組織的“去中心化”，是指企業(yè)的整套運作體系不再單單以管理者為中心，而是以員工為中心。海爾的“人單合一”、聯(lián)想讓員工做“發(fā)動(dòng)機”而不做“齒輪”、萬(wàn)科搞事業(yè)合伙人，都是“去中心化”的嘗試。作為員工，你感覺(jué)到“去中心化”大潮了嗎？
作者：王豐，轉自萬(wàn)科周刊。
■金字塔攤成餅
相信你已經(jīng)感受到企業(yè)內部的小宇宙正在發(fā)生神奇的變化：老板對員工的態(tài)度和氣多了，KPI悄然出現解凍跡象，企業(yè)中層們對手下的態(tài)度也不再像以往那樣頤指氣使、陰謀詭計，還有，組織結構扁平了，老板們時(shí)常在啾啾啾地討論學(xué)習海爾“倒三角”和海底撈一線(xiàn)員工的授權免單什么的，總之，管理專(zhuān)家把這股組織變革新潮稱(chēng)為組織的“去中心化”，就是說(shuō)，企業(yè)的整套運作體系不再單單以管理者為中心，而是以所有員工為中心。
的確，信息化把所有的人與資源都連在一起，權力由此發(fā)生轉移，組織科學(xué)鼻祖馬克斯.韋伯所定義的科層制金字塔式的組織體系正在熔化成一張扁平的“餅”，組織的“去中心化”浪潮已經(jīng)勢不可擋，企業(yè)管理的職能正在由管控向扁平化、協(xié)作式的資源服務(wù)體系演變。羅馬不是一天建成的，雖然方向已定，但演變過(guò)程并不容易，最為關(guān)鍵的挑戰是，“去中心化”過(guò)程中，員工如何洞察到變革的實(shí)質(zhì)并為之做好能力準備？
■價(jià)值觀(guān)是利劍
首先是價(jià)值觀(guān)管理。價(jià)值觀(guān)管理回答的是“方式”的問(wèn)題，也就是說(shuō)，去中心化后，KPI軟化，并非意味著(zhù)企業(yè)不再管理員工，而是要啟動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的力量幫忙員工進(jìn)行自我管理。越來(lái)越多的領(lǐng)先企業(yè)把價(jià)值觀(guān)管理上升到首要位置，并且相應地弱化了以KPI為核心的考核權重。不久前，筆者采訪(fǎng)了復星集團CEO梁信軍，梁認為，價(jià)值觀(guān)的力量已經(jīng)成為復星員工最大的約束，以前價(jià)值觀(guān)是空氣，現在則是利劍，其次才是管控制度的約束，從2014年開(kāi)始，復星實(shí)業(yè)考核高層時(shí)，針對價(jià)值觀(guān)的考核占到了50%的權重。再比如，早在2003年，阿里就把價(jià)值觀(guān)和績(jì)效考核結合起來(lái)，馬云還取消了對子公司總裁的績(jì)效考核和盈利限制，馬云認為，價(jià)值觀(guān)的力量決定了關(guān)鍵時(shí)刻你的員工是不是能堅持。2014年，阿里的形成了“四三三”考核體系，即在對管理者的考評中，40%看業(yè)務(wù)達成，30%看團隊，30%看價(jià)值觀(guān)，實(shí)質(zhì)上，團隊的凝聚力同樣來(lái)自?xún)r(jià)值觀(guān)。（GHR有一門(mén)招牌課程《職業(yè)認知與職業(yè)能力建設》可以幫助企業(yè)塑造正確的職業(yè)觀(guān)，比一般的執行力和心態(tài)類(lèi)課程效果好很多，有興趣的可以聯(lián)系加微信GHRlib或者郵件service@ghrlib.com）
■方式變革
既然價(jià)值觀(guān)管理已成趨勢，接下來(lái)的問(wèn)題是，員工要做哪些準備呢？再來(lái)看復星案例，復星把企業(yè)價(jià)值觀(guān)概括為“修身，齊家，立業(yè)，助天下”，修身就是個(gè)人及團隊的學(xué)習和進(jìn)化，齊家就是團隊協(xié)作，立業(yè)就是培養員工創(chuàng )業(yè)精神和能力，助天下就是社會(huì )責任。在這個(gè)價(jià)值觀(guān)約束或管理下，梁信這說(shuō)，打個(gè)比方，大家分處于不同團隊，現在有個(gè)事兒，甲主動(dòng)請求乙幫忙，但乙就是不幫，在復星，這種事只要出現兩次，乙是必須要被辭退的，因為他的價(jià)值觀(guān)不符合復星的團隊價(jià)值觀(guān)，在復星，別人找到你幫忙，你先不要問(wèn)是不是會(huì )有相應的激勵，而是先幫完再說(shuō)。顯然，價(jià)值觀(guān)像空氣一樣存在，但一旦應用于考核，它會(huì )立馬變成利劍，決定員工的去留，不僅如此，在招選新人過(guò)程中，復星也在價(jià)值觀(guān)方面采取了一票否決制，即如果考官發(fā)現應聘者無(wú)法融入企業(yè)價(jià)值觀(guān)，無(wú)論其他方面再好，也不能進(jìn)入復星。
其實(shí)，在去中心化的過(guò)程中，每位員工都在經(jīng)歷一場(chǎng)工作方式的革命，美國管理學(xué)者多弗·賽德曼將這種轉變描述為一種工作方式革命，比如，以前是“我能夠做”，現在是“我應該做”；以前是避免信息公開(kāi)，現在是注重透明；以前是信任有風(fēng)險，現在要把信任看做是連通世界的硬通貨，以前，你可以把聲譽(yù)不當回事，現在，聲譽(yù)是實(shí)質(zhì)，是一切，以前，你對企業(yè)文化方面持順其自然的態(tài)度，現在，企業(yè)文化需要人人參與建設，等等。
■K神與肥羅
其次是戰略。價(jià)值觀(guān)管理引導員工進(jìn)行自我管理，意味著(zhù)員工要明確自我管理的路徑，每個(gè)人都要具備自我管理的戰略。條條大路通羅馬，但有一條根本戰略是必需的，我稱(chēng)之為底線(xiàn)戰略。所謂底線(xiàn)戰略，就是在制定具體戰略之前，首先劃上一條紅線(xiàn)來(lái)界定組織或個(gè)人不做什么。
剛剛結束的世界杯，留下了一個(gè)值得沉思的問(wèn)題：同樣是36歲，為什么羅納爾多只能老態(tài)龍鐘地坐在演播間做解說(shuō)，而身姿輕盈矯健的克洛澤則在球場(chǎng)上取代200多斤體重的胖羅，成為世界杯歷史的頭號射手？原因就在于，前者采用了底線(xiàn)戰略。羅納爾多是足球天才而克洛澤不是，但克洛澤擅用底線(xiàn)戰略進(jìn)行自我管理，克洛澤永遠知道自己不做什么，他不抽煙，不喝酒，不晚于9點(diǎn)半睡覺(jué)。有一次，克洛澤剛剛與拉齊奧隊簽約，俱樂(lè )部主席想請他出去喝酒慶祝，克洛澤看了看表，拒絕了，因為快到9點(diǎn)了，他該回家睡覺(jué)。本屆世界杯德國隊奪冠后，克洛澤說(shuō)：“我很開(kāi)心能第四次參加世界杯。作為職業(yè)球員你必須放棄很多東西。我一直堅持這些規矩，所以人們才能看到現在的我。”
再來(lái)看羅納爾多，他是天才，理念是：只要能進(jìn)球就行。由于即便在最胖的時(shí)候，他也是皇馬隊進(jìn)球最多的球員，他覺(jué)得用不著(zhù)自我約束，比如，每次回巴西，他都會(huì )帶兒子去烤肉店大快朵頤，烤肉派對甚至持續5小時(shí)，再比如放縱性生活等等，日積月累，最后悔之晚矣，羅納爾多加盟皇馬時(shí)，體重僅有160斤，體脂10%，而被稱(chēng)為肥羅時(shí)，體重達240余斤，體脂高達25.3%，沒(méi)過(guò)多久，只能選擇退役。顯然，即便是天才，如果不進(jìn)行有效的自我管理，也無(wú)法笑到最后，克洛澤最終煉成K神，金童羅納爾多最終淪為肥羅，二者中間也就相隔一道底線(xiàn)。
■神奇的“不”字訣
從商業(yè)的角度講，底線(xiàn)戰略也被很多優(yōu)秀的企業(yè)應用。比如王石在創(chuàng )業(yè)之初，就為萬(wàn)科確定了一個(gè)底線(xiàn)戰略——不行賄，現在來(lái)看，這一底線(xiàn)戰略成為了萬(wàn)科發(fā)展過(guò)程中最安全的防火墻，期間很多同行都倒下了，而萬(wàn)科卻數次躲過(guò)了“冰山”。王石和郁亮還把底線(xiàn)戰略應用于體能訓練。比如王石在登山時(shí)有“四不”：不停、不休息、不吃東西、不方便。郁亮在瘦身時(shí)有“三不”：不動(dòng)刀子、不餓肚子、不吃藥，在登山時(shí)定下了“三不”目標：不受傷、不曬黑、不減重，等等。
那么，為什么底線(xiàn)戰略如此有效呢？因為它符合有效戰略的所有特征。美國管理專(zhuān)家拉姆·查蘭說(shuō)，好戰略有五個(gè)特點(diǎn)：清晰、具體、易溝通、可執行、所有人都可以讀得懂。底線(xiàn)戰略非常符合上述五條原則，“不”字訣，取消了戰略執行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰略屬性推到了極致。
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