人人樂(lè )連鎖商業(yè)集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“人人樂(lè )”）自1996年成立以來(lái)，年銷(xiāo)售額快速增長(cháng)，憑借蜂窩式擴張戰略一舉奠定其在零售業(yè)的地位，曾獲得“中國連鎖企業(yè)30強”和“中國企業(yè)500強”等社會(huì )榮譽(yù)，并頂著(zhù)“成功實(shí)現跨區發(fā)展的零售連鎖企業(yè)”的光環(huán)于2010上市。
但是，自上市之后，人人樂(lè )的業(yè)績(jì)卻一直下滑，其經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題日益顯露：2010年凈利潤2.37億元，2011年凈利潤1.69億元，2012年虧損8961萬(wàn)元，2013年凈利潤2367萬(wàn)元，2014年人人樂(lè )關(guān)閉18家門(mén)店，全年凈利潤虧損5.89億元，2015年預計全年將虧損3.5～4.5億元。究竟是什么原因導致這家中國本土的零售超市明星企業(yè)，以如此之快速度，由盛而衰？
在中國零售業(yè)界，人人樂(lè )是一家不容忽視的本土超市企業(yè)。在深圳，人人樂(lè )是唯一一家與國際零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè )福等競爭過(guò)的本土企業(yè)。在先后同兩大零售巨頭周旋的同時(shí)，為了增強自身的競爭力，人人樂(lè )開(kāi)始了擴張之旅。1999年11月，人人樂(lè )在深圳福田開(kāi)業(yè)后，很快又在惠州開(kāi)了新門(mén)店。由此，人人樂(lè )明確了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的戰略，將中國市場(chǎng)劃分為六大區塊：華南、西南、西北、華北、東北和華東。在擴張之路上避開(kāi)競爭激烈的華東地區，立足湖南，向華北、西北市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。2000年12月，人人樂(lè )西安店開(kāi)業(yè)，此后兩年在西安又新開(kāi)了6家門(mén)店，形成了絕對優(yōu)勢，此后進(jìn)軍成都、天津等地區得到了很大發(fā)展。
人人樂(lè )的擴張策略被定義為“蜂窩式擴張”，即在進(jìn)軍一個(gè)區域中心，成熟后迅速在區域內多開(kāi)新店，以形成優(yōu)勢。就是在這種擴張模式下，人人樂(lè )在2010年1月，以每股26.98元的發(fā)行價(jià)格在深交所中小板掛牌上市，市盈率達49倍，募集資金25.74億元。憑借著(zhù)強有力的擴張戰略，人人樂(lè )獲得了巨大的成功，成為“本土超市王”。
2010年，對人人樂(lè )來(lái)說(shuō)是發(fā)展的一年，對于中國電商來(lái)說(shuō)更是重要的一年。當年，中國電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達4.5萬(wàn)億元，網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規模達到5131億元，國內網(wǎng)上通過(guò)第三方支付平臺完成的電子交易額達到10500億元，網(wǎng)上零售的用戶(hù)規模達1.58億人次。電子商務(wù)井噴式的發(fā)展對傳統零售市場(chǎng)帶來(lái)了前所未有的沖擊，為傳統零售業(yè)進(jìn)入寒冬埋下了伏筆。
根據的數據顯示，中國網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)交易規模占社會(huì )消費品零售總額從2010年的4.4%增至2011年的6.3%，2012年這一比例增至8.04%。盡管網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)占比尚低，但增長(cháng)迅猛。而零售企業(yè)的線(xiàn)下銷(xiāo)售額增速情況相當慘淡，據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )發(fā)布的數據顯示，2011年連鎖百強企業(yè)銷(xiāo)售額增幅比2010年下降0.9%，是連鎖百強統計以來(lái)銷(xiāo)售增幅最低的一年，傳統零售企業(yè)進(jìn)入了寒冬期。
很多一線(xiàn)城市的超市企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行了關(guān)店止損的策略，或者尋求新業(yè)態(tài)，甚至探索電商。人人樂(lè )在2011年雖然也開(kāi)始了電商的探索，但是卻沒(méi)有停下擴張的戰略，繼續開(kāi)了24家新店，在此前后兩年人人樂(lè )的新開(kāi)門(mén)店數量都是10家。在電商的沖擊下，激進(jìn)擴張成為人人樂(lè )虧損的導火索，最終2012年虧損近9000萬(wàn)元。
在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮沖擊的這些年里，人人樂(lè )每年都在不斷地擴張門(mén)店，但總的門(mén)店數卻沒(méi)有增加多少。開(kāi)新門(mén)店的同時(shí)關(guān)店也成為了常態(tài)化，片面地擴張地盤(pán)在電商來(lái)臨的年代里只能是飲鴆止渴。時(shí)至2014年，人人樂(lè )多達18家門(mén)店長(cháng)期虧損，造成直接損失超8440萬(wàn)元，最終只能關(guān)閉這18家門(mén)店。正所謂成也擴張，敗也擴張。
在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮的沖擊下，人人樂(lè )也嘗試進(jìn)行了一系列轉型，為何依然沒(méi)有扭轉困境？首先，我們來(lái)看看人人樂(lè )為了扭轉困境做了什么。
人人樂(lè )做了四件事：將商品聯(lián)營(yíng)改為人人樂(lè )自營(yíng)模式、大力發(fā)展生鮮商品經(jīng)營(yíng)能力、著(zhù)重發(fā)展社區超市業(yè)態(tài)、打造O2O業(yè)務(wù)。
人人樂(lè )以生鮮超市起家，最初成功的主要因素就是積極應對市場(chǎng)競爭，樹(shù)立品牌口碑才贏(yíng)得了市場(chǎng)的認可。但是人人樂(lè )為了上市而上市，大規模的開(kāi)設區域公司和門(mén)店。同時(shí)在上市之后的擴張過(guò)程中，人人樂(lè )因為內部管理出現了一定問(wèn)題，導致了大量中高層員工離職。2011年，人人樂(lè )董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業(yè)部采購中心執行總經(jīng)理王牛崽辭職，2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。除了上述公告的三位元老級人物離職，人人樂(lè )在上市公司方面，財務(wù)總監、審計部總監、人力資源部總監、監察中心總監等11人離職；區級干部方面，華南區招聘經(jīng)理、西南區人力資源總監、西北區招聘經(jīng)理等6人離職，店長(cháng)層面的離職名單也達16人。
最終，擴張過(guò)快加上人才流失嚴重，造成人人樂(lè )在全國普遍存在人才供給、商品采購能力不足，只好在大賣(mài)場(chǎng)內分區招商，還將許多類(lèi)商品的經(jīng)營(yíng)權轉交給了聯(lián)營(yíng)商戶(hù)，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。幾年下來(lái)，人人樂(lè )店內眾多區域和品類(lèi)的商品貨源采購、貨架組合定價(jià)，以及物流供應都在人人樂(lè )分散的聯(lián)營(yíng)商手中，資源分散，無(wú)法統一供應鏈。
改變當然是必不可少的，但問(wèn)題是發(fā)展生鮮市場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)變自營(yíng)的變革，很多以大賣(mài)場(chǎng)為主的超市企業(yè)早在六七年前，甚至十年前就開(kāi)始進(jìn)行了，現階段這樣的改革只能說(shuō)是人人樂(lè )回歸正軌的正確路徑，畢竟彎路已經(jīng)走了，現在走回來(lái)也是無(wú)可厚非的，想扭轉企業(yè)虧損的局面還需要一段時(shí)間的陣痛。
人人樂(lè )計劃發(fā)展社區超市，但比較同行可以發(fā)現，事實(shí)情況并不樂(lè )觀(guān)。三江購物俱樂(lè )部股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“三江購物”）成立于1995年，為浙江地區性企業(yè)，同時(shí)也是中國超市行業(yè)最早專(zhuān)注社區超市的公司，該公司2011年上市后，一直將重點(diǎn)戰略布局浙江省，該省的消費水平，和人人樂(lè )盤(pán)踞的華南地區非常接近，2013年和2014年，三江購物的營(yíng)業(yè)收入分別下降8.47%和5.23%，2015年一季度營(yíng)業(yè)收入同比下降2.31%。對比可見(jiàn)，人人樂(lè )計劃發(fā)展社區超市，但仍受零售業(yè)的大環(huán)境和格局影響，尤其仍將受到電商沖擊，此項轉型策略不能從根本上改變虧損現狀。
雖然其他改革晚了幾步，但在電商方面，人人樂(lè )早在2011年就嘗試建立了“人人樂(lè )購”網(wǎng)上商城，但是商城始終基于PC客戶(hù)端，并沒(méi)能及時(shí)向O2O業(yè)務(wù)進(jìn)行轉型。與此同時(shí)，在門(mén)店展示和物流配送方面，人人樂(lè )也僅在增城、西安、成都和天津擁有4家小規模配送中心，總面積不到30萬(wàn)平方米。在現如今線(xiàn)上線(xiàn)下電商巨頭強強聯(lián)合的背景下，人人樂(lè )試圖打造獨有的O2O業(yè)務(wù)之路還很漫長(cháng)，扭轉困境仍需時(shí)間。
亡羊尚可補牢，但是往往現實(shí)情況是船到江心補漏遲。事實(shí)顯示，人人樂(lè )很可能在很多方面如商業(yè)模式、營(yíng)銷(xiāo)思維、信息工具、戰略定位等被同行與電商這個(gè)時(shí)代甩到了后面。即便是馬上追趕，相對早早開(kāi)始轉型的其他同行，現在開(kāi)始補救的難度也已經(jīng)大大增加了。如想獲得轉型的成功，還要靜下心來(lái)仔細思考，追趕趨勢固然重要，但是切實(shí)有效的解決辦法才是關(guān)鍵。人人樂(lè )還需看清優(yōu)秀同行的動(dòng)作，再思考下一步如何走。
三江購物與京東旗下“京東到家”平臺簽署合作協(xié)議，通過(guò)合作的方式開(kāi)展O2O業(yè)務(wù)。京東將通過(guò)自有平臺在移動(dòng)客戶(hù)端、微信等渠道上為三江購物提供信息發(fā)布和商品銷(xiāo)售服務(wù)，同時(shí)在線(xiàn)上交易方面提供必要的系統和技術(shù)支持。
永輝超市股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“永輝超市”）則以定增方式,使京東通過(guò)關(guān)聯(lián)公司以43億元間接入股，雙方在電商、物流、供應鏈上進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下互補。京東在電商方面的實(shí)力不用多言，而在物流方面，京東在全國范圍內擁有7大物流中心，在43座城市運營(yíng)了143個(gè)大型倉庫，擁有3539個(gè)配送站和自提點(diǎn)，覆蓋全國范圍內的1961個(gè)區縣，強大的物流體系將極大保障永輝超市生鮮業(yè)務(wù)的物流配送。
永輝超市除了加強與電商平臺的合作，還戰略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅臺等企業(yè)，通過(guò)投資合作充分提高采購效率，降低物流成本，使企業(yè)影響力得到很大提升。2014年永輝超市營(yíng)業(yè)收入達367.69億元，同比增長(cháng)20.38%，實(shí)現凈利潤8.51億元，同比增長(cháng)18.05%。
通過(guò)對比上述兩個(gè)較為成功的案例，人人樂(lè )首先應加強與成熟電商平臺的合作，優(yōu)化供應鏈配送模式，整合線(xiàn)上線(xiàn)下資源，引入生活服務(wù)功能，打造O2O 電商平臺；其次要看清市場(chǎng)形勢，合理制定戰略，防止盲目擴張，一步一步走，集中資源優(yōu)勢發(fā)展采購、物流等體系，強化自營(yíng)模式，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)能力，加強與供應商之間的合作進(jìn)而提升企業(yè)的影響力，從而穩步發(fā)展。
＊作者系北京知本咨詢(xún)創(chuàng )業(yè)管理有限公司“500強研究院”研究員
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