)大腿，干完找機會(huì )就問(wèn)該領(lǐng)導，我怎么能升職加薪。
千萬(wàn)別反感內斗，因為內斗才是智慧的碰撞。
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