絕大多數企業(yè)家對戰略這個(gè)詞一點(diǎn)都不陌生，但對戰略的確切含義卻存在混淆。很多人把經(jīng)營(yíng)目標當成戰略，把夢(mèng)想追求當成戰略，把點(diǎn)子策劃當成戰略，把想法思路當成戰略，結果出現了各種的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰略就意味著(zhù)放棄，說(shuō)服自己放棄很多賺快錢(qián)的機會(huì )很困難。其實(shí)，戰略意味著(zhù)聚焦，是為了聚焦而暫時(shí)放棄一些會(huì )分散精力、與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事。不明白這個(gè)道理的企業(yè)家會(huì )不停地糾結。

戰略規劃的四個(gè)原則

可以說(shuō)，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢(qián)的時(shí)代一去不復返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠也做不大。隨著(zhù)中國經(jīng)濟從高速增長(cháng)轉向中速增長(cháng)，未來(lái)十年一定是優(yōu)勝劣汰、大浪淘沙。在過(guò)去，沒(méi)有戰略也能混口飯吃，但在未來(lái)，沒(méi)有戰略的企業(yè)看不到未來(lái)、無(wú)法凝聚人心、不能形成合力，只會(huì )不斷地試錯。所以，企業(yè)的出路只有一個(gè)，那就是認清現實(shí)，從基礎工作入手，好好地梳理企業(yè)戰略，并堅持以下四項原則：以利他為基準，以營(yíng)銷(xiāo)為核心，以競爭為導向，以共識為目的。

以利他為基準是讓企業(yè)家回到經(jīng)營(yíng)企業(yè)的原點(diǎn)，即明確企業(yè)存在的價(jià)值是：要么幫助客戶(hù)提高幸福指數，要么降低痛苦指數。換句話(huà)說(shuō)，必須有其獨到的價(jià)值來(lái)幫助客戶(hù)，否則企業(yè)的存在沒(méi)有任何意義。一個(gè)老板只有樹(shù)立了明確的利他理念，企業(yè)才會(huì )有生命力，才能贏(yíng)得客戶(hù)的尊重和信任，老板才能從商人晉升到企業(yè)家。

以營(yíng)銷(xiāo)為核心是讓企業(yè)從推銷(xiāo)模式上升到營(yíng)銷(xiāo)模式，即從發(fā)現、識別消費者未被滿(mǎn)足的需求入手，進(jìn)行深入細致的市場(chǎng)調研，尋找產(chǎn)品（和服務(wù)）創(chuàng )新的源泉；同時(shí)，根據客戶(hù)未被滿(mǎn)足的需求進(jìn)行有針對性的客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )新，從而給消費者帶來(lái)與眾不同的差異化體驗和價(jià)值，成為有個(gè)性、有特色、令人尊敬的品牌。

以競爭為導向是讓企業(yè)有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位，即在選定的目標市場(chǎng)上出類(lèi)拔萃、鶴立雞群，給小眾化的目標客戶(hù)一個(gè)非買(mǎi)我們品牌產(chǎn)品（或服務(wù)）不可的理由，成為目標客戶(hù)的首選。任何戰略規劃如果沒(méi)有把競爭要素加進(jìn)來(lái)，沒(méi)有針對競爭對手的分析和對策，都是不完整的。

以共識為目的是讓老板與高管、中層就企業(yè)未來(lái)5年的發(fā)展方向、目標、戰略、戰術(shù)和監控五個(gè)層面達成共識，讓大家發(fā)自?xún)刃牡卣J同、喜歡公司的戰略規劃，看清未來(lái)，知道到那時(shí)自己能得到什么，能成為什么。一個(gè)沒(méi)有共同愿景和使命的團隊是沒(méi)有戰斗力的烏合之眾。

戰略是成功的邏輯

可以說(shuō)，戰略規劃是一套內外溝通的文件，用來(lái)清楚地表達企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯，即我為什么會(huì )成功，依據是什么。能向員工說(shuō)明這個(gè)邏輯，就會(huì )贏(yíng)得員工的支持和全身心的投入；能向用戶(hù)說(shuō)明這個(gè)邏輯，就會(huì )得到客戶(hù)的偏愛(ài)和信賴(lài)；能向投資者說(shuō)明這個(gè)邏輯，就會(huì )贏(yíng)得投資者的青睞。

戰略是什么

要成功需要有“夢(mèng)想”，更需要有“邏輯”。沒(méi)有邏輯的企業(yè)和個(gè)人，是不會(huì )“夢(mèng)想成真”的，除非瞎貓碰上死耗子。很多企業(yè)家都誤把夢(mèng)想當戰略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問(wèn)題。

戰略到底是什么？我認為戰略就是實(shí)現目標的邏輯，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過(guò)什么方式來(lái)實(shí)現目標，階段性的里程碑計劃是什么，實(shí)現目標的前提條件和邊界條件是什么，實(shí)現企業(yè)目標的成功要素是什么，面臨的挑戰又是什么，企業(yè)存在哪些潛在的問(wèn)題與風(fēng)險，如何解決這些問(wèn)題，等等。要理解什么是成功的邏輯，必須先理解什么叫戰略，否則就會(huì )停留在機會(huì )主義的成功階段：在市場(chǎng)大環(huán)境好的時(shí)候，大家都賺錢(qián)，蒸蒸日上；當市場(chǎng)大環(huán)境不好的時(shí)候，大家都虧損，走下坡路。

我們說(shuō)，戰略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場(chǎng)環(huán)境、競爭格局描述出來(lái)，把本企業(yè)到那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)描述出來(lái)，然后根據我們所期望的狀態(tài)去倒推。

為什么需要戰略

多少年來(lái)，在社會(huì )大環(huán)境的影響下，中國人已經(jīng)習慣了學(xué)習別人，成為別人。從小到大，我們都是在“向XX學(xué)習”的環(huán)境中走過(guò)來(lái)的，抄襲、模仿、山寨成了中國市場(chǎng)的主流。發(fā)達國家的企業(yè)則截然相反：幾乎每一家企業(yè)都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶(hù)我跟別人不一樣在哪里；一般說(shuō)來(lái)別人做什么自己就不去做，如果要做，也一定會(huì )找到差異化要素；而自己做什么，就希望設置壁壘阻止別人跟進(jìn)，這樣一來(lái)，每一家企業(yè)都有自己的地盤(pán)，都可以過(guò)上舒服日子。

戰略是為了讓中小企業(yè)明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個(gè)相對狹小的市場(chǎng)上站穩腳跟，成為小市場(chǎng)上的主導者。

什么階段需要做戰略

創(chuàng )業(yè)成功后的企業(yè)在生存期是無(wú)法談戰略的，這個(gè)階段企業(yè)工作的重點(diǎn)就是讓自己活下去。等企業(yè)的業(yè)務(wù)穩定下來(lái)，就要盡快把經(jīng)營(yíng)模式、思路和方法固化下來(lái)，把成功的邏輯總結出來(lái)，使之成為可復制的體系。所有的大企業(yè)都是從中小企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，為什么有的發(fā)展成了大企業(yè)，有的永遠是中小企業(yè)？核心問(wèn)題就是戰略二字。因此，過(guò)了生存期的中小企業(yè)就不得不思考戰略規劃的問(wèn)題。一個(gè)中小企業(yè)沒(méi)有戰略就無(wú)法聚焦，在資源有限的情況下不聚焦就不可能在某個(gè)細分市場(chǎng)成為龍頭老大，更不要說(shuō)成為行業(yè)老大。

企業(yè)小的時(shí)候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情親力親為也能照顧過(guò)來(lái)。當企業(yè)大到一定程度時(shí)，老辦法就失靈了。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，管理一個(gè)排和管理一個(gè)師肯定不能用同樣的方法。到了高速發(fā)展期，生存不再是問(wèn)題，發(fā)展成為核心話(huà)題，這時(shí)候企業(yè)就要把未來(lái)5年的戰略梳理出來(lái)，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關(guān)系。有了清晰的戰略規劃，大家就知道往哪個(gè)方向使勁，幾年之后企業(yè)能發(fā)展成什么樣，在企業(yè)戰略里自己部門(mén)扮演什么角色，部門(mén)間的配合自然會(huì )更默契。

誰(shuí)來(lái)做戰略

戰略規劃絕不是老板一個(gè)人的事，更不是老板做好了強行灌輸給部下，因為沒(méi)有幾個(gè)老板是戰略規劃方面的專(zhuān)家，不可能依靠自己的力量完成一套系統的戰略規劃。老板所能做的就是對未來(lái)市場(chǎng)做出前瞻性的預判，把自己對未來(lái)市場(chǎng)格局的看法，對行業(yè)發(fā)展趨勢的走向與高管團隊分享，指明前進(jìn)的方向。然后老板與整個(gè)高管團隊一道，按照科學(xué)的方法論，進(jìn)行深入細致的市場(chǎng)調研、客戶(hù)分析、競爭分析，并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調研、分析、總結，最后在有實(shí)戰經(jīng)驗的外部咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下一起完成戰略規劃。

以前那種自上而下發(fā)號施令的模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了，如果老板親自參與處理公司內每一項決策的話(huà)，企業(yè)不可能做大做強?？坷习逡粋€(gè)人的個(gè)體智商不可能在錯綜復雜的市場(chǎng)上贏(yíng)得競爭，必須依靠企業(yè)的組織智商，靠一支能打硬仗的團隊。如果當高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱(chēng)職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應該做什么，是給老板提供解決方案的。

從哪里入手

戰略規劃從分析市場(chǎng)機會(huì )入手，可以分成三個(gè)階段：第一階段是打地基，即明確企業(yè)為哪部分人服務(wù)，我們希望在目標客戶(hù)心目中占據什么位置，目標客戶(hù)非買(mǎi)不可的理由是什么，我們的競爭對手是誰(shuí)；第二階段是蓋房子，把完整產(chǎn)品清晰地描述出來(lái)，把企業(yè)5年后要達成的目標清晰化，把建立競爭優(yōu)勢的路徑設計好，把商業(yè)模式想透徹；第三階段是內裝修，即把戰略任務(wù)分解成一個(gè)個(gè)戰術(shù)動(dòng)作，落實(shí)責任人，明確考核標準和考評時(shí)間。

總之，戰略探討的是企業(yè)未來(lái)5年的發(fā)展問(wèn)題，而不是今年和明年的生存問(wèn)題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡(jiǎn)單地去生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品；是強調品牌的特色和個(gè)性，而不是強調產(chǎn)品的功能和價(jià)格；是通過(guò)低調的“地下工作”來(lái)尋找產(chǎn)品創(chuàng )新的源泉，而不是通過(guò)高調的“舞臺表演”來(lái)促銷(xiāo)產(chǎn)品。企業(yè)總體戰略明確后，就要讓各職能部門(mén)根據總體戰略去制訂自己的實(shí)施計劃，并協(xié)同其他職能部門(mén)完成跨部門(mén)的協(xié)作。

如何規劃并落地

制訂戰略規劃的過(guò)程與戰略規劃書(shū)的結構并不是完全一致的，如果照貓畫(huà)虎就會(huì )誤入歧途。那么，戰略規劃從哪里入手呢？通常說(shuō)來(lái)我們可以把戰略規劃分成七個(gè)階段。

第一階段：市場(chǎng)與用戶(hù)分析。一個(gè)企業(yè)如果不了解其市場(chǎng)和用戶(hù)，是很難生存下去的。深入細致的市場(chǎng)和用戶(hù)分析是整個(gè)戰略規劃的基礎，因為后面幾步均以市場(chǎng)和用戶(hù)分析的結論作為前提，所以是重中之重。

第二階段：競爭對手分析。目的是了解誰(shuí)是現有的、直接的競爭對手，誰(shuí)是將來(lái)有可能加入的潛在競爭對手，對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構成威脅的替代品是什么？

第三階段：理想的完整產(chǎn)品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來(lái)探討目標客戶(hù)最希望的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樣。當然，這里所說(shuō)的產(chǎn)品指的是完整產(chǎn)品而不僅僅是核心產(chǎn)品，包括服務(wù)和體驗。

第四階段：企業(yè)的長(cháng)遠目標與發(fā)展方向。一旦企業(yè)掌握了市場(chǎng)和用戶(hù)需求，同時(shí)也了解了競爭狀況，以及對用戶(hù)來(lái)說(shuō)最理想的產(chǎn)品是什么樣，就很容易明確本企業(yè)的市場(chǎng)定位。也就是說(shuō)，企業(yè)存在的價(jià)值是什么，企業(yè)的長(cháng)遠目標和發(fā)展方向是什么，形成通俗易懂的一段話(huà)。

第五階段：成功要素分析。在制訂企業(yè)戰略的過(guò)程中，一旦目標確定下來(lái)，就要從正反兩個(gè)方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實(shí)現目標，制約企業(yè)實(shí)現目標的障礙是什么，有哪些潛在的問(wèn)題與風(fēng)險，企業(yè)的應變措施分別是什么。

第六階段：組織架構設計與財務(wù)分析。戰略明確之后，就要有組織上的保障，通過(guò)排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關(guān)系，明確誰(shuí)是誰(shuí)的內部客戶(hù)。然后，將未來(lái)5年的人力資源成本計算出來(lái)，為綜合財務(wù)分析和投資回報分析奠定基礎。

第七階段：第一年的戰術(shù)實(shí)施計劃。要把戰略分解成具體的動(dòng)作，明確下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀(guān)的計劃變成具體的動(dòng)作，成為可以衡量、監督、檢查的行為，并落實(shí)到具體的責任人，這樣才有希望完美地執行。