封面設計 & 責編 | 智勇
第 4203 篇深度好文：5795 字 | 12 分鐘閱讀
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：紅棗沙琪瑪我此次分享的題目是“如何打造高管團隊”，先談一下什么叫做“組織紅利”。這幾年我一直呼吁企業(yè)家要職業(yè)化，因為我看到中國企業(yè)的發(fā)展速度雖然比海外企業(yè)快很多，但是存活率相對來(lái)說(shuō)不是很高。我們認為，成就高績(jì)效組織是成就美好企業(yè)的先決條件。高績(jì)效組織的背后是TMT（Top Management Team，高層管理團隊）的卓越領(lǐng)導力，而TMT的卓越領(lǐng)導力背后是企業(yè)家的認知、動(dòng)力和行為。企業(yè)家就是發(fā)動(dòng)機，你們的動(dòng)力如果減弱了，企業(yè)的質(zhì)量就會(huì )受到影響。回到組織能力的問(wèn)題。我認為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的核心是增長(cháng)，而且是有質(zhì)量的增長(cháng)。
過(guò)去的粗放式增長(cháng)，對企業(yè)效益沒(méi)有那么重視。國內有一種氛圍，就是先做大再做強，可問(wèn)題是做大以后，是不是真的能夠做強？國外的企業(yè)，邏輯是倒過(guò)來(lái)的，是先做強再做大。
即使在粗放的管理環(huán)境下，由于政策、資源、人口等原因，我們依然有太多好機會(huì )，但機會(huì )稍縱即逝，如果不盡快采取行動(dòng)，可能就錯過(guò)了。時(shí)間不等人。
但現在為什么要談“有質(zhì)量的增長(cháng)”？過(guò)去我們都在享受總體經(jīng)濟增長(cháng)的紅利，改革開(kāi)放40年，最輝煌的就是近20年，民企真正的發(fā)展也是這近20年。
最近幾年，像拼多多、阿里巴巴、京東、滴滴等國內企業(yè)，很多都是商業(yè)模式上的發(fā)展，但是這些紅利，未來(lái)可能都會(huì )慢慢喪失優(yōu)勢。
卓越運營(yíng)增長(cháng)的紅利，是未來(lái)企業(yè)唯一可控的紅利。
我們都知道基督教經(jīng)常要做禱告，有一次我看到了一段祈禱，覺(jué)得特別好：
第一段話(huà)：主啊，請賜給我能力，做好我可以控制的事情；
第二段話(huà)：主啊，請賜給我心態(tài)，接受我不能控制的事情；
第三段話(huà)：主啊，請賜給我智慧，分辨這兩件事情。
很多人的一生，都把時(shí)間花在了自己不能控制的事情上，然而自己能控制的事情卻沒(méi)能做好。分辨這兩件事情只有一個(gè)方法，就是——不斷地學(xué)習。把你做不好的事情做好，你就可以控制了。做企業(yè)也是一樣，不管大環(huán)境怎么變化，唯一可以控制的，就是靠我們的運營(yíng)，獲得繼續增長(cháng)的紅利。二、驅動(dòng)企業(yè)持續增長(cháng)的三駕馬車(chē)中國企業(yè)要從“團伙型的管理”，變成有結構、有流程的管理。很多人認為，在公司人數較少的時(shí)候就應該采取團伙型管理。不是的。比如，我最近去一家企業(yè)演講，這是一家上市公司，120個(gè)銷(xiāo)售，我觀(guān)察他們怎么開(kāi)會(huì )。他們每個(gè)月開(kāi)一次例會(huì )，例會(huì )只談兩件事：你達標了沒(méi)有？達標之后獎金怎么分？我們對“團伙”的定義是搶錢(qián)和分錢(qián)，你們認為這家企業(yè)是團伙還是組織？一家企業(yè)如果不談過(guò)程，只談結果、只談利益，不管規模多大，都只是處于團伙型管理的階段。企業(yè)要增長(cháng)，有三個(gè)因素驅動(dòng)，我們稱(chēng)之為“三駕馬車(chē)”。第一，商業(yè)模式。商業(yè)模式必須要正確，最怕你努力一輩子，商業(yè)模式卻最后被淘汰了。第二，競爭戰略。企業(yè)的資源是有限的，戰略是有時(shí)間段的，在什么樣的時(shí)間就要做什么樣的事。做企業(yè)家，處理的是不確定性中的確定性，在不同階段、不同環(huán)境中決定企業(yè)該做什么事。第三，組織能力。不管你做了什么決策，都要靠組織能力落地。有時(shí)候，一個(gè)一般的決策，依靠非常強大的組織能力，也可能變成一個(gè)好決策；一個(gè)非常英明的決策，因為組織能力不行，它就毀掉了。管理機制有兩個(gè)維度：一個(gè)是分工分層，一個(gè)是合作。隨著(zhù)組織越來(lái)越大，分工會(huì )越分越細；分工就產(chǎn)生了合作的問(wèn)題，從而對文化、計劃、制度、流程嚴謹性的要求也越來(lái)越高。兩方面要齊頭并進(jìn)，讓企業(yè)一步步從“團伙利益密集型發(fā)展”到“組織機制密集型發(fā)展”。大家有沒(méi)有發(fā)現一個(gè)現象：往往制度是老板建立的，但第一個(gè)破壞制度的也是老板？這其中最重要的認知改變，是要從“老板的公司”轉變?yōu)椤肮镜睦习濉薄?/section>認知從“老板的公司”轉變?yōu)椤肮镜睦习濉?，有兩個(gè)挑戰。一是打造TMT。如果沒(méi)有一個(gè)TMT（高層管理團隊），你就很難做成公司的老板，因為你不在公司就不行；如果你認真對待TMT，它將在某方面成為你的助力，同時(shí)也是你的約束力。二是提升組織能力。公司規模擴大，會(huì )帶來(lái)成本下降，但是組織管理的復雜度會(huì )提升，造成人力成本的上升。比如有的老板抱怨，天天談管理，用了一大堆高管，工資成本卻大幅上升。其實(shí)造成這種現象的根本原因，是你的組織能力弱，所以你的企業(yè)規?？赡芫屯Ｔ谝欢ㄒ幠?lái)的效益，這個(gè)效益早晚會(huì )被你組織能力的成本吃掉。但如果你的組織能力強，你的收益增長(cháng)速度就會(huì )遠高于組織能力成本的增加速度，企業(yè)就會(huì )越做越大。TMT的卓越領(lǐng)導力背后，是企業(yè)家的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力的修煉主要有5個(gè)方面：業(yè)務(wù)洞察力、辨識決策力、專(zhuān)注意志力、人才選用力、組織發(fā)展力。哪個(gè)最難？企業(yè)規模越來(lái)越大的時(shí)候，成本的效益會(huì )被組織管理的復雜度消耗掉，所以人們可能認為組織發(fā)展力是最難修煉的。但是，所有組織發(fā)展的前提都是人的問(wèn)題，所以人才選用力才是最難的。2000年，我坐上中國惠普總裁的位置之后，在思考一個(gè)問(wèn)題，總裁這個(gè)位置最需要關(guān)注什么事。結果我找到了一篇拉姆查蘭1999年在《財富》雜志發(fā)表的一篇文章，題目叫做《CEO為什么失敗》。他研究了美國十多位知名企業(yè)的CEO為什么失敗，最終發(fā)現不是因為戰略，也不是因為執行的問(wèn)題，而是用人的問(wèn)題。我常用飛機發(fā)動(dòng)機比喻用人觀(guān)念，航空工業(yè)最大的問(wèn)題是發(fā)動(dòng)機的問(wèn)題，而發(fā)動(dòng)機最大的問(wèn)題是材料的問(wèn)題。為什么中國發(fā)動(dòng)機做不好呢，就是材料不如別人。我的觀(guān)點(diǎn)是，人才是企業(yè)的關(guān)鍵材料。我們有個(gè)統計數字，大家可以看到，優(yōu)秀員工和績(jì)效差的員工在生產(chǎn)力方面的差異：假設平均水平員工的生產(chǎn)力是100%，基層員工里，最優(yōu)秀員工的生產(chǎn)力大概是平均水平員工的1.5倍，但是在高層，就是2.27倍。基層員工里，最差員工的生產(chǎn)力還有平均水平的50%，但在高層員工里，最差的員工根本就無(wú)法達成任務(wù)。可見(jiàn)，越是選擇高管，用人越要慎重，打造TMT絕對不能授權他人，人絕對要自己挑。所以，我們現在談?wù)勅瞬诺倪x用力。談及人才選用力，我推薦《才經(jīng)》這本書(shū)，這是給老板看的書(shū)，作者是全世界非常有名的獵頭公司億康先達的合伙人。他一輩子幫別人獵頭，尋才選才育才用才，我自己的經(jīng)驗跟書(shū)里的經(jīng)驗非常契合，以下的一些內容也是書(shū)中提及的。我一直強調，要關(guān)注引領(lǐng)性的指標，在人才上，也是如此。人是問(wèn)題的源頭，也是解決問(wèn)題的答案。我在惠普公司最大的成就不是我的業(yè)績(jì)，而是我通過(guò)惠普商學(xué)院培養了一批人?；萜丈虒W(xué)院對外叫商學(xué)院，對內就是領(lǐng)導力培訓中心。我計算過(guò)，比如我一年要增長(cháng)70%業(yè)績(jì)，那我就知道了我要加多少人，每十個(gè)人要加一個(gè)經(jīng)理，我就知道了每年要培養多少個(gè)經(jīng)理，培養一個(gè)經(jīng)理需要一年半的時(shí)間，之后倒推就可以了。所以3年戰略，本來(lái)這是重要不緊急的事情，就變成重要很緊急的事情，我需要很早就開(kāi)始啟動(dòng)人才培訓計劃，才能支撐70%的增長(cháng)。關(guān)于管理人才，《才經(jīng)》總結的就是上面這6點(diǎn)：何時(shí)需要改變，考核哪些指標，從哪里發(fā)現人才，如何評估人才，如何吸引和激勵人才，如何融入人才。今天我主要談三方面：選才標準，評估人才，融合人才。選才標準我列了7個(gè)因素，有4個(gè)是門(mén)檻條件，有3個(gè)是潛力條件。什么是門(mén)檻，就是過(guò)了門(mén)檻就可以了，再高收益也不大。比如說(shuō)經(jīng)驗，門(mén)檻是100分，那過(guò)了100分就可以了，150分也沒(méi)太多作用，因為邊際效益降低了。智商、價(jià)值觀(guān)、與你的領(lǐng)導風(fēng)格的適配性也一樣。下面是3個(gè)潛力條件：動(dòng)機、能力特征和情商。潛力條件決定這個(gè)人進(jìn)公司以后能不能有發(fā)展。下面我挑其中幾點(diǎn)來(lái)談。這是哈佛商學(xué)院的一個(gè)研究，研究了2000位CEO，總結出老板有這5種決策風(fēng)格及應對方式。應對魅力型的老板要簡(jiǎn)潔；
應對思考性的老板要給數據；
應對懷疑型的老板要建立信任關(guān)系；
應對追隨型的老板要給他很多案例參考；
應對控制性的老板要注意細節。
你要訓練你的高管如何應對你，但首先你要反求諸己?？赡芤粋€(gè)老板不只有一種風(fēng)格，但你要知道你自己主要是什么風(fēng)格，你要讓高管知道，如果要說(shuō)服你，需要用什么樣的應對方式。因為有時(shí)候高管有非常好的想法，只因為他的風(fēng)格跟你不匹配，所以想法不被采納，所以在選人的時(shí)候要了解自己的風(fēng)格。沒(méi)有一個(gè)人是十全十美的，你要知道每個(gè)崗位需要的最重要的能力是什么。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)導向、團隊領(lǐng)導力、協(xié)作和影響力、戰略導向是高管最需要具備的四個(gè)基本能力。財務(wù)導向、變革領(lǐng)導力、組織發(fā)展力、市場(chǎng)洞察力和客戶(hù)影響力根據不同條件的需要而適配。什么叫情商？情商就是知道自己的情緒，能夠管理自己的情緒，自我激勵，認知他人的情緒和影響他人的情緒。大多數老板選人時(shí)一般是沒(méi)有考慮過(guò)情商的，也更沒(méi)有做過(guò)情商測評。有一句話(huà)是說(shuō)，“因為你的能力被聘用，因為你的情商被開(kāi)除。”你們有沒(méi)有這樣的高管，情商特別差，總是跟其他人鬧矛盾。高管要有一個(gè)非常重要的能力，就是能影響他人，自己的情緒都控制不好，怎么影響他人。高管獵頭公司有一些數據，分享給大家。上面有4種候選高管，知道最后挑的是誰(shuí)嗎？是D，為什么呢？因為專(zhuān)業(yè)是可以培養的，現在部門(mén)正在面臨重大變革，所以能夠影響團隊，情商是非常重要的，而智商夠門(mén)檻條件就可以了。3年后發(fā)現，結果果然是正確的，D存活的很好。根據獵頭公司的經(jīng)驗，在情商、智商和經(jīng)驗三個(gè)方面來(lái)考慮，情商+經(jīng)驗高的高管是存活率最高的。選才要素中的七個(gè)門(mén)檻和潛力條件，需要用不同的方法去評估它們，下面我們就來(lái)談?wù)勅绾卧u估人才。領(lǐng)教工坊―及優(yōu)學(xué)院聯(lián)席董事長(cháng)孫振耀
在領(lǐng)教工坊特訓營(yíng)中與企業(yè)家、高管分享
評估人才為什么這么重要？從投資回報的角度，在尋訪(fǎng)人才費用、聘用候選人成本、候選人數量和評估質(zhì)量中，提高自己的評估質(zhì)量是回報率最高的選擇。首先是選擇選擇者，就是挑選決策團隊的成員；然后評估簡(jiǎn)歷，采用測評，結構化面試。什么叫結構化面試？是根據你要的能力特征決定你問(wèn)什么問(wèn)題。一般的面試都是非結構化的，坐下想聊什么就聊什么。你的人力資源總監或者第三方公司應該幫你設計一套根據能力特征應該問(wèn)的問(wèn)題。之后是第三方的調查與協(xié)助，恪守原則，當初定了標準就按標準做決定，不要人情用事。我們拿選才要素中的“相關(guān)經(jīng)驗”舉個(gè)例子。你認為他有類(lèi)似工作經(jīng)驗就一定會(huì )達到工作績(jì)效嗎？并不是。向內，你必須要從需要的績(jì)效里評估出這個(gè)工作需要什么崗位，需要的能力是什么，然后向外評估他過(guò)去的經(jīng)驗有什么能力特征，最后比較是否匹配，才能判斷他是否為合適的候選人。中國有個(gè)非正式的調查，外企高管加入民企，陣亡率接近90%。把一棵樹(shù)從一個(gè)地方遷移到另一個(gè)地方，什么都不做，它會(huì )活嗎？概率本來(lái)就很低，問(wèn)題是你需要做什么事。當你的人才跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，一定會(huì )面臨從外面找人的問(wèn)題。而從外面找人會(huì )面臨很多問(wèn)題，外聘高管是被人拿放大鏡觀(guān)察的，我們管它叫七宗罪。在這里面老板需要做什么？企業(yè)一把手需要把空降高管扶上馬，送一程。第一，你們要設定清晰的目標和期望，特別是優(yōu)先順序跟時(shí)間點(diǎn)，不要給空降高管一個(gè)模糊的期望。第二，幫空降高管安排一位有影響力的內部支持者，要不就是你自己，要不就是一個(gè)核心干部，幫他撐腰。這里，我要對高管說(shuō)一句：“如果你是要去應聘的高管，如果一家公司找你去的人不是有影響力的人，千萬(wàn)不要加入這家公司?！?/section>第三，你要跟空降高管一起至少6個(gè)月，共同參與決策，帶他度過(guò)這段時(shí)間，不能不管不顧。第四，幫空降高管與關(guān)鍵人物建立關(guān)系。在這方面，有一家公司還有專(zhuān)門(mén)的社交補貼，用于給空降高管吃飯喝酒拉關(guān)系。第五，幫助空降高管協(xié)調一開(kāi)始的跨部門(mén)障礙。很多空降高管剛進(jìn)去，搞不清楚各部門(mén)的關(guān)系，你不能放任他，特別是前面第一年的時(shí)間，要幫他排除這些障礙。第六，幫助空降高管回顧公司歷史、使命、愿景和企業(yè)文化，這是必須要做的。第七，幫助空降高管排除老干部的障礙，有誰(shuí)反對他，你要幫他排除。第八，持續的評估和反饋。我們一般做評估和反饋，一年做一次，而對于空降高管，要三個(gè)月做一次，并且持續至少6個(gè)月到1年。第九，與融入過(guò)程結合的薪酬體系（階段性），一般是一年的時(shí)間，要根據融入的情況給他激勵。一個(gè)高管融入時(shí)間一般至少要3年，因為掌握情況，建立信任，設定期望，獲得影響力，需要時(shí)間是必然的。總之，管人才，才事無(wú)小事?？偨Y一下管人才的6個(gè)要素——管理是反人性的，人才發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的時(shí)候需要改變。不要低估標準的重要性，很多公司找錯人，是因為標準不清晰。標準不清晰，找第三方獵頭公司也一樣不行，因為獵頭公司不會(huì )給你定標準。你可以通過(guò)第三方的尋求，成功率最高的是朋友推薦。老板一定要至少學(xué)會(huì )面試技巧。你要知道問(wèn)那些問(wèn)題。費這么大的勁兒招進(jìn)來(lái)，不要低估高管存活率的問(wèn)題，失敗的比率是非常高的。*文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。主辦方簡(jiǎn)介——
領(lǐng)教工坊（ID:ClecChina）面向「中國價(jià)值創(chuàng )造型民營(yíng)企業(yè)家」，以「私人董事會(huì )」方式進(jìn)行個(gè)人領(lǐng)導力修煉，致力于成為中國民營(yíng)企業(yè)家終身學(xué)習與突破成長(cháng)的首選社區。
2019年10月27日，領(lǐng)教工坊―及優(yōu)學(xué)院舉辦「第八屆中國企業(yè)家私人董事會(huì )年會(huì )」――潛行：巨變時(shí)代的生存之道，將齊聚400名企業(yè)家在上海，共商突圍之道。
長(cháng)江商學(xué)院攜手微軟和軟銀中國資本共同發(fā)起的AI共創(chuàng )者聯(lián)盟——圖靈計劃已正式啟動(dòng)招生，面向零售/房地產(chǎn)/制造/物流等領(lǐng)域的企業(yè)領(lǐng)航人，以及AI與IOT領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新者，共同探索AI產(chǎn)業(yè)化的真實(shí)路徑。
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