王先生剛回國不久，想買(mǎi)一個(gè)價(jià)格在3000元左右的耳機，問(wèn)我哪兒有百思買(mǎi)。當我回答百思買(mǎi)已經(jīng)退出中國時(shí)，他的驚訝程度不亞于我聽(tīng)到他問(wèn)題時(shí)的反應。

我建議他去網(wǎng)上看看。后來(lái)他上網(wǎng)找到所有這個(gè)價(jià)位的耳機，一番了解之后，去了森海塞爾專(zhuān)賣(mài)店（因為在附近只能找到森海塞爾），體驗了一下，就在店里買(mǎi)了。雖然這樣很麻煩，但他說(shuō)，耳機這東西，不挑是不行的。

王先生不是購物達人，平時(shí)也沒(méi)有時(shí)間四處挑。之前，可能去一趟百思買(mǎi)就完事了?？墒撬€沒(méi)回國，百思買(mǎi)就已經(jīng)退出了。

初來(lái)中國，是百思買(mǎi)第一次走出北美市場(chǎng)。和其他跨國企業(yè)一樣，他穿著(zhù)西裝，拿著(zhù)名校畢業(yè)證書(shū)，態(tài)度謙和，內心驕傲，一副謙謙君子的“高富帥”形象著(zhù)實(shí)蠱惑人心。還曾有那么一群“激進(jìn)分子”，寄希望于百思買(mǎi)來(lái)改變國內的零售環(huán)境。

但這群人最后失望了，他們如今面對的依然是國美、蘇寧這些“土老大”。

來(lái)時(shí)的意氣風(fēng)發(fā)，讓離開(kāi)越發(fā)慘烈。業(yè)界早已從各方面解析了它敗走的全過(guò)程。水土不服，各種水土不服，如“買(mǎi)斷模式”水土不服，“高端定位”水土不服等等?？瓷先?，百思買(mǎi)在中國就是一個(gè)徹底的失敗者。

成功的局部

但事實(shí)上，就算在中國的整體表現不佳，百思買(mǎi)的上海徐家匯店曾以5億元的營(yíng)收列全球門(mén)店50強，并在2010年實(shí)現營(yíng)利。

上海徐家匯店是百思買(mǎi)在中國的第一家自有品牌門(mén)店，2007年1月開(kāi)業(yè)。正式開(kāi)業(yè)僅一個(gè)多月，客流量、營(yíng)業(yè)額就在百思買(mǎi)全球1100多家分店中名列前茅，超過(guò)預期效果的30%以上。

可以說(shuō)，百思買(mǎi)的目標消費者很給力！

“百思買(mǎi)對消費者定位是很準的?！痹逍请娖鹘B興公司副總經(jīng)理張加榮2006年與五星電器一同進(jìn)入百思買(mǎi)，他回憶起百思買(mǎi)時(shí)的第一句話(huà)是這么說(shuō)的，“它對消費者的研究和對消費者的關(guān)注都還是比較多，做得也比較好，超越國內任何一個(gè)企業(yè)?！?/span>

這么想的，不只有張加榮。在和百思買(mǎi)合作之初，五星電器創(chuàng )始人汪建國就曾說(shuō)，“百思買(mǎi)能給我們最直接的東西，是教我們如何對客戶(hù)進(jìn)行細分。如何找到我們的目標顧客和潛在顧客，如何與客戶(hù)進(jìn)行有效溝通，如何發(fā)現客戶(hù)的真正需求，如何實(shí)現顧客體驗，從而讓我們的顧客滿(mǎn)意?！?/span>

被百思買(mǎi)收購之前，五星電器已經(jīng)是中國第四大家電零售連鎖企業(yè)，能讓這些家電零售老兵有這番感嘆，可見(jiàn)百思買(mǎi)對客戶(hù)的研究確有獨到之處。

外界看來(lái)，百思買(mǎi)的定位可能只是“高端、精品”，但這無(wú)法概括當時(shí)百思買(mǎi)對其消費者的定位。

第一任百思買(mǎi)中國區總裁呂維民曾說(shuō)過(guò)，“如果簡(jiǎn)單地說(shuō)是中（端）高（端）低（端）。我覺(jué)得這是對中國的消費者太粗線(xiàn)條了，太輕視了”。他認為，“要根據他們的消費習慣，他們的教育背景，進(jìn)行組貨、設計店面，滿(mǎn)足他們的需要”。

百思買(mǎi)把連鎖店按顧客特征歸納成五種類(lèi)型，并給予擬人的名稱(chēng)：

Ray技術(shù)“知”家，指家長(cháng)、小孩都熟練使用并依賴(lài)IT產(chǎn)品的家庭；

Jill足球媽媽?zhuān)妇幼〗紖^，小孩文體活動(dòng)特多，忙碌接送的媽媽顧客；

Barry專(zhuān)業(yè)成人，指各類(lèi)喜歡高檔IT產(chǎn)品個(gè)人應用和享受的專(zhuān)業(yè)人士；

Buzz年輕娛樂(lè )發(fā)燒玩家；

BBFB小型公司。

分類(lèi)鑒別之后，如果說(shuō)這個(gè)店是Ray店，那公司內部就知道怎么備貨怎么服務(wù)，店內的設計和設置都有所不同，很方便居住在附近的?？?。

入主五星電器不久，百思買(mǎi)多次提出要進(jìn)行客戶(hù)調查，并要求由英國調查公司dunnhumby來(lái)負責這項工作，需花費300萬(wàn)元人民幣。時(shí)任合資公司董事長(cháng)的汪建國因價(jià)格過(guò)高反對，五星電器董事會(huì )幾次討論這個(gè)提案都被否決。到現在為止，國內也沒(méi)有哪一家家電連鎖企業(yè)愿意花巨資和精力來(lái)做這番“花拳繡腿”的工作。

但當時(shí)百思買(mǎi)卻異常堅持。不久從美國傳來(lái)消息：市場(chǎng)調查一定要進(jìn)行，但調查費用可以由百思買(mǎi)總部支付，不用合資公司承擔。之后投資了“孩子王”和“好享家”的汪建國，表示在與百思買(mǎi)合作期間，在如何研究消費者和市場(chǎng)調查方面受益良多，說(shuō)“和這群美國人合作四年，比讀MBA還有用得多”。

在上海店開(kāi)業(yè)前，百思買(mǎi)對上海當地的消費者做了詳細的研究。之后，2008年初，徐家匯店推出會(huì )員制。半年后，該店會(huì )員超過(guò)6萬(wàn)人，會(huì )員的消費總額占到了總量的4/5。VIP客戶(hù)還有固定的專(zhuān)人服務(wù)。同時(shí)，會(huì )員的購買(mǎi)行為被系統記錄之后，由dunnhumby進(jìn)行數據分析。

根據會(huì )員的購買(mǎi)行為數據分析，徐家匯店商品的陳列方式每隔幾天就會(huì )發(fā)生變化，讓客戶(hù)隨時(shí)能感覺(jué)新鮮刺激的購物環(huán)境。在優(yōu)衣庫和屈臣氏的門(mén)店中，我們經(jīng)常也能感受商品的陳列變換帶來(lái)的新鮮感。

2007年下半年，蘇寧、國美相繼在徐家匯開(kāi)出旗艦店，主打“體驗式購物”，并用價(jià)格阻擊百思買(mǎi)徐家匯店。與人們的設想相反，百思買(mǎi)內部的客流和銷(xiāo)售的監測數據表明，在國美、蘇寧落戶(hù)后，百思買(mǎi)的銷(xiāo)售額不降反升。

這多少給百思買(mǎi)賺回了些許尊嚴。

失敗的整體

在上海第一家店開(kāi)業(yè)之后的20個(gè)月當中，百思買(mǎi)自有品牌新店沒(méi)有任何動(dòng)作，五星電器也沒(méi)見(jiàn)擴大規模。

后來(lái)，在2008年下半年，百思買(mǎi)在上海開(kāi)出5家自有品牌門(mén)店，導致單店銷(xiāo)售額下降。2010年，走出上海在蘇州和杭州開(kāi)店。2011年年初，百思買(mǎi)宣布退出中國。

對于百思買(mǎi)的整體敗北，業(yè)界多數人認為是規模因素，因為發(fā)展得太慢，導致市場(chǎng)規模小，成本高企，沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢。

事實(shí)可能恰恰相反。

以百思買(mǎi)對自己的定位來(lái)看，“高端、精品”，價(jià)格不是它考慮的最重要的因素，給消費者提供最優(yōu)的服務(wù)是首要任務(wù)。這也決定了，在對降價(jià)和促銷(xiāo)敏感的中國市場(chǎng)，它的目標消費者必定不是大眾。

蜷縮在上海，導致上海的6家店相互蠶食自己本來(lái)就不大的目標顧客群。同時(shí)，在成熟商圈開(kāi)店，來(lái)得越晚，成本越高。結果是開(kāi)店越多，并不能分攤成本。

后來(lái)，百思買(mǎi)中國區總裁宋大衛對全部關(guān)店的解釋也暗示：“保留一兩家店跟保留9家，運營(yíng)所需要耗費的成本其實(shí)是差不多的?！?/span>

張加榮提到百思買(mǎi)當時(shí)的策略時(shí)說(shuō)，“當時(shí)他就要講究單店運營(yíng)效率”。這也是后來(lái)蘇寧和國美相繼提出的運營(yíng)策略。

百思買(mǎi)也曾采取快速開(kāi)店擴張的戰略，在與美國的競爭對手電路城（Circuit City）的開(kāi)店競賽中，百思買(mǎi)快速擴張到近1000家店，但經(jīng)營(yíng)利潤卻出現大幅下降。

后來(lái)，百思買(mǎi)轉變發(fā)展戰略，開(kāi)始重視資金流和負債的長(cháng)期平衡，更強調庫存管理和顧客的跟蹤服務(wù)，使得平均單店的銷(xiāo)售額約是對手的2倍，而且延保服務(wù)等業(yè)務(wù)占其利潤的50%以上。

A．O．史密斯（中國）總裁丁威在和呂維民對話(huà)當中曾說(shuō)過(guò)：“說(shuō)2007年要開(kāi)200家店，我說(shuō)它肯定是要卷鋪蓋回家的。它如果真的開(kāi)兩到四家店，它在中國實(shí)際上是非常有機會(huì )的。因為肯定是要先去學(xué)習摸索一個(gè)模式，一個(gè)盈利模式。這個(gè)盈利模式對廠(chǎng)家不是壓榨型的，這個(gè)我們是比較高興的。你不要跟我要更多的價(jià)格空間，那你的空間怎么出來(lái)，消費者又不愿意花更多的錢(qián)來(lái)買(mǎi)，那就是你提高你自己的營(yíng)運效率，模式的摸索是非常重要的?！?/span>

但不論退出是什么原因，在提高單店效益的策略上，百思買(mǎi)已經(jīng)做到了超出國內家電零售商的水平。

好“玉”誰(shuí)來(lái)當？

現任dunnhumby客戶(hù)總監的Kenneth說(shuō)：“百思買(mǎi)的退出是多方面原因，但是對客戶(hù)細分和看重服務(wù)的方向沒(méi)有錯。細分等分析、陳列、服務(wù)等，都是國美等發(fā)展的方向?！?/span>

他認為，現在消費者對消費環(huán)境的需求也在發(fā)生變化，對于顧客的細分服務(wù)，是專(zhuān)業(yè)的服務(wù)而不是Hard Sell （硬行推銷(xiāo)）?！艾F在在多渠道的影響下，并不是你擺什么我就買(mǎi)什么的?！?/span>

他舉例，“當有些日化消費者對品牌不熟悉的情況下，更多地考慮去屈臣氏，因為它給人的感覺(jué)比較專(zhuān)業(yè)，可以得到一些客觀(guān)的推薦。當他有了足夠的品牌忠誠度，他可能就直接去專(zhuān)柜買(mǎi)?！?/span>

Kenneth自己正忙于裝修他在上海的房子，挑選家具和家電是件很頭疼的事情?！耙驗槲抑浪麄儯译?、家具賣(mài)場(chǎng)）提供不了什么專(zhuān)業(yè)的建議。只有自己通過(guò)多方面先了解我要買(mǎi)的產(chǎn)品信息了?！?/span>

目前他想出幾種途徑，如：與他的家裝設計師溝通，跟有經(jīng)驗的朋友請教，以及去一個(gè)網(wǎng)上社區“籬笆網(wǎng)”了解更多家裝以及各種品牌的詳細信息，還會(huì )去一些展廳去跟各個(gè)品牌詢(xún)問(wèn)“對方的品牌為什么不好”之類(lèi)的問(wèn)題。

確實(shí)有些麻煩，但家裝這種事情，不挑也是不行的。Kenneth應該算是百思買(mǎi)的目標消費者吧，這些消費者現在只有去國美、蘇寧們了。

其實(shí)相對跨國零售商，張加榮如今更看好本土企業(yè)。經(jīng)歷了百思買(mǎi)的退出之后，他現就職于紅星美凱龍，又見(jiàn)證了競爭對手家得寶的敗走中國。

“雖然百思買(mǎi)在消費者研究上做得很細致，但這些外國零售商過(guò)來(lái)后都有一個(gè)弊端，就是希望改變消費者。消費者是不能被改變而是要慢慢影響的?！?/span>

國內這些零售商，先適應市場(chǎng)再求變，慢慢影響消費者的行為更容易成功。如國美、蘇寧，“他們總量基礎比較大，覆蓋的地域廣，就可以在不同的地域開(kāi)始嘗試。而且他們本身有求變的一個(gè)心態(tài)，不像百思買(mǎi)，是希望你改變的這樣一個(gè)心態(tài)?！?/span>

國美、蘇寧也一直在嘗試著(zhù)做些改變，國美此前嘗試過(guò)各種意義上的“高端店”，如鵬潤、新活館以及羊城3C電器奢侈品店，反響均不理想。

蘇寧也早在幾年前試水高端市場(chǎng)，推出精品形象店，在市場(chǎng)上沒(méi)有產(chǎn)生足夠的效應。如今推出的EXPO超級店，打出“逛電器店”的形式，也顯示其在改善購物環(huán)境上的嘗試。

國美的一位大區經(jīng)理說(shuō)：“現在客戶(hù)的個(gè)性化需求是肯定增加了的，尤其是大家電，他會(huì )對服務(wù)要求更多一些。有些消費檔次比較高的產(chǎn)品，更注重服務(wù)、品牌。我在廣州的友誼商城見(jiàn)到一個(gè)客戶(hù)，一次性地買(mǎi)了37萬(wàn)元的家電。我問(wèn)他為什么不去國美買(mǎi)，那邊也有高檔品牌。他說(shuō)，國美服務(wù)不好，品牌不全?！?/span>

他認為國美現有的特征，還有這十幾年打拼留下來(lái)的歷史習慣，讓它很難做到友誼商城“品牌+服務(wù)”水平。

“書(shū)生氣”的百思買(mǎi)最終從中國的“市場(chǎng)江湖”中，帶著(zhù)教訓離開(kāi)。我們本土的“江湖大佬”在如今的市場(chǎng)中，正忙于變化與適應。相對于打天下時(shí)的沖勁，如今要拖著(zhù)龐大的身軀和老大的身段來(lái)進(jìn)行改變的精細化運作，卻是更難。

呂維民在介紹百思買(mǎi)模式和國內現有的家電賣(mài)場(chǎng)模式時(shí)說(shuō)過(guò)，“我覺(jué)得存在的都是合理的，現在的家電銷(xiāo)售模式，有很多根據中國的具體情況，有很多合理的地方，而且我們也在學(xué)習這些合理的地方。但是在這個(gè)合理之上怎么繼續發(fā)展？希望我們來(lái)了，也給大家拋磚引玉，提供一個(gè)新的實(shí)驗的方式”。

不幸被他言中，如今百思買(mǎi)真成了“磚”。但愿它至少起到了“引玉”的作用。