【干貨】下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是海爾

　?。▽ёx）海爾曾被公認為中國企業(yè)領(lǐng)航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否已“廉頗老矣”？中國企業(yè)家群體中唯一被稱(chēng)作“管理哲學(xué)家”的張瑞敏，能否通過(guò)“自以為非”的全面組織變革引領(lǐng)海爾繼續成為“時(shí)代的企業(yè)”？張瑞敏說(shuō)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！蔽磥?lái)的海爾是怎樣的一個(gè)形象？下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是海爾？

來(lái)源：海爾平臺

　　人們曾這樣問(wèn)：離開(kāi)了張瑞敏的海爾能走多遠？下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是海爾？而人們無(wú)需這樣問(wèn)華為。在人們看來(lái)，任正非似乎早就解決了交接班的問(wèn)題，CEO“輪值”制度，確保接班人不再成為華為的隱憂(yōu)。

　　張瑞敏和任正非分屬兩個(gè)類(lèi)型的企業(yè)家。張瑞敏更愿意向公眾傳遞海爾的正能量，而任正非則警醒華為人要看到危機。不同的視角，折射出企業(yè)領(lǐng)導人價(jià)值觀(guān)的差異。很難想象《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》如果換成《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是海爾》，會(huì )是什么樣子。

　　海爾曾被公認為中國企業(yè)領(lǐng)航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否已“廉頗老矣”？中國企業(yè)家群體中唯一被稱(chēng)作“管理哲學(xué)家”的張瑞敏，能否通過(guò)“自以為非”的全面組織變革引領(lǐng)海爾繼續成為“時(shí)代的企業(yè)”？

　　2014年，張瑞敏又提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”，并借用著(zhù)名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！在張瑞敏看來(lái)，第三次工業(yè)革命到來(lái)，企業(yè)需從人本管理時(shí)代進(jìn)入能本管理時(shí)代，而企業(yè)應變成分散型+合作型和按社區集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進(jìn)一步變革成節點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)。

　　截至2014年1月，海爾內部已形成幾百個(gè)利益共同體（海爾簡(jiǎn)稱(chēng)“利共體”）和96個(gè)小微在線(xiàn)項目（即利共體下面的孵化項目組織），并建立了30多個(gè)平臺，主要孵化內部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺上萌發(fā)。

海爾“砸組織”：要做顛覆性的事情

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界都沒(méi)有成型的管理模式、管理理論和管理工具。像海爾這樣幾萬(wàn)人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉型，風(fēng)險可以想見(jiàn)。張瑞敏對此心知肚明，“因為要做顛覆性的事情，稍有閃失就會(huì )徹底失敗?！?/span>

　　從正三角到倒三角，再到自主經(jīng)營(yíng)體，“利共體”、節點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織再到平臺型企業(yè)，每個(gè)人都是資源接口，都成為創(chuàng )客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。

　　海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，一個(gè)重要特質(zhì)是：企業(yè)無(wú)邊界，開(kāi)放再開(kāi)放。這就要求打破企業(yè)內外的所有圍墻?！叭巳硕家蔀閯?chuàng )客，這意味著(zhù)能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的人，就可以通過(guò)創(chuàng )客平臺進(jìn)來(lái)，而里邊不適應變革的人會(huì )被擠出去?！?/span>

　　海爾理解的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革，內涵是重新進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造。是從企業(yè)自身創(chuàng )造價(jià)值到商業(yè)生態(tài)系統創(chuàng )造價(jià)值。未來(lái)的商業(yè)競爭不只是個(gè)體的競爭，而是‘商業(yè)生態(tài)’和‘種群’的競爭。

　　小微、平臺生態(tài)圈……怎么讓外部的資源能主動(dòng)吸納進(jìn)來(lái)，怎么讓內部的各個(gè)節點(diǎn)（海爾每個(gè)人都是資源接口人）動(dòng)連接起來(lái)？這需要很好的頂層設計，考驗著(zhù)海爾內部最主要的三大平臺高管的制度設計能力。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，“第三次工業(yè)革命”、“大數據”等話(huà)題的背后，本質(zhì)上是一次“產(chǎn)業(yè)架構”的革命，是價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò )重新架構的過(guò)程。這也就要求我們跳出現有產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，甚至現有用戶(hù)的邊界，去思考為用戶(hù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　海爾顯然不想成為在“舊軌道”的被破壞者，而是想成為“新軌道”的創(chuàng )造者。當然風(fēng)險極大，也可能創(chuàng )著(zhù)創(chuàng )著(zhù)，把海爾給創(chuàng )沒(méi)了呢。下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是海爾？

做用戶(hù)的標準，而不是行業(yè)的標準

　　三個(gè)85后男生——李寧、李艷兵和李欣，在游戲本業(yè)界幾乎一夜成名。

　　從2013年7月到12月，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世，首發(fā)500臺售罄后，3萬(wàn)人預定；二批3000臺，20分鐘即被搶購一空，問(wèn)世僅半年便躋身京東商城游戲本銷(xiāo)量亞軍。無(wú)數網(wǎng)友驚呼，“雷神”如此強勁的勢頭大有重現當年“小米”手機萬(wàn)人搶購的神話(huà)。

　　沒(méi)人想到，它是出自海爾三個(gè)男孩兒組建的“雷神小微團隊”之手，而“雷神”上，既沒(méi)有“haier”LOGO，也非海爾生產(chǎn)?，F在它正在海爾內部孵化，開(kāi)始實(shí)現包括品牌在內的完全獨立運營(yíng)。這也讓三個(gè)大男生從海爾8萬(wàn)在冊員工中脫穎而出，成為這場(chǎng)轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)轉型的“樣本”。

　　“雷神的出現，證明了原來(lái)只長(cháng)蘋(píng)果和梨子的黑土地，經(jīng)過(guò)改良后，長(cháng)出花生來(lái)了。要好好呵護它，讓它順利成長(cháng)?！?/p>

　　既然海爾提出“無(wú)交互不分享”，讓用戶(hù)需求“倒逼”產(chǎn)品創(chuàng )新，那么就看看用戶(hù)的需求。他們想到了通過(guò)電商渠道中顧客的評價(jià)找到突破口?！拔覀冎魂P(guān)注差評，一一記錄下來(lái)?！崩顚幒屠钇G兵在電商網(wǎng)站中搜集了關(guān)于各類(lèi)型游戲本的3萬(wàn)余條差評，最后將差評結果歸納為散熱慢、易死機、藍屏、鍵長(cháng)短等13條問(wèn)題?！斑@就是我們的突破口，用戶(hù)的抱怨就是做好產(chǎn)品的最大機會(huì )?！碧崞疬@個(gè)收獲，李寧現在依然很興奮。

　　“這就給我們提出了一個(gè)挑戰，給你買(mǎi)單的是你的用戶(hù)，讓用戶(hù)滿(mǎn)意的質(zhì)量標準才是標準。所以我們要做用戶(hù)的標準，而不是行業(yè)的標準?！?/strong>李寧說(shuō)。雷神為12個(gè)用戶(hù)免費更換了無(wú)亮點(diǎn)的屏，而且承諾以后的產(chǎn)品都沒(méi)有亮點(diǎn)。這次被雷神稱(chēng)為“亮點(diǎn)的救贖”的事件，在業(yè)界造成了很大地轟動(dòng)，影響了更多的用戶(hù)對雷神品牌的信賴(lài)度，凝聚了更強的粘性。通過(guò)跟用戶(hù)交互的增多，用戶(hù)的一些話(huà)經(jīng)常會(huì )震憾到他們——“我寧愿花更多的錢(qián)去買(mǎi)一個(gè)好的產(chǎn)品，也不愿意花更少的錢(qián)去買(mǎi)一個(gè)殘次品?！毕M者與企業(yè)已經(jīng)真正的開(kāi)始了價(jià)值交互。

　　用戶(hù)的智慧太強大了，李寧他們一直感慨于此。當初，在給游戲本起品牌名字時(shí)，團隊內部的思維太發(fā)散，很長(cháng)時(shí)間都無(wú)法統一意見(jiàn)。不如交互。既然游戲本更多的用戶(hù)是游戲玩家，那就先聽(tīng)聽(tīng)他們的聲音。哥幾個(gè)“潛入”游戲工會(huì )、游戲戰隊這些群里?！案婕覀兲接懯裁疵帜軌蜃屇阈膭?dòng)?！狈捶磸蛷徒?jīng)過(guò)一個(gè)月的探討以85后為主的玩家，“雷神”誕生。不只是名字，產(chǎn)品的配置甚至定價(jià)，也是和粉絲交互出來(lái)的。李寧他們已經(jīng)愈發(fā)體會(huì )到交互的價(jià)值。

　　“2009年那會(huì )兒，在海爾內部就沒(méi)有領(lǐng)導和同事的概念了，只有‘接口人’?！崩顚幷f(shuō)，“這不單純是稱(chēng)呼的改變，而是思路上的變化?！泵總€(gè)人都是其他人的上游或下游。同為85后的李寧、李欣、李艷兵三個(gè)伙伴，都是游戲愛(ài)好者，擅長(cháng)用互聯(lián)網(wǎng)。但要讓所有的接口人，都能在同一個(gè)頻道上對話(huà)，還是經(jīng)歷了一個(gè)艱難的過(guò)程?！袄咨癫幌裥∶啄菢?，一開(kāi)始就生于互聯(lián)網(wǎng)。我看到很多同事都很努力，也希望把轉型做好，但原有的思維定式就是打不開(kāi)”。

　　就拿做產(chǎn)品網(wǎng)頁(yè)來(lái)說(shuō)，海爾原來(lái)做的網(wǎng)頁(yè)，都要是“高大上”，產(chǎn)品拍得非常華麗，有國際范兒?！爱斎?，這種效果在線(xiàn)下是非常適用的，但現在的產(chǎn)品要追求‘接地氣’路線(xiàn)?！崩顚幷f(shuō)。今年是馬年，他們就弄了一匹卡通馬，戴著(zhù)雷神LOGO的面具奔騰而出。雷神吉祥物就此誕生。起初，“接口人”認為這思路太搞怪。但李寧團隊就不厭其煩地去解釋“屌絲文化”和用戶(hù)的風(fēng)格喜好?！叭绻W(wǎng)頁(yè)上都是‘高大上’，人家看都不會(huì )看?！?/p>

　　不難想象，兩種思維的碰撞之激烈。但后來(lái)通過(guò)不斷地溝通，拿出成功樣版給“接口人”看，有時(shí)和用戶(hù)在討論時(shí)，李寧干脆把“接口人”都拉到群里來(lái)，能最直觀(guān)地看到用戶(hù)的需求。漸漸地，借用粉絲的力量，雷神在海爾內部獲得了更多的認可和支持。

轉型之路：能阻擋我們的只有我們自己

　　“企業(yè)轉型，就相當于要在原來(lái)花生地里種蔬菜。如果土壤不改變，種什么菜也活不了?！倍杻炔康霓D變，就這樣發(fā)生了。海爾的“智慧烤箱”項目，也是在交互中，凝聚了大量粉絲。

　　海爾首席顧問(wèn)楊綿綿在面試胡興民（日日順O2O總經(jīng)理）時(shí)問(wèn)過(guò)：何為好的管理？他回答是將目標和激勵做一個(gè)好的結合。楊綿綿說(shuō)：“不對。當每一個(gè)人都成為CEO時(shí)，你根本不用管理他?！?/p>

　　現在每天十幾萬(wàn)人跑到日日順網(wǎng)站注冊，人氣持續火爆，預計2014年年底注冊用戶(hù)能達到千萬(wàn)人。長(cháng)期經(jīng)營(yíng)電商事業(yè)的胡很清楚，現在網(wǎng)絡(luò )的推廣成本非常高，這種幾乎沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)成本的推廣并不多見(jiàn)。且不同于以前的電商價(jià)格戰的小打小鬧，這是一種真正的價(jià)值交互，長(cháng)此以往用戶(hù)會(huì )像信賴(lài)海爾這個(gè)品牌一樣信任日日順。

　　設計烤箱產(chǎn)品概念時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思路會(huì )是“失戀的時(shí)候應該吃什么樣的蛋糕”，“情人節應該送什么禮物”，又比如：日日順平臺如何給用戶(hù)創(chuàng )造幸福感等。他們理解的互聯(lián)網(wǎng)思路，要會(huì )更強地代入用戶(hù)的感觀(guān)或者情緒來(lái)設計交互內容。而這符合90后或者更年輕一代的思維方式，與過(guò)去海爾偏產(chǎn)品或者家庭的泛化思維有很大不同。

　　進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代，全世界都沒(méi)有成型成熟的管理模式之時(shí)，張瑞敏與很多世界級企業(yè)大師進(jìn)行探討，GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、世界知名戰略大師加里·哈默……“他還用里夫金的《第三次工業(yè)革命》、舍基的《認知盈余》、泰普斯科特的《維基經(jīng)濟學(xué)》和安德森的《創(chuàng )客》等理論反復印證了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中制造業(yè)必將迎來(lái)一次顛覆性革命的想法?！?/p>

　　網(wǎng)絡(luò )化企業(yè)，一方面體現在企業(yè)內部組織結構，在海爾是“砸掉組織”后形成的節點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織；另一方面是對待用戶(hù)供應鏈的再造。從傳統時(shí)代的大規模制造到按需設計、制造和配送的大規模定制。

　　砸掉組織變成自組織，即消滅企業(yè)中層，且不說(shuō)這樣變革的阻力有多大，單論這種群龍無(wú)首的狀態(tài)是否能保持企業(yè)的持續創(chuàng )新？海爾的明天是什么？

　　海爾的組織要從倒三角變成一張網(wǎng)，把內部扁平到不能再扁平。這涉及到海爾至少幾千人，當時(shí)整個(gè)集團分為九級，其中七級到九級都是管理層級二級經(jīng)營(yíng)體，七級5681人、八級1141人、九級以上320人，弄不好就形成一場(chǎng)地震了。

　　而從2012年12月底至今，對于海爾的中層管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論情愿與否，這場(chǎng)地震都已經(jīng)開(kāi)始。張瑞敏對員工經(jīng)常說(shuō)，能阻擋我們的只有我們自己。1996年進(jìn)海爾的PC平臺主周兆林，一步步在一場(chǎng)場(chǎng)內部革命中走來(lái)，他非常理解成績(jì)越高掌管盤(pán)子越大的人，在今天時(shí)代和企業(yè)發(fā)展節點(diǎn)上的痛苦。

　　恰如前述雷神的案例，當內部解決不了的事情，求助用戶(hù)往往無(wú)往而不利，用戶(hù)的力量是最強大的。

　　他舉了個(gè)例子，日日順向用戶(hù)承諾的“24小時(shí)限時(shí)達，超時(shí)即免單”。圍繞著(zhù)這個(gè)，一圈人動(dòng)起來(lái)了，不再推諉扯皮，所有人都是責任人，都是利益相關(guān)方。在現有的市場(chǎng)環(huán)境下提出一系列有競爭力的市場(chǎng)目標，倒逼大家去完成目標，也不失為一種解決辦法。

　　管子說(shuō)：“千里之路，不可以扶以繩?！睕](méi)有路標，不知方向的時(shí)候，是最難的，更多靠的是一種信念和信仰。

應對互聯(lián)網(wǎng)轉型，做好這四點(diǎn)

　　做小微，做創(chuàng )新孵化平臺，提倡人人都是創(chuàng )客，那么，海爾的制造業(yè)主業(yè)要荒廢或者偏廢了嗎？其實(shí)不然，正如前述提到的制造型企業(yè)要適應時(shí)代成為網(wǎng)絡(luò )化企業(yè)，需要完成用戶(hù)供應鏈的再造，實(shí)現大規模定制。

　　海爾商城CEO楊勵耕說(shuō)，他上要連接客戶(hù)端，中間要連接物流端，下要連接工廠(chǎng)端甚至研發(fā)端。因為定制化本身就是打造端到端的全流程用戶(hù)最佳體驗?！皞€(gè)性化定制的實(shí)現需要一個(gè)過(guò)程，技術(shù)、管理、市場(chǎng)組織方面不可能一夜之間實(shí)現跨越，但趨勢要求企業(yè)必須在此方面探索和實(shí)踐?！?/p>

　　因此我們會(huì )看到日日順加強建立“人車(chē)電庫網(wǎng)平臺”，加快配送流轉速度；青島海爾工廠(chǎng)進(jìn)行智能化工廠(chǎng)建設，研究如何將幾百個(gè)甚至更多的零件做成幾大模塊等，都是要把海爾的實(shí)體做強，然后通過(guò)虛實(shí)融合，為已經(jīng)到來(lái)的制造業(yè)新挑戰布局。

　　“企業(yè)如何保證持續成長(cháng)”，尤其是如何在變革環(huán)境下保持“非連續型持續成長(cháng)”，對于任何企業(yè)，都是一個(gè)緊迫而重要的命題。因此，“新軌道”和“變軌”，是很多企業(yè)都在探索和實(shí)踐的方向。

　　近來(lái)，海爾的網(wǎng)絡(luò )化戰略階段的步伐正在加快。所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉型，實(shí)際上是對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化的一種快速響應。

　　當社會(huì )生活、生產(chǎn)基礎設施發(fā)生了變化，若不能轉變將面臨被顛覆的可能。尤其當數字化的基礎設施出現，信息變得越來(lái)越透明，消費者從過(guò)去被動(dòng)接受產(chǎn)品，已經(jīng)有了越來(lái)越充分的選擇權，甚至可以參與到產(chǎn)品的設計等全流程中。

　　在網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代，企業(yè)要通過(guò)重塑企業(yè)和用戶(hù)、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和員工、企業(yè)內部層級關(guān)系來(lái)應對環(huán)境的變化。海爾大致做了這四方面應對：

　　第一，企業(yè)和用戶(hù)的關(guān)系。由于信息更透明、對稱(chēng)，用戶(hù)有了充分選擇權，要讓用戶(hù)參與到研發(fā)、設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)中，所謂“全流程并聯(lián)參與”。

　　第二，企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系?，F在是通過(guò)構建一個(gè)商業(yè)生態(tài)來(lái)創(chuàng )造一個(gè)價(jià)值體系。

　　第三，企業(yè)和員工的關(guān)系。往往一線(xiàn)員工是最了解信息，最能夠做出準確判斷的關(guān)鍵人。

　　第四，企業(yè)內部層級的變化。以往是企業(yè)領(lǐng)導的位置決定其領(lǐng)導力，現在每個(gè)人都是價(jià)值鏈上的一個(gè)“接口人”。

　　以往，在金字塔的組織結構中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時(shí)，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價(jià)值創(chuàng )造定位。有人說(shuō)海爾要消滅中層，如果中層抱著(zhù)被消滅的態(tài)度，就不能適應這種變化，那樣自然會(huì )被企業(yè)淘汰。

　　海爾的文化中有自以為非、持續變革和創(chuàng )新、開(kāi)放共贏(yíng)的特質(zhì)。在這次變革中，海爾空降經(jīng)理人增多，員工流動(dòng)加快，看起來(lái)是很暈的節奏。但當空降經(jīng)理人都是帶著(zhù)解決方案，通過(guò)“競單”“官兵互選”“高單聚高人”“超利分享”坐上這個(gè)位置時(shí)，實(shí)際上是印證組織形態(tài)是否開(kāi)放、公平和具有活力的方式。

　　人才流動(dòng)加快，文化融合問(wèn)題隨之而來(lái)。海爾在這個(gè)過(guò)程中，有各種具有很強操作性的工具和實(shí)踐，像戰略損益表、二維點(diǎn)陣圖等，都有利于進(jìn)入海爾的人去理解和實(shí)踐。當海爾提出了要做商業(yè)生態(tài)平臺型的企業(yè)后，吸引來(lái)了不同資源，大家能夠對這種新的價(jià)值觀(guān)和文化達成共識。

　　海爾提出的商業(yè)生態(tài)是平臺的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個(gè)合作的過(guò)程。當相關(guān)人（以及接口人）認同了這種商業(yè)形態(tài)、認同了平臺形式、認同了做事方式、認同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進(jìn)了文化的發(fā)展，而不是排斥和束縛了文化的演進(jìn)。

　　總有人擔心，海爾的這次變革會(huì )不會(huì )成功？事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和新商業(yè)環(huán)境下，很難講怎樣就是成功了，因為環(huán)境變化太快。企業(yè)必須不停地適應環(huán)境，保持很快的變革節奏，才能夠跟上時(shí)代或環(huán)境的變化。

　　張瑞敏說(shuō)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！蔽磥?lái)的海爾是怎樣的一個(gè)形象？下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是海爾？