文/栗學(xué)思 和君咨詢(xún)合伙人
在很多人看來(lái)，商業(yè)模式成功的方法千千萬(wàn)萬(wàn)，變幻無(wú)窮，導致商業(yè)模式失敗的因素也是難以盡數，成功商業(yè)模式各有各的成功，失敗商業(yè)模式各有各的失敗，難以分析和總結出其中的規律，因此，商業(yè)模式的成敗更多靠的是環(huán)境、運氣，而不是對商業(yè)模式規律的把握。
事實(shí)上，商業(yè)模式成功與失敗都是有規律可循的，這一規律需要在商業(yè)模式的外在環(huán)境、內在邏輯，以及商業(yè)模式基因結構與資源配置中尋找。這需要對眾多成功和失敗的商業(yè)模式進(jìn)行系統分析，以便從紛繁復雜的商業(yè)模式現象中，梳理出商業(yè)模式成敗的一般規律。找到并遵循商業(yè)模式必勝的規律，就可以打造出必勝的商業(yè)模式。
通過(guò)多年研究，作者發(fā)現成功商業(yè)模式大都遵循下列五大定律：進(jìn)入高利潤區、消除“致命短板”、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)、構筑競爭壁壘、超越客戶(hù)價(jià)值。
一、進(jìn)入高利潤區
利潤區是指商業(yè)模式在產(chǎn)業(yè)競爭五種力量作用下，企業(yè)所處價(jià)值鏈上的競爭位勢、價(jià)值區間及其未來(lái)走勢。利潤區直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務(wù)環(huán)節方面的決策，同時(shí)這些決策決定了企業(yè)盈利空間和成長(cháng)空間。由于利潤區在很大程度上決定了企業(yè)平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的方向性因素和環(huán)境因素。
說(shuō)利潤區是商業(yè)模式的方向性要素，是因為企業(yè)需要不斷跟蹤產(chǎn)業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)內部利潤區的變化，必要時(shí)果斷修正、調整商業(yè)模式，甚至轉移到新的商業(yè)模式。在很多情況下，僅僅把握住利潤區轉移的商業(yè)機會(huì )，就可以締造出優(yōu)異的商業(yè)模式，聞名世界的太陽(yáng)馬戲團，就是發(fā)現了高利潤區存在于行業(yè)邊界的規律，跨出了馬戲領(lǐng)域，通過(guò)將馬戲與百老匯的歌舞相結合，進(jìn)入了高利潤區，打造了成功的商業(yè)模式，成為加拿大的文化名片。
不在利潤區中的商業(yè)模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它過(guò)去的商業(yè)模式曾經(jīng)多么輝煌，都無(wú)法持續實(shí)現企業(yè)價(jià)值。傳統產(chǎn)業(yè)中的馬車(chē)企業(yè)，在國外曾經(jīng)輝煌過(guò)的近代交通運輸業(yè)——鐵路，柯達膠卷、諾基亞手機等，都隨著(zhù)時(shí)代的變遷被無(wú)情地淘汰。導致他們衰落的原因很多，但根本原因是產(chǎn)業(yè)利潤區發(fā)生了轉移。
因此，企業(yè)找到并進(jìn)入高利潤區，在那里持續經(jīng)營(yíng)，是商業(yè)模式制勝的第一大定律。
二、消除“致命短板”
成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)邏輯，具有健全的“七大基因”，而一個(gè)完整的商業(yè)邏輯決不能存在“致命短板”。
什么是“致命短板”？
如果以五分制來(lái)對商業(yè)模式各個(gè)基因的健康程度加以評價(jià)，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達到三分以上；如果某一個(gè)基因低于行業(yè)平均水準，就是存在“致命短板”。
“致命短板“不僅嚴重影響商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng )造能力，而且整個(gè)企業(yè)都有可能成為“致命短板”的殉葬品。
諾基亞曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它的商業(yè)模式中有多個(gè)基因占領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，應該說(shuō)具有很強的競爭優(yōu)勢。但是，這個(gè)移動(dòng)通信領(lǐng)域的巨無(wú)霸之所以在短短幾年內就陷入土崩瓦解的境地，其根本原因在于它的商業(yè)模式基因中出現了“致命短板”。
諾基亞的“致命短板”有兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品基因，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)者基因。
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機作為電話(huà)的功能顯得越來(lái)越不重要了，甚至成為移動(dòng)多媒體終端的附帶功能，而諾基亞手機使用的塞班操作系統，其致命的弱點(diǎn)恰恰在于其缺乏多媒體功能，這樣一個(gè)操作系統，顯然無(wú)法滿(mǎn)足消費者對智能手機多媒體功能的需求，產(chǎn)品功能上的缺陷成了諾基亞的“致命短板”。
諾基亞的另一“致命短板”是前任CEO埃洛普。在萬(wàn)眾期待諾基亞推出安卓手機時(shí)，埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統，讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機，最終諾基亞無(wú)力回天，被“賤賣(mài)”給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的“內鬼”毫不為過(guò)。
商業(yè)模式的兩大基因——價(jià)值載體和價(jià)值選擇都成了“致命短板”，諾基亞破產(chǎn)就在所難免了。
由此可見(jiàn)，任何一個(gè)成功的商業(yè)模式，絕對不能存在“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的第二大定律。
需要澄清的是，必勝的商業(yè)模式絕不能存在“致命短板”，但并不是說(shuō)，存在“短板”的商業(yè)模式就無(wú)法獲得成功。
任何一個(gè)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)或者管理上都存在短板，沒(méi)有短板的企業(yè)和個(gè)人都是不存在的。傳統的“木桶原理”由于沒(méi)有區分“短板”和“致命短板”的概念，不僅混淆了“短板”與“致命短板”的關(guān)系，也混淆了“短板”與“競爭優(yōu)勢”的關(guān)系，導致企業(yè)不斷地尋找經(jīng)營(yíng)上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點(diǎn)，致使企業(yè)把資源與能力投入在不斷修補“短板”上，而不是占領(lǐng)“制高點(diǎn)”上，忘記了企業(yè)的使命是憑借自身獨特優(yōu)勢，為客戶(hù)創(chuàng )造出競爭者難以替代的價(jià)值，這是“木桶原理”的致命傷。因此，傳統的“短板思維”將誤導企業(yè)放棄對競爭優(yōu)勢的追求，放棄對產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)的追求，使企業(yè)變得平庸。
對很多成長(cháng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理都是企業(yè)的短板，比爾·蓋茨創(chuàng )業(yè)時(shí)只有兩個(gè)人，談不上管理，如果他把資源投入在建立一個(gè)管理完善的公司上，而放棄了去爭取為IBM設計操作系統大單，無(wú)疑是致命的錯誤?？梢?jiàn)，與“短板”比較而言，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)并形成“競爭優(yōu)勢”顯得更加重要。
三、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)
按照傳統的經(jīng)營(yíng)管理理論，衡量一個(gè)企業(yè)成功的標準是什么？
是市場(chǎng)占有率，是市場(chǎng)領(lǐng)導地位，是利潤規模和利潤率，是品牌知名度和美譽(yù)度，是企業(yè)價(jià)值，是企業(yè)管理效率，是具有吸引力的企業(yè)文化嗎？
都是，也都不是。
因為這些指標都是結果性指標。就是說(shuō)，你做得對不對、好不好在沒(méi)有出結果之前是難以預測的，這樣的指標對評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果也許有一定價(jià)值，但對如何指導企業(yè)設計、創(chuàng )新、完善自身商業(yè)模式毫無(wú)用處，不僅毫無(wú)用處，甚至還有可能產(chǎn)生負面影響。
當一個(gè)企業(yè)在需要構建什么樣的商業(yè)模式都不甚明了的情況下，追求企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，追求利潤率，追求管理效率，追求企業(yè)品牌美譽(yù)度和知名度，都會(huì )導致企業(yè)誤入歧途，諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標，但也是在對這些指標的追求中陷入困境，這恰恰說(shuō)明這些指標不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標準。
成功的商業(yè)模式與那些落敗的商業(yè)模式相比較，一個(gè)最突出的特征，就是在一個(gè)或者多個(gè)基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領(lǐng)先，在一個(gè)或者多個(gè)領(lǐng)域占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。這是商業(yè)模式制勝的第三大定律。
“占領(lǐng)制高點(diǎn)”的價(jià)值在自然界和社會(huì )生活各個(gè)方面都得到了很好的印證。
在自然界的生態(tài)系統中，有這樣一種規律：就是每一個(gè)物種都不具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨特能力。憑借這些獨特能力，這一物種在弱肉強食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。
人類(lèi)號稱(chēng)是萬(wàn)物之靈，但是人類(lèi)的飛行能力不如蚊子，彈跳能力不如跳蚤，生育能力不如蒼蠅，奔跑能力不如老鼠，聽(tīng)力不及貓，嗅覺(jué)不及狗，團隊合作能力不及大雁等，但是這并不妨礙人類(lèi)成為生物界的王者，因為人類(lèi)具有任何其他生物不具有的發(fā)達腦力，以及發(fā)明和使用工具的高超能力。
在個(gè)人成長(cháng)中，也存在同樣的規律。邁克爾·杰克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長(cháng)相，而是因為他的音樂(lè )天賦和演唱技巧；劉翔成為運動(dòng)健將不是因為他的智慧，聰明人不會(huì )承受如此艱苦的訓練，也不是因為他的強壯，過(guò)于強壯了會(huì )影響他的敏捷性，而是因為他的堅韌與敏捷。離開(kāi)艱苦的訓練，離開(kāi)身體的敏捷與協(xié)調性，劉翔無(wú)法成為一流的運動(dòng)健將。聶衛平成為一代棋王，也僅僅是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統的機能可以肯定地說(shuō)，絕不是最出色的。
可見(jiàn)，無(wú)論是一個(gè)卓越的群體，還是一個(gè)卓越的個(gè)體，要想獲得成功，并非是在任何一個(gè)方面都出類(lèi)拔萃，而是僅僅在個(gè)別領(lǐng)域鶴立雞群?！爸聘唿c(diǎn)”使“動(dòng)物”和人取得成功的規律，同樣適用于商業(yè)模式。
《商業(yè)模式制勝》，中國經(jīng)濟出版社，點(diǎn)擊“閱讀原文”，直接購買(mǎi)。
四、構筑競爭壁壘
每一個(gè)成功的商業(yè)模式都具有強有力的競爭壁壘，否則企業(yè)利潤隨時(shí)都會(huì )喪失。股神巴菲特是最早認識到競爭壁壘對于商業(yè)模式價(jià)值的企業(yè)家之一，只不過(guò)他把商業(yè)模式的競爭壁壘比作企業(yè)的城墻。
關(guān)于商業(yè)模式有哪些競爭壁壘，巴菲特說(shuō)：“我給那些公司經(jīng)理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護好它，拒競爭者于墻外。你可以通過(guò)服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、成本、專(zhuān)利、地理位置來(lái)達到目的?！?/p>
競爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因。福運泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。
福運泉曾經(jīng)是北京市場(chǎng)第一個(gè)野酸棗汁品牌。在北京市場(chǎng)上一直占有50%以上的市場(chǎng)份額，曾經(jīng)創(chuàng )造日銷(xiāo)售20萬(wàn)元的神話(huà)。
福運泉的成功得益于它在上市初期曾經(jīng)構建了一個(gè)健全的商業(yè)模式。福運泉切入了消費需求的空白，消費需求相當強烈；廣告做得有特色，帶民間小調風(fēng)格的“野酸棗滴溜溜的圓，福運泉純天然”的廣告詞膾炙人口，家喻戶(hù)曉；上市初期的分銷(xiāo)渠道也做得不錯，有比較高的上架率；在運營(yíng)方面，福運泉嚴格遵循將篩選出的野生酸棗經(jīng)過(guò)100℃飲用水浸提棗汁的工藝。這表明福運泉占領(lǐng)了價(jià)值載體、價(jià)值傳遞、價(jià)值創(chuàng )造等諸多制高點(diǎn)。
但是，就是這樣一個(gè)占領(lǐng)了諸多產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)的公司，其輝煌卻只是曇花一現，不到兩年，公司就出現連續11個(gè)月虧損，總虧損額達500萬(wàn)元，瀕臨倒閉。
使福運泉陷入困境的原因很多，有價(jià)格高影響銷(xiāo)售的產(chǎn)品原因，有經(jīng)銷(xiāo)商利潤微薄導致經(jīng)銷(xiāo)渠道萎縮的渠道原因，但是，最根本的原因是福運泉在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下，沒(méi)有建立起強有力的競爭壁壘。
行業(yè)標準本該是福運泉最強有力的競爭壁壘，但是福運泉沒(méi)有拿起行業(yè)標準的武器，借助媒體和行業(yè)監管的力量保護自己?！捌放啤币彩歉＿\泉可資使用的武器，福運泉本可以將品牌的知名度化作產(chǎn)品的美譽(yù)度，借以塑造“真正純天然、無(wú)添加，消費者可信賴(lài)”的品牌形象。但是，這些競爭壁壘福運泉都沒(méi)有建立起來(lái)，致使其在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下陷入困境。
可見(jiàn)，僅僅由于沒(méi)有強有力的競爭壁壘，一個(gè)創(chuàng )新的商業(yè)模式，就走上了不歸路，不能不令人扼腕嘆息！
五、超越客戶(hù)價(jià)值
超越客戶(hù)價(jià)值，就是企業(yè)不僅要為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)必須實(shí)現客戶(hù)、社會(huì )與企業(yè)價(jià)值的和諧統一，這是商業(yè)模式制勝的第五大定律。
客戶(hù)價(jià)值是商業(yè)模式制勝的基礎。要實(shí)現企業(yè)本身的經(jīng)濟價(jià)值，企業(yè)必須為特定客戶(hù)創(chuàng )造滿(mǎn)足其某種特定需求的價(jià)值，比如，杯子生產(chǎn)企業(yè)需要生產(chǎn)出滿(mǎn)足特定客戶(hù)需要的杯子——例如保健杯，如果沒(méi)有特定的具有一定規模和潛力的客戶(hù)為企業(yè)的“創(chuàng )造物”埋單，企業(yè)就無(wú)法通過(guò)納稅、環(huán)境保護、創(chuàng )造就業(yè)等活動(dòng)實(shí)現其社會(huì )價(jià)值，其獲得自身價(jià)值增值的目的也會(huì )化為泡影?？梢?jiàn)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值是商業(yè)模式存在的本源和前提。
客戶(hù)價(jià)值的重要性是顯而易見(jiàn)的，但卻有很多企業(yè)盲目追求商業(yè)模式的特殊性，忽視甚至無(wú)視商業(yè)模式的客戶(hù)價(jià)值，導致商業(yè)模式陷入困境。
2007年以來(lái)，ITAT以其近乎“完美”的商業(yè)模式設計，受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、投資商的追捧，吸引了中聯(lián)集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本和美國CITADEL投資集團等據稱(chēng)高達1.2億美元的風(fēng)險投資，讓很多服裝經(jīng)營(yíng)企業(yè)艷羨不已。
然而，作為一個(gè)可持續的、健康的商業(yè)模式必須高度重視的顧客價(jià)值，卻被ITAT忘到了腦后。
服裝為顧客創(chuàng )造的無(wú)非是身份、時(shí)尚、實(shí)惠和便利這四大價(jià)值。反觀(guān)ITAT經(jīng)營(yíng)的服裝，品牌認知度較低，難以滿(mǎn)足顧客對身份的價(jià)值需求；其商業(yè)模式的定位更大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問(wèn)題，因此產(chǎn)品時(shí)尚性就大打折扣；ITAT的渠道設計和選址根本不是從目標顧客的便利性出發(fā)，相反，大多是交通不便，人流不大，市場(chǎng)不甚繁榮難以出租的商場(chǎng)，購物的便利性?xún)r(jià)值根本無(wú)從談起；入場(chǎng)企業(yè)為了降低人氣不足帶來(lái)的風(fēng)險，必然提高售價(jià)，使顧客對實(shí)惠的需求難以滿(mǎn)足。ITAT所售商品連普通百姓追求的身份、時(shí)尚、實(shí)惠、便利都做不到，其門(mén)庭冷落也就不足為怪了。不能為顧客創(chuàng )造價(jià)值的商業(yè)模式，不管如何受到資本的追捧，遲早都會(huì )曇花一現，遭到社會(huì )唾棄。果不其然ITAT兩次上市聆訊遭到否決，這一曾經(jīng)紅極一時(shí)的商業(yè)模式，最終還是偃旗息鼓了。
社會(huì )價(jià)值是商業(yè)模式制勝的保障。沒(méi)有社會(huì )價(jià)值的商業(yè)模式必將被社會(huì )所拋棄。美國著(zhù)名的會(huì )計師事務(wù)所安達信公司倒閉事件，就說(shuō)明了這一點(diǎn)。安達信創(chuàng )立于1913年，是全球五大會(huì )計師事務(wù)所之一。就是這樣一個(gè)強盛的企業(yè)，由于沒(méi)有很好地履行社會(huì )責任，忽視了企業(yè)的社會(huì )價(jià)值，遭到美國國會(huì )、司法部、證券交易委員會(huì )的調查，致使包括福特汽車(chē)、默克制藥、聯(lián)邦快遞、德?tīng)査娇展驹趦鹊?6家大客戶(hù)紛紛與安達信解除了合同，最后居然淪落到低價(jià)賣(mài)身而無(wú)人理睬的境地。安達信的敗落證明，社會(huì )價(jià)值是健康可持續商業(yè)模式必須創(chuàng )造的價(jià)值之一，不是可有可無(wú)的裝飾品。
可見(jiàn)，對于任何一個(gè)成功的商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，客戶(hù)價(jià)值、社會(huì )價(jià)值、經(jīng)濟價(jià)值一個(gè)也不能少，也就是說(shuō)必須超越客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現三大價(jià)值的統一，這是商業(yè)模式制勝的第五大定律。
商業(yè)模式必勝的五大定律，不是作者的憑空臆測，而是在分析總結眾多成功和失敗商業(yè)模式基礎上得出的科學(xué)結論，是商業(yè)模式制勝的一般規律。經(jīng)營(yíng)者遵循這五大定律，通過(guò)規劃、完善、創(chuàng )新商業(yè)模式，進(jìn)入高利潤區，及時(shí)修補商業(yè)模式的致命短板，搶占產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，構筑強有力的競爭壁壘，超越客戶(hù)價(jià)值，就一定可以打造出必勝的商業(yè)模式。
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