導語(yǔ)：
創(chuàng )建于1987年的娃哈哈，從一家小型的代售企業(yè)逐步成長(cháng)為中國的飲料巨頭。而娃哈哈的制勝之道離不開(kāi)宗慶后的其中一大法寶，那就是渠道的轉變。從單一的營(yíng)銷(xiāo)渠道，逐步滲透到各個(gè)領(lǐng)域，為了避免中間利益沖突，進(jìn)一步轉變?yōu)榛锇樾偷那莱蓡T關(guān)系，謀求與渠道成員的共存感和合作感。這就是今天值得所有中國企業(yè)學(xué)習的價(jià)值鏈共享之道。
文／陳春花（微信公眾號：春暖花開(kāi)）
在分銷(xiāo)渠道中存在著(zhù)一個(gè)非常令人困惑的現象：分銷(xiāo)渠道成員的非份需求不斷增多 。分銷(xiāo)渠道好像永遠和“得寸進(jìn)尺”連在一起。在制造商的眼里，分銷(xiāo)渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在呢？拋開(kāi)終端競爭的激烈，區域市場(chǎng)業(yè)態(tài)的變化這個(gè)原因，造成這種現象的根本原因的是：渠道設計中過(guò)于注重利益分享。
現實(shí)的分銷(xiāo)過(guò)程中，眾多的企業(yè)面臨艱難的選擇，艱難的合作讓廠(chǎng)商之間十分頭痛，如此眾多的困惑讓制造商對分銷(xiāo)渠道是又恨又愛(ài)，分銷(xiāo)渠道的困惑正是渠道設計的困惑，解決之道，我認為是：渠道設計以?xún)r(jià)值分享為核心展開(kāi)。如何做到這樣的設計的呢？關(guān)鍵是解決兩個(gè)戰略層面的問(wèn)題：
一是價(jià)值鏈總動(dòng)員：渠道成員的生存共識
在中國市場(chǎng)發(fā)展中，制造商的諸多創(chuàng )新以及產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)改善，推進(jìn)著(zhù)價(jià)值的持續增長(cháng)。而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的下游環(huán)節，比如產(chǎn)品銷(xiāo)售，則一直被視為是需要但卻是次要的活動(dòng)。人們普遍認為，在價(jià)值鏈中，只有生產(chǎn)制造才是創(chuàng )造價(jià)值的中心環(huán)節。約1996年前后，進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)階段。制造商和分銷(xiāo)商只有通過(guò)共同的分析成本和分銷(xiāo)戰略設計才能共同占領(lǐng)市場(chǎng)，它由價(jià)值鏈分析、戰略地位分析、影響價(jià)值因素分析三要素構成。
價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈，是企業(yè)在供產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程中，一系列有密切聯(lián)系的能夠創(chuàng )造出有形和無(wú)形價(jià)值的鏈式活動(dòng)。它包括下列四方面的內容：
在供應過(guò)程中，企業(yè)與供應商之間的供應鏈中創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程；
在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程中，各環(huán)節、各單位創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程；
在產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，企業(yè)與顧客的鏈式關(guān)系中創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程；
在市場(chǎng)的調查、研究、開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品的促銷(xiāo)與分銷(xiāo)等活動(dòng)中創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程。
價(jià)值鏈有三個(gè)含義；其一，企業(yè)各項活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時(shí)準確性和協(xié)調一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有著(zhù)密切的關(guān)系；其二，每項活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng )造有形的或無(wú)形的價(jià)值，如“與顧客之間的關(guān)系”這個(gè)價(jià)值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形的價(jià)值；其三，它不僅包括企業(yè)內部的各鏈式活動(dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)的外部活動(dòng)，如與供應商之間的聯(lián)系，與顧客之間的聯(lián)系等。
戰略地位分析 確定戰略地位，從長(cháng)遠來(lái)講，是企業(yè)打算逐步在顧客中樹(shù)立怎樣的形象。它可以從企業(yè)或企業(yè)的產(chǎn)品在顧客心目中的形象反映出來(lái)。而在渠道的層面上講，就是解決渠道成員各自的定位問(wèn)題。企業(yè)戰略地位的確定，無(wú)疑與企業(yè)的長(cháng)期競爭戰略有著(zhù)密切關(guān)系，更與渠道成員的長(cháng)期發(fā)展設計有關(guān)。如追求低成本先導型戰略的企業(yè)，其產(chǎn)品與其競爭對手的產(chǎn)品存在很少的差異性。因而在確定戰略地位時(shí)，以相對高質(zhì)量低價(jià)格來(lái)獲得其競爭優(yōu)勢是很重要的。而為了達到相對高質(zhì)量低價(jià)格這個(gè)目標，所要求渠道成員都能夠進(jìn)行成本管理，并形成嚴格標準的成本管理體系。相反，追求差異化競爭戰略的企業(yè)，其產(chǎn)品相對其競爭對手產(chǎn)品有很大差異性（外觀(guān)、設計、特性等方面的差異），因而應以高質(zhì)高價(jià)來(lái)獲得其競爭優(yōu)勢。而要想使其產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品產(chǎn)生差異性，建立一套支持這種戰略的渠道體系至關(guān)重要的，高質(zhì)高價(jià)同樣要求渠道成員一致保持創(chuàng )新。確定戰略地位，從某種意義上講，實(shí)際上就是確定渠道成員的顧客價(jià)值貢獻。
影響價(jià)值因素的分析 影響價(jià)值的因素很多，但大致分為兩大類(lèi)：
第一類(lèi)是與企業(yè)的“基本經(jīng)濟結構”有關(guān)的因素，可概括為四個(gè)方面：
規模大小。它可表明企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售、市場(chǎng)和產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)等方面的投資多少。
產(chǎn)品或服務(wù)的復雜性。企業(yè)向顧客能夠提供多寬范圍的系列產(chǎn)品或服務(wù)，以及供應商能夠向企業(yè)提供多寬范圍的原材料或服務(wù)。
技術(shù)（或者工藝）水平。
溝通范圍。企業(yè)與多少供應商或顧客有聯(lián)系，關(guān)系程度如何（供應商是否對企業(yè)有忠誠關(guān)系以及顧客對其產(chǎn)品是否建立了忠誠關(guān)系）。
第二類(lèi)是企業(yè)實(shí)施其競爭戰略時(shí)的有關(guān)因素，它包括下列內容：
忠誠于產(chǎn)品質(zhì)量的習慣。
全面服務(wù)的管理。
對于顧客價(jià)值是否具有導入性貢獻。
產(chǎn)品設計是否合理并容易制造。
各價(jià)值鏈是否使企業(yè)創(chuàng )值最高，尤其包括是否開(kāi)發(fā)了與供應商或顧客之間的聯(lián)系。
二是共創(chuàng )價(jià)值鏈優(yōu)勢：渠道成員的生存之道
營(yíng)銷(xiāo)渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用和消費的一整套相互依存的組織。由此可以看出營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立是為了在社會(huì )中形成一系列重要的經(jīng)濟職能，如產(chǎn)品的分銷(xiāo)、服務(wù)的傳遞、信息的溝通、資金的流動(dòng)等。從而彌合了介于生產(chǎn)者和消費者之間的時(shí)間上與空間上的距離。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)渠道是不同機構之間組織的集合體，它們同時(shí)扮演著(zhù)追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，它們之間既相互依賴(lài)，又相互排斥，從而產(chǎn)生了一種復雜的渠道關(guān)系，即既競爭又合作的關(guān)系。
1985年，波特在其著(zhù)名的《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中提出價(jià)值鏈的概念，波特將價(jià)值鏈定義為是從原材料的選取到最終產(chǎn)品送至消費者手中的一系列價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程。價(jià)值鏈作為一種分析的工具，在企業(yè)戰略分析中，已超越企業(yè)的邊界而擴展到分析供應商和分銷(xiāo)商，涵蓋了企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈分析和內部?jì)r(jià)值鏈分析。外部?jì)r(jià)值鏈分析包括供應鏈分析和顧客鏈分析；內部?jì)r(jià)值鏈分析包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)分析。一個(gè)企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng )建自己高效的價(jià)值鏈。因為企業(yè)之間的競爭不單是企業(yè)單體之間的競爭，而是企業(yè)所處的價(jià)值鏈之間的競爭。同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間應是一種戰略合作的關(guān)系，而不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。
科特勒：“制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個(gè)渠道成員的利潤?！庇捎谂c供應商競爭狀況下的ROI（投資收益率）、ROS（銷(xiāo)售利潤率）和毛利均低于沒(méi)有競爭狀況下的相應的ROI（投資收益率）、ROS（銷(xiāo)售利潤率）和毛利。因此，價(jià)值鏈競爭優(yōu)勢不僅在于價(jià)值鏈中的每一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更重要的是通過(guò)企業(yè)之間的戰略合作，塑造整個(gè)價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢。
價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢主要表現為兩個(gè)方面：成本最低；向消費者提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。成本最低不僅要求生產(chǎn)廠(chǎng)家要努力降低產(chǎn)品的成本，同時(shí)要求渠道中的每一個(gè)成員都要不斷地降低成本。 分銷(xiāo)渠道是企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈中的顧客價(jià)值部分，其關(guān)系如下： 制造商——分銷(xiāo)商——經(jīng)銷(xiāo)商——消費者，分銷(xiāo)過(guò)程不能增加產(chǎn)品本身的價(jià)值，只是通過(guò)產(chǎn)品的流通和提供的服務(wù)，提高了產(chǎn)品的附加值。從消費者角度來(lái)講，任何的分銷(xiāo)活動(dòng)均屬于非增值作用，分銷(xiāo)活動(dòng)所發(fā)生的費用只使他們付出了額外代價(jià)。分銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈的增值目的就是要盡量減少消費者付出的額外代價(jià)。
渠道成員的合作優(yōu)勢 營(yíng)銷(xiāo)渠道內部經(jīng)濟活動(dòng)的縱向安排或是渠道中的交易方式大致有三種：
可以獨立擁有和管理通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行交易的專(zhuān)業(yè)單位，這里講的是依靠市場(chǎng)交易，市場(chǎng)交易主要依賴(lài)價(jià)格機制；
獨資單位之間進(jìn)行交換的全部縱向的整合（威廉姆森，1975），這種在集團內部的交易則依賴(lài)于管理機制；
在這兩個(gè)極端的經(jīng)濟活動(dòng)形式之間存在各種不同類(lèi)型的結構，而在這其中所涉及的交易各方則通過(guò)正式的和非正式的合同安排對市場(chǎng)機制進(jìn)行調整。
經(jīng)濟學(xué)家認為企業(yè)之間通過(guò)簽訂協(xié)議或契約可以達到與一體化相似的結果。制造商和分銷(xiāo)零售商合作就是一種處于兩種極端的中間狀態(tài)。 隨著(zhù)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，渠道成員的地位也發(fā)生了變遷。中國市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)展經(jīng)歷了從重視制造商階段，到重視經(jīng)銷(xiāo)商階段，最終進(jìn)入重視消費者的階段的過(guò)程。（本文完）
結語(yǔ)：
渠道設計以?xún)r(jià)值分享為核心展開(kāi)。在設計渠道時(shí)需要注意兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是動(dòng)員整條價(jià)值鏈，達成渠道成員的生存共識；二是共創(chuàng )價(jià)值鏈優(yōu)勢，打通渠道成員的生存之道。
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