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談到蘋(píng)果，我們依然能想到喬布斯逝世，這一代傳奇的隕落。那么，如果一家公司失去了富有遠見(jiàn)的CEO，會(huì )有怎樣的前程呢？似乎有大量的案例表明，這樣的公司只會(huì )漸漸失去創(chuàng )新能力，榮耀不再，而只能靠著(zhù)之前的名氣茍延殘喘。

為什么會(huì )有這樣的說(shuō)法呢？

想當年，微軟作為首屈一指的軟件供應商以不可一世的姿態(tài)跨入21世紀，然而16年后談到微軟，也只能說(shuō)，哦，這是一家軟件公司。

2000年1月，比爾·蓋茨經(jīng)營(yíng)微軟25年后將CEO一職托付給史蒂夫·鮑爾默。于是在接下來(lái)的14年，鮑爾默成了微軟的大當家。如果我們粗淺地將CEO的工作定位成提高公司的銷(xiāo)售額，那鮑爾默作為CEO簡(jiǎn)直堪稱(chēng)卓越。在他任職期間，微軟的銷(xiāo)售額翻了兩番，達到了780億美元，利潤也從90億美元飆升到220億美元，翻了一番有余。鮑爾默繼任不久，微軟陸續推出Xbox和Kinect，又完成對Skype和Yammer的兩筆大規模收購。如果微軟董事會(huì )的目標是實(shí)現公司季度收入或年收入的增長(cháng)，鮑爾默無(wú)疑是一個(gè)偉大的CEO。但是，倘若公司立志于長(cháng)期生存，持續獲益，那鮑爾默就只能說(shuō)是一個(gè)失敗的領(lǐng)導者了，因為他為了獲取短期利益，犧牲了長(cháng)遠發(fā)展的機會(huì )。

5次錯過(guò)的機遇

盡管微軟在財務(wù)方面收益顯著(zhù)，但其CEO鮑爾默并不曾理解和把握21世紀最為重要的5大技術(shù)趨勢：在搜索方面敗給谷歌；在智能手機方面敗給蘋(píng)果；在移動(dòng)操作系統方面敗給谷歌和蘋(píng)果；在數字媒體方面敗給Netflix和蘋(píng)果；在云服務(wù)方面又敗給了亞馬遜。還在20世紀時(shí)，微軟擁有95%以上的操作系統，計算機桌面上幾乎所有的產(chǎn)品均來(lái)自微軟。然而15年之后，在21世紀這個(gè)全球20億部智能手機的巨大市場(chǎng)中，微軟的移動(dòng)操作系統所占的市場(chǎng)份額只是1%。這種失誤不能等同于失去了某些市場(chǎng)，更確切的，是迷失了技術(shù)發(fā)展的趨向，像搜索技術(shù)，移動(dòng)技術(shù)和云服務(wù)等，越發(fā)成為了大眾不可或缺的服務(wù)，微軟錯過(guò)了這些技術(shù)的發(fā)展機遇，便也錯過(guò)了云集的客戶(hù)群體。但是，一個(gè)聰明絕頂的CEO為什么會(huì )一而再，再而三地錯過(guò)如此多的良機呢？

核心業(yè)務(wù)的執行與組織

這并不是因為微軟沒(méi)有搜索技術(shù)、數字媒體、移動(dòng)設備和云服務(wù)方面的頂級工程師，事實(shí)上微軟有很多這樣的項目。但問(wèn)題在于鮑爾默專(zhuān)注于公司已有的發(fā)展優(yōu)勢，將重心放在Windows 和Office業(yè)務(wù)這一塊。任何與這兩項優(yōu)勢技術(shù)沒(méi)有直接關(guān)系的項目都得不到重視，缺乏管理，也缺乏資源，結果當然是發(fā)展不起來(lái)。

對微軟來(lái)說(shuō)，在錯過(guò)的領(lǐng)域里（云服務(wù)、音樂(lè )、移動(dòng)設備、應用）奮起直追，投身于服務(wù)型公司的行列也并非不可能，但這需要一個(gè)有組織有計劃的轉型。因為服務(wù)型公司（云服務(wù)、廣告、音樂(lè )）與技術(shù)型公司的商業(yè)模式截然不同。讓一個(gè)長(cháng)期把持著(zhù)“專(zhuān)精產(chǎn)品”的公司實(shí)現轉型尤其不容易。

鮑爾默作為微軟的CEO，與微軟榮辱與共，我們說(shuō)微軟失敗了，無(wú)異于說(shuō)鮑爾默失敗了。那我們是不是可以就此斷言鮑爾默是一個(gè)失敗者呢？其實(shí)不然，鮑爾默畢業(yè)于哈佛，是世界一流的銷(xiāo)售員，個(gè)人才智是不可置否的。至于微軟的發(fā)展錯失良機，我們倒不如可以歸結為：鮑爾默接手微軟時(shí)，發(fā)展多年的微軟早已形成既定的商業(yè)模式，這個(gè)世界級的執行者繼承了這種模式，但這個(gè)風(fēng)云變幻的時(shí)代卻接受不了一成不變。微軟的商業(yè)模式在20世紀運行得非常好，但到了21世紀，固步自封的模式卻難以為繼，于是一直錯過(guò)。結果呢？微軟取得了矚目的短期收益，但遠景卻不被看好。

2014年，微軟終于宣布鮑爾默即將退休。2014年初，薩蒂亞·納德拉繼任，成為微軟的新掌門(mén)。納德拉上任后，對微軟作了一番調整，重新組織移動(dòng)設備和云業(yè)務(wù)（Azure）方面的開(kāi)發(fā)，關(guān)閉了手機業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)了Windows的隊伍，并從Windows劃分出Office和Azure團隊，獨立成部門(mén)。納德拉正以一種“不流血”的改革方式帶動(dòng)公司轉型，就算微軟很可能永遠也不會(huì )重獲它在20世紀的市場(chǎng)支配地位，但在納德拉的帶領(lǐng)下，它也不至于與市場(chǎng)脫節而黯然退出。

缺失了什么？

有遠見(jiàn)的CEO不僅要能駕馭經(jīng)過(guò)了歷史檢驗的成功的商業(yè)模式，還必須是世界級的創(chuàng )新者，并始終以產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式及客戶(hù)需求為中心。

頂級的CEO反應敏捷，并知道如何變通。他們往往能在市場(chǎng)發(fā)生變化或即將變化時(shí)對商業(yè)模式進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的調整，更有甚者，還能塑造新市場(chǎng)。他們有著(zhù)普通人無(wú)法匹敵的敏銳的洞察力，能先于普通人發(fā)現潛在的發(fā)展機會(huì )，并善于抓住時(shí)機打造新市場(chǎng)。從這種意義上說(shuō)，他們也是企業(yè)家。

談到有遠見(jiàn)的CEO，最典型的例子還是史蒂夫·喬布斯。他將蘋(píng)果從一個(gè)普通的計算機公司發(fā)展成全球屈指可數的企業(yè)。僅在2001到2008這短短幾年內，喬布斯就將公司變革了3次，2001年，蘋(píng)果商店推出iPod 和 iTunes，發(fā)展音樂(lè )業(yè)務(wù)；2007年，蘋(píng)果推出iPhone；2008年，應用商店問(wèn)世?？梢哉f(shuō)，蘋(píng)果的每次轉型都為公司的收入和利潤創(chuàng )下新高。

這些轉變不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品類(lèi)型的轉換，而是激進(jìn)的商業(yè)模式的變革，這意味著(zhù)打造新市場(chǎng)，面對新客戶(hù)，開(kāi)拓新渠道，并依照時(shí)局變幻改變公司的發(fā)展著(zhù)力點(diǎn)。在這種時(shí)候，設計變得比硬件本身更重要，只有創(chuàng )新型的領(lǐng)導者才能擔此重任。

有遠見(jiàn)的CEO深深地了解產(chǎn)品，因而從來(lái)不需要別人做任何有關(guān)公司核心產(chǎn)品的解說(shuō)。他們對于當下的客戶(hù)，行業(yè)模式及商業(yè)模式有著(zhù)自己連貫而一致的看法，在他們心里，早就對公司該如何發(fā)展想得很清楚。他們愿意花時(shí)間與客戶(hù)聊天，因而了解客戶(hù)需求；他們聽(tīng)取戰略委員會(huì )和高管人員的意見(jiàn)，因而決策英明。但通常來(lái)講，有遠見(jiàn)的CEO都不是由委員會(huì )任命的。

那為什么說(shuō)蒂姆·庫克是新一代史蒂夫·鮑爾默呢？

讓我們走進(jìn)蘋(píng)果，走近蒂姆庫克和蘋(píng)果董事會(huì )。

成功而富有魅力又具有遠見(jiàn)卓識的CEO通常都具備這樣的優(yōu)勢：他們能建立起世界級的運營(yíng)團隊，并無(wú)形秒殺其他世界級的競爭者。當然，這樣的CEO也會(huì )帶來(lái)一些問(wèn)題，一山不容二虎，由這樣有遠見(jiàn)的人帶頭，便也意味著(zhù)公司只能有一位這樣的帶頭人。于是CEO往往被一群能力出眾的執行者環(huán)繞，而敢于顛覆傳統的創(chuàng )新者卻少見(jiàn)。在喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果期間，為了實(shí)現自己的愿景，他選擇在硬件、軟件、產(chǎn)品設計、供應鏈以及產(chǎn)品制造等每個(gè)部門(mén)都安排一個(gè)強勢的運營(yíng)主管，堅定并快速而有效地執行他的既定計劃。

當這樣一位創(chuàng )始人因為離世或離職等原因離開(kāi)公司時(shí)，這些各司其職的運營(yíng)主管們便認為是時(shí)候該自己上場(chǎng)了，當然，這一切需要前CEO的祝福才顯得名正言順。在微軟，比爾·蓋茨對史蒂夫·鮑爾默委以重任；在蘋(píng)果，史蒂夫·喬布斯則明確地表示，蒂姆·庫克就是他的繼任者。

這些新任CEO繼位后，所做的第一件事往往是平息組織中的動(dòng)蕩和混亂。他們重視企業(yè)內部穩定，關(guān)注流程和執行力度。這樣做一定程度上能增強產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可預測性，但卻會(huì )陷入創(chuàng )新盡失的惡性循環(huán)。首先是一些具有創(chuàng )造性的人難以接受循規蹈矩的工作選擇離開(kāi)，其他的執行者（缺乏創(chuàng )新的老領(lǐng)導）上任高位，然后招收更多老老實(shí)實(shí)干活的員工，最后公司所剩無(wú)幾的創(chuàng )造型人才就都流失了。這種文化轉變自上而下蔓延開(kāi)來(lái)，于是一個(gè)曾經(jīng)可以改變世界的大公司最后也偃旗息鼓，歸于平淡了。

由于新任CEO們過(guò)于專(zhuān)注流程，甚至都讓人覺(jué)得“產(chǎn)品”與他們熱衷的事物和追求的方向已經(jīng)分道揚鑣了（看看Apple Watch的公告，再看看他們的產(chǎn)品演示就會(huì )深有同感）。

蒂姆·庫克擔任蘋(píng)果CEO已經(jīng)長(cháng)達5年，5年的時(shí)間足以讓蘋(píng)果改頭換面，成為庫克的公司，喬布斯的一代從此遠去。說(shuō)來(lái)也怪，蓋茨與鮑爾默，喬布斯與庫克，他們之間像似有種巧妙的平行關(guān)系。在庫克的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果的收入額翻了一番，達到2000億美元；利潤翻了一番；銀行的現金數目翻了兩番（現在是2500億美元）。另外，iPhone也在持續更新，不斷升級。然而在這5年內，唯一能拿得出手的新事物就是Apple Watch了?，F在的蘋(píng)果，縱然擁有11.5萬(wàn)名員工，卻也無(wú)法為他們的筆記本電腦和臺式電腦進(jìn)行年度的更新。

時(shí)代在前進(jìn)，新技術(shù)層出不窮，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度如此之快，從某種意義上講，蘋(píng)果必定也會(huì )遭遇微軟遇到過(guò)的挫折。但與之不同的是，蘋(píng)果巧妙地掌握了用戶(hù)界面和產(chǎn)品設計，保住了iPhone無(wú)與倫比的地位。但就谷歌和亞馬遜看來(lái)，下一波計算機產(chǎn)品必定與人工智能（AI）息息相關(guān)，屆時(shí)智能機器驅動(dòng)的應用和軟件就會(huì )擁有巨大的市場(chǎng)。

現在由語(yǔ)音控制的亞馬遜Alexa、谷歌家庭（Google Home）和谷歌助手（Google Assistant）有望成為普及產(chǎn)品，走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)。到時(shí)候人工智能將擁有對話(huà)功能，不需要以手機作為信息傳送的平臺，也可以自主完成任務(wù)。

當然，蘋(píng)果的實(shí)驗室里也有可對話(huà)式人工智能。事實(shí)上，蘋(píng)果推出Siri時(shí)，還稱(chēng)得上行業(yè)領(lǐng)先。另外，蘋(píng)果實(shí)驗室里也有自主汽車(chē)項目等。但問(wèn)題在于，專(zhuān)注于供應鏈的CEO缺乏對產(chǎn)品的熱情，他甚至都不能闡明蘋(píng)果未來(lái)該何去何從的問(wèn)題，因而也無(wú)法合理發(fā)揮自己的權力以帶動(dòng)蘋(píng)果實(shí)現商業(yè)模式轉型，并將新產(chǎn)品帶入市場(chǎng)。

董事會(huì )面臨的四大挑戰

在創(chuàng )新型領(lǐng)導離職時(shí)，微軟、蘋(píng)果以及其他類(lèi)似公司的董事會(huì )事實(shí)上都處于進(jìn)退兩難的境地，而這個(gè)時(shí)候的決策也是極具戰略性的：我們是否應該秉持傳統，銳意創(chuàng )新，并愿意承擔風(fēng)險？或者，我們應該專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展以保存優(yōu)勢，實(shí)現風(fēng)險最小化，股東利益最大化？

既是戰略性問(wèn)題，自然是不簡(jiǎn)單。上述的問(wèn)題還牽涉到另一個(gè)問(wèn)題：我們是從外部另尋一個(gè)創(chuàng )新者，還是將某個(gè)執行者培養成創(chuàng )新者，亦或是深入公司內部尋找一個(gè)創(chuàng )新者呢？

這里要提四個(gè)挑戰。史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨都持相似的觀(guān)點(diǎn)：他們都建議執行管理人員成為他們的繼任者。甚至在蓋茨看來(lái)，他和鮑爾默，喬布斯之間沒(méi)有任何區別。這些創(chuàng )意天才們集一流的執行力與敏銳的市場(chǎng)洞察力于一身，洋溢著(zhù)對產(chǎn)品和客戶(hù)的熱情，按理說(shuō)他們言論的可信度應該很高。然而歷史卻告訴我們，要在日新月異的市場(chǎng)形態(tài)中求得長(cháng)遠發(fā)展，創(chuàng )新型人才不可或缺。到底該做何選擇，是為第一個(gè)難題。

第二個(gè)難題是，如果董事會(huì )決定在公司高層選擇一位創(chuàng )新者成為公司的CEO，幾乎可以斷定的是，2號或3號候選人會(huì )因為不得志而選擇離開(kāi)。這樣一來(lái)，公司不僅失去了前任CEO，還將失去最好的執行人員。

第三個(gè)挑戰是，許多創(chuàng )新型CEO已經(jīng)與公司融為一體，成為公司品牌的一部分。21世紀的代表人物有馬克·扎克伯格等，20世紀的有亨利·福特等。這些人不僅是公司對外交往的臉面，還是公司內部決策的試金石。這些CEO離職數年后，仍舊有人在斟酌“沃爾特·迪斯尼（或史蒂夫·喬布斯、亨利·福特）究竟做了什么才如此成功？”其實(shí)，與其花時(shí)間弄清傳奇人物們過(guò)去做了些什么，倒不如想想自己應該在變化了的市場(chǎng)中做些什么。

最后，第四個(gè)難題是，隨著(zhù)公司規模的擴大，管理層越發(fā)墮落，以至于片面追求股東短期投資利益的最大化，于是公司就開(kāi)始規避風(fēng)險，保守發(fā)展而變得固步自封。尤其是大公司及其董事會(huì )，他們更害怕失去多年所得的客戶(hù)資源、市場(chǎng)份額、收入和利潤等。這種發(fā)展模式或許能穩定的市場(chǎng)中收效良好，但在信息技術(shù)如此發(fā)達的現代社會(huì )卻很難找到一席之地。

到了21世紀，讓執行類(lèi)CEO作繼任者可能是錯誤的選擇

創(chuàng )企的董事會(huì )認識到，風(fēng)險是新企業(yè)的本質(zhì)，而創(chuàng )新是它們存在的理由。他們堅信，只要客戶(hù)不流失，收入和利潤就不會(huì )下降。退一萬(wàn)步講，就算客戶(hù)流失了，也可以重新拓展新興市場(chǎng)，一切皆有可能。相比之下，大公司就比較畏首畏尾了，一個(gè)可重復和可擴展的商業(yè)模式就能用上好幾年，但這樣做無(wú)疑是在消耗股市帶來(lái)的短期股利、收入和利潤，最后變得一無(wú)所有。 在21世紀，有一個(gè)很諷刺的現象是，你將現有的產(chǎn)品把握的越緊，就越有可能被打敗。這正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）在其經(jīng)典的《創(chuàng )新者的窘境》中所闡述那樣：在一個(gè)技術(shù)或市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的行業(yè)中，顛覆性的創(chuàng )新不容忽視。

得到的教訓

創(chuàng )新CEO幾乎總是被他們的執行副總裁取代，如果他們繼承了一個(gè)強大的商業(yè)模式，收益和利潤還能實(shí)現好幾年的持續增長(cháng)。

但是，隨著(zhù)市場(chǎng)、商業(yè)模式及技術(shù)的轉變，這些執行類(lèi)的CEO卻缺乏相應的應對能力，于是更為靈活的創(chuàng )新者后來(lái)居上，成為時(shí)代的弄潮兒，而這些大公司卻只能在垂暮之年“遙想當年”了。