如果你說(shuō)一家企業(yè)沒(méi)有戰略，那個(gè)老板一定不高興，好像是對他過(guò)去很多年經(jīng)營(yíng)成功的一種否定，是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一種蔑視。但事實(shí)的確如此，因為絕大多數老板都對“戰略”二字有誤解，并不了解其內涵。
五年前我被邀請給一家企業(yè)做戰略規劃的培訓，開(kāi)場(chǎng)前跟那家企業(yè)的老板打了一個(gè)招呼，然后我就開(kāi)始講。到了中午吃飯的時(shí)候，老板和人力資源總監單獨跟我在一起吃飯，老板說(shuō)了幾句話(huà)：“高老師，你安排一下時(shí)間，盡快來(lái)幫我們做一個(gè)戰略規劃，我不跟你討價(jià)還價(jià)，你說(shuō)多少就是多少?！碑敃r(shí)我聽(tīng)了并沒(méi)有當真，因為早上剛剛見(jiàn)了第一面，三個(gè)小時(shí)后就決定了要做戰略規劃咨詢(xún)，有點(diǎn)太突然了。但一星期之后果然簽了合同，我就開(kāi)始幫這家企業(yè)做戰略規劃。
等到跟他們的管理人員混熟了，我才得知事情的來(lái)龍去脈。原來(lái)在我去講課前，這家公司請了一家咨詢(xún)公司做其他方面的咨詢(xún)，整體感覺(jué)很不錯，因為企業(yè)很健康，各項指標基本正常，可是最后總結時(shí)得出一個(gè)結論，企業(yè)沒(méi)有清晰的戰略，令老板很不爽。因為這家企業(yè)在行業(yè)內是龍頭老大，從創(chuàng )業(yè)到那時(shí)一直做得非常成功，得到了市場(chǎng)和客戶(hù)的認同，怎么叫沒(méi)有清晰的戰略？于是老板要求人力資源總監，找一個(gè)能把戰略講清楚的人來(lái)給他們的高管團隊做培訓，他倒要聽(tīng)一下，到底真正意義上的戰略是什么。當他聽(tīng)我講了半天以后，才發(fā)現我所講的戰略與他過(guò)去所理解的戰略真的不一樣，于是二話(huà)不說(shuō)馬上就開(kāi)始做戰略規劃，幫他們設計未來(lái)五年的發(fā)展戰略。
國內像這種經(jīng)營(yíng)很成功，卻未必有清晰戰略的企業(yè)很多。過(guò)去這些年，中國經(jīng)濟高速成長(cháng)，大家都趕上了好時(shí)候，即使沒(méi)有戰略也能混口飯吃。但是說(shuō)句難聽(tīng)的話(huà)，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢(qián)的時(shí)代一去不復返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠也做不大，隨著(zhù)中國經(jīng)濟從高速增長(cháng)轉向中速增長(cháng)，未來(lái)十年一定是優(yōu)勝劣汰，大浪淘沙。在中國，一個(gè)非常典型的問(wèn)題就是很多企業(yè)都處于“重戰術(shù)，輕戰略”的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上的戰略的掌控。
◎ 誤把“想法”和“夢(mèng)想”當戰略
人們常說(shuō)，“有夢(mèng)想就有希望”。此話(huà)不錯，但是“有希望”并不意味著(zhù)希望能夠“成真”，甚至說(shuō)大多數希望都不會(huì )成為現實(shí)。因為要成功，需要有“夢(mèng)想”，更需要有“邏輯”。沒(méi)有“邏輯”的企業(yè)和個(gè)人，是不會(huì )“夢(mèng)想成真”的，除非運氣好的不得了，瞎貓碰上了死耗子?？梢哉f(shuō)，幾乎每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人都想成功，但是為什么社會(huì )上成功者總是少數，甚至是極少數？因為大多數人盡管有“夢(mèng)想”，卻沒(méi)有找到成功的“邏輯”，即不具備成功的前提條件，或者沒(méi)有清楚地找到成功的必要條件。
我們不妨從日常生活中的一些簡(jiǎn)單例子談起。比如說(shuō)大學(xué)生想找一份好工作，比如說(shuō)經(jīng)理人希望自己的薪水每?jì)赡昴芊环?，比如說(shuō)創(chuàng )業(yè)者希望把握好市場(chǎng)機會(huì )，能找到風(fēng)險投資，或者能成為千萬(wàn)富翁。這都是很多人正常的“夢(mèng)想”，那么如何才能實(shí)現呢？天天做夢(mèng)是解決不了問(wèn)題的。我們只有知道了實(shí)現目標的前提條件和必要條件，能做到逆向思維，根據目標來(lái)配置資源、制訂計劃，才能明確成功的“邏輯”，才有希望從偶然成功走向必然成功。這個(gè)“成功的邏輯”對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)就叫戰略，而這種尋找企業(yè)“成功邏輯”的過(guò)程就叫做頂層設計。
由于企業(yè)缺失頂層設計，很多企業(yè)家都誤把“夢(mèng)想”當戰略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問(wèn)題，它是影響中國企業(yè)騰飛的主要障礙。我們走訪(fǎng)一些企業(yè)家的時(shí)候，經(jīng)常問(wèn)這樣兩個(gè)問(wèn)題:您的企業(yè)有戰略嗎？您的戰略是什么？調查結果令人震驚，因為99％的人認為自己的企業(yè)有戰略，可是他們心目中的戰略卻只是一些“想法”，或者說(shuō)是目標和追求，即“想干什么”，比如希望公司五年內營(yíng)業(yè)額達到多少，比如希望用幾年的時(shí)間進(jìn)入行業(yè)前三名，比如希望開(kāi)拓國際市場(chǎng),等等，這些是戰略嗎？當然不是，這些都是“想法”，或者我們所說(shuō)的“夢(mèng)想”。
“戰略”這個(gè)詞對于絕大多數企業(yè)家來(lái)說(shuō)一點(diǎn)都不陌生，但是它的確切含義到底是什么卻非?；煜?，很多人誤把經(jīng)營(yíng)目標當成了戰略，把夢(mèng)想追求當成了戰略，把點(diǎn)子策劃當成了戰略，把想法思路當成了戰略，結果才出現了這樣那樣的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰略就意味著(zhù)放棄，說(shuō)服自己放棄很多賺快錢(qián)的機會(huì )很困難，不舍得。
那么戰略到底是什么？
第一，它是基于對未來(lái)五年行業(yè)發(fā)展趨勢的前瞻性預判。你要對未來(lái)市場(chǎng)進(jìn)行分析，把握好市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，知道消費者的需求會(huì )往哪個(gè)方向轉移，防止跑偏，更不要與大勢相背離。這就要求我們認真地回答幾個(gè)問(wèn)題：未來(lái)五年市場(chǎng)會(huì )朝著(zhù)哪個(gè)方向轉化？未來(lái)五年市場(chǎng)上將會(huì )發(fā)生哪些事情？消費者的關(guān)注點(diǎn)會(huì )轉向哪些要素？很多人都認為“計劃趕不上變化”，這是不會(huì )做計劃的人給自己找的借口，因為好的計劃一定是預見(jiàn)到可能的各種變化，并根據這些變化來(lái)制訂計劃，一個(gè)不考慮變化的計劃是毫無(wú)意義的。
第二，戰略意味著(zhù)聚焦。為了聚焦，你要暫時(shí)放棄一些會(huì )分散精力，與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事，避免“揀了芝麻丟了西瓜”，讓自己懂得如何放棄，從此不再糾結。要知道每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同時(shí)做很多項目，必須有一個(gè)先后順序和優(yōu)先級，必須把好鋼用在刀刃上，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰，在局部市場(chǎng)形成相對優(yōu)勢，抓住一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)，形成突破口，建立根據地。
第三，戰略是一個(gè)帶有階段性里程碑的實(shí)施計劃。它探討的是路徑問(wèn)題，是一個(gè)作戰地圖的概念，即把如何實(shí)現目標，分幾步走，先做什么后做什么想清楚，做好規劃，然后一步一步地去落實(shí)。戰略不是一個(gè)虛無(wú)縹緲的概念，不是一個(gè)激動(dòng)人心的目標，而是非常務(wù)實(shí)、非?，F實(shí)的做法。所以每一項戰略任務(wù)都必須有明確的責任人，評估標準，評估時(shí)間，評估人等。
第四，戰略是針對競爭對手而設計的，是為了壯大自己，削弱敵人。如果連自己的競爭對手到底是誰(shuí)都弄不清楚，怎么可能設計戰略？要知道，并不是生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)就是競爭對手，明確競爭對手的前提是有目標市場(chǎng)的概念。即企業(yè)首先要明確自己為哪部分人服務(wù)，自己選定的小眾化群體是哪個(gè),然后看看誰(shuí)跟自己爭奪這個(gè)目標客戶(hù)群體，這才是真正的競爭對手?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有小眾化的概念，企業(yè)很難界定誰(shuí)是競爭對手。
因此這里所說(shuō)的戰略，可能與很多人所理解的戰略完全不同。我所說(shuō)的真正的戰略，應具有以下幾個(gè)特征：
首先，戰略的目標是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競爭對手描述；
其次，戰略就是進(jìn)行若干項選擇，明確企業(yè)的目標客戶(hù)群和產(chǎn)品的差異化定位等；
最后，戰略是實(shí)現目標的計劃，強調的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法論，有明確的里程碑和檢查站。
◎ 企業(yè)戰略缺失的4大表象
頭痛醫頭、腳痛醫腳從表面上看是對的，但是很多時(shí)候卻不能解決根本問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么？對于沒(méi)有任何經(jīng)驗也不曾看過(guò)醫生的普通人來(lái)說(shuō)，有幾個(gè)人會(huì )想到可能是頸椎出了毛??？幾年前我被檢查出來(lái)是頸椎病時(shí)，才明白了這個(gè)道理，原來(lái)手指麻僅是表面現象，而導致這個(gè)現象的原因是頸椎出了問(wèn)題。
同樣的道理，現在很多企業(yè)的執行力不夠，業(yè)績(jì)下滑，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期很長(cháng)，團隊配合不好，表面上看這些問(wèn)題互不相干，其實(shí)背后都有一個(gè)共同的原因，就是戰略的缺失。
表象之一：執行力不夠
這是民營(yíng)企業(yè)的老板和高管們與我溝通時(shí)最經(jīng)常談?wù)摰囊粋€(gè)熱門(mén)話(huà)題，因為很多企業(yè)家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無(wú)法落地，很多事情強調了很多次，也嘗試了幾次，結果都是無(wú)疾而終，不了了之。這令企業(yè)家和高管們非常失望，以為是企業(yè)的執行力出了問(wèn)題，于是找講執行力的老師來(lái)做培訓，讓員工看執行力的書(shū)，大會(huì )小會(huì )都強調執行力，但是結果卻不盡如人意。
在中國，一個(gè)非常典型的問(wèn)題就是很多企業(yè)都處于重戰術(shù)、輕戰略的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上的戰略的掌控。
幾年前，“執行力”曾經(jīng)風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，各種書(shū)籍、各種光盤(pán)、各種培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之后，結果如何呢？中國企業(yè)的執行力真的提高了嗎？顯然沒(méi)有！很多人只是在管理字典里多了一個(gè)“執行力”的概念而已。我認為，中國企業(yè)現在還沒(méi)有到談?wù)搱绦辛Φ碾A段，因為談?wù)搱绦辛Φ那疤釛l件是企業(yè)要有清晰的戰略，即執行的人要明白執行什么,為什么要執行，執行了有什么好處?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法是沒(méi)有意義的，所以執行力并不會(huì )單獨存在。
其實(shí)，執行力的提高涉及幾個(gè)方面的問(wèn)題。
首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長(cháng)，而不是爬坡，所以隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著(zhù)提升，要從量變到質(zhì)變，這時(shí)候就不得不否定很多過(guò)去給公司帶來(lái)成功的一些做法。
其次，老板和高管的想法不是每個(gè)普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過(guò)“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰術(shù)，而這個(gè)“翻譯”的工作就是戰略設計。
最后，執行力來(lái)自員工發(fā)自?xún)刃牡恼J同，知道為什么而戰，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實(shí)。
所以說(shuō)，沒(méi)有真正意義上的戰略，就必然沒(méi)有執行力。遺憾的是，很多人都把執行力簡(jiǎn)單地理解為“聽(tīng)話(huà)”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。
表象之二：業(yè)績(jì)下滑
由于大多數企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，廣告戰、價(jià)格戰、關(guān)系戰成為必然。表面上看是銷(xiāo)售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉局面，試圖通過(guò)打造“狼性團隊”來(lái)提高戰斗力，一時(shí)間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實(shí)，銷(xiāo)售力不夠是戰略缺失的表象，當一個(gè)企業(yè)沒(méi)有清晰的戰略的時(shí)候，產(chǎn)品就沒(méi)有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團隊”都不可能把一個(gè)沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品說(shuō)成是有價(jià)值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶(hù)給迷惑了，但是客戶(hù)早晚有清醒的那一天，到那時(shí)，企業(yè)必定要面臨客戶(hù)的流失。
所以一家企業(yè)要想從根本上解決業(yè)績(jì)下滑的問(wèn)題，就要有明確的、科學(xué)的戰略規劃，回歸到營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)和基礎，在產(chǎn)品定位和競爭力上下功夫。忽視產(chǎn)品力而只在銷(xiāo)售力上做文章是本末倒置，事倍功半。
從1996年開(kāi)始，這樣的話(huà)我已經(jīng)講了十多年了：企業(yè)要想提高競爭力，必須有一支獨立于銷(xiāo)售部門(mén)之外的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式從推銷(xiāo)上升到營(yíng)銷(xiāo)，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，掌握主動(dòng)權和主導權。所以戰略規劃是推動(dòng)市場(chǎng)部建設的起點(diǎn)。
表象之三：研發(fā)與銷(xiāo)售脫節
研發(fā)團隊與銷(xiāo)售團隊隸屬于不同的分管領(lǐng)導，各有各的目標和想法，各有各的計劃和流程，兩者缺少交集。結果會(huì )導致各種問(wèn)題，比如：研發(fā)團隊主導并強力推動(dòng)的產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員不愿意賣(mài)，或者賣(mài)不動(dòng)；銷(xiāo)售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng )意研發(fā)團隊卻做不出來(lái)，或者研發(fā)團隊按照銷(xiāo)售人員的要求做出來(lái)了，產(chǎn)品卻達不到要求，銷(xiāo)量達不到預期；新產(chǎn)品的研發(fā)周期過(guò)長(cháng)，錯過(guò)了市場(chǎng)上的機會(huì )窗口；企業(yè)的產(chǎn)品數量越來(lái)越多，但是真正暢銷(xiāo)的品種卻很少。
這一切都是因為缺乏頂層設計而導致的普遍問(wèn)題。頂層設計的作用之一就是把不同部門(mén)之間的關(guān)系理順，讓各個(gè)部門(mén)為了企業(yè)共同的目標而戰，用共同的計劃來(lái)推動(dòng)工作，用協(xié)作的方式來(lái)開(kāi)展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業(yè)有了頂層設計，也就有了真正意義上的戰略，企業(yè)就可以打造一個(gè)（或幾個(gè)）產(chǎn)品研發(fā)平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，降低采購與開(kāi)發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩定性和品質(zhì)，明確未來(lái)3～5年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路線(xiàn)圖。
表象之四：部門(mén)之間扯皮現象嚴重
團隊配合意識差，很多問(wèn)題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決。因為傳統的組織架構設計就是這樣運作的，不同的職能隸屬于不同的分管領(lǐng)導，大家很容易互相不買(mǎi)賬，各自為政，令老板頭疼。
有些人認為，這是因為企業(yè)越大員工越自私，所以有必要通過(guò)嚴格的規章制度來(lái)約束大家，或者通過(guò)各種監控手段給員工施加壓力，逼大家就范；有些企業(yè)則寄希望于通過(guò)團隊合作訓練來(lái)改善部門(mén)之間的合作關(guān)系，通過(guò)洗腦讓大家改變思想。其實(shí)，部門(mén)之間不配合是因為大家的利益不一致，無(wú)法形成合力。
要想解決這個(gè)問(wèn)題，就要通過(guò)清晰的戰略規劃，把大家的利益綁在一起，唯有這樣大家才會(huì )明白：幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經(jīng)地義的事情，這就要求企業(yè)正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的總體利益有機地結合起來(lái)，讓員工為了自私的個(gè)人目的而努力奮斗，這樣才能實(shí)現雙贏(yíng)。通過(guò)規范化的流程幫助每個(gè)人實(shí)現個(gè)人目標，讓每個(gè)人都能夠看到，一旦公司戰略實(shí)現了，個(gè)人有什么好處。
所以說(shuō)員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來(lái)的情況下只能是當一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設計、清晰戰略的企業(yè)則會(huì )凝聚人心，讓大家為了共同的目標而通力合作。
◎ 很多人都習慣于“從前往后看”
在中國大家已經(jīng)習慣了“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。對于環(huán)境不熟悉、情況不了解的事情，只能以身試水、摸索著(zhù)走一步看一步，等逐步摸清情況后再想辦法安全涉水，好像這樣做最穩妥。
其實(shí)，這是中國人在傳統教育方式影響下形成的“從前往后看”的思維習慣，即根據自己現在有什么資源，決定做多大的事情，而且是走一步看一步，不斷摸索著(zhù)進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化。這種思維邏輯造就了一大批機會(huì )型的成功企業(yè)。西方人的思維方式則是“從后往前看”，即把目標設定清楚之后不斷問(wèn)自己：什么情況下能夠達到目標？如果想達到目標，就目前情況來(lái)看，缺什么資源？資源在哪里？如何去配置資源？所以這是一種“逆向思維”模式，以達到目標為關(guān)注點(diǎn)。
兩種思維方式?jīng)]有什么對錯之分，但是就目前的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境來(lái)說(shuō)，“從后往前看”的思維方式顯然占據了上風(fēng)，因為更加擁有主動(dòng)權和主導權。
這里有一個(gè)案例。
很多年以前，我幫一家知名的微波爐企業(yè)做培訓時(shí)，與這家公司的老總談到了如何提高微波爐的市場(chǎng)占有率，如何提高微波爐在家庭里的利用率。當時(shí)的客觀(guān)事實(shí)是，微波爐的使用量趕不上電磁爐的使用量，因為大家把微波爐當做熱飯的工具，而把電磁爐當做烹調的工具，兩者的定位不同。我當時(shí)曾經(jīng)用“從后往前看”的方式反問(wèn)過(guò)這家公司的老總：在什么情況下微波爐的銷(xiāo)量可以與電磁爐持平，甚至超過(guò)電磁爐？如何才能做到？
表面上看，企業(yè)無(wú)力改變用戶(hù)的消費習慣，無(wú)法勸說(shuō)用戶(hù)把微波爐當做烹調的工具，但其實(shí)這里存在一個(gè)思維誤區，如果大家能夠“從后往前看”，就會(huì )走出困境。不妨這樣假設一下：當超市里到處都是微波爐專(zhuān)用食品，尤其是各種各樣的半成品，大家買(mǎi)回家按照規定的溫度和時(shí)間去加熱，一個(gè)美味的紅燒肉、獅子頭等菜肴就做好了，會(huì )是什么感覺(jué)？對于那些家里沒(méi)有保姆，小兩口又不會(huì )做飯，同時(shí)也不想整天在外面吃飯的人來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)非常好的選擇。
遺憾的是這么多年過(guò)去了，市場(chǎng)環(huán)境依然沒(méi)有發(fā)生大的變化。因為生產(chǎn)微波爐的企業(yè)給自己的定位就是家用電器制造商，并沒(méi)有站在用戶(hù)的立場(chǎng)上去考慮問(wèn)題，去整合生物鏈，自然就不會(huì )涉足微波爐食品行業(yè)。大家不妨問(wèn)自己，蘋(píng)果公司是什么行業(yè)的？很多人的第一反應是IT行業(yè)，可是它卻提供音樂(lè )、視頻、游戲、通訊、娛樂(lè )、教育等多項服務(wù)?！罢驹谟脩?hù)立場(chǎng)看問(wèn)題”這句話(huà)說(shuō)起來(lái)很容易，做起來(lái)卻很難。千萬(wàn)不要把自己的手腳捆住，更不要把自己的定位搞錯。
當然，企業(yè)頂層設計最大的價(jià)值就是讓大家學(xué)會(huì )“從后往前看”，即把終點(diǎn)想清楚了才開(kāi)始去做，把問(wèn)題想透徹了才開(kāi)始去做。記得1990年我剛剛擔任市場(chǎng)部經(jīng)理不久參加公司的新經(jīng)理培訓，當初的中國惠普總裁一再給我們強調這樣一個(gè)理念：看書(shū)、看電影是從前往后看，而經(jīng)營(yíng)企業(yè)是從后往前看。這與中國人提倡的“摸著(zhù)石頭過(guò)河”是截然相反的理念，這也是中國企業(yè)與跨國公司最本質(zhì)的分別，那就是思維方式的不同。
可以說(shuō)，思維方式的不同導致了經(jīng)營(yíng)模式的不同、工作方法的不同。舉例來(lái)說(shuō)，同樣是遇到困難和挑戰，很多人的第一反應是找一個(gè)理由和借口去說(shuō)服上司，告訴領(lǐng)導這個(gè)問(wèn)題解決不了，沒(méi)有辦法，除非上司能給出好辦法。而受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的經(jīng)理人會(huì )反復問(wèn)自己：什么情況下能？然后按照從后往前看的思維邏輯，給上司提供若干套方案供選擇。這樣一來(lái)經(jīng)理人的積極性和主動(dòng)性被調動(dòng)出來(lái)，而上司的工作變成了做選擇題，自然就簡(jiǎn)單了很多，輕松了很多。
這種思維方式和工作方式不是天生就會(huì )的，是訓練出來(lái)的，而企業(yè)頂層設計的過(guò)程就是推動(dòng)思維方式轉變的最佳途徑，即用潛移默化的方式讓大家心服口服，自己說(shuō)服自己，從而形成一支有戰斗力的團隊。
聯(lián)系客服
